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最給力的激勵員工方法
很多領導認為，企業為員工支付薪水，員工為企業效力，這是天經地義的事，還談什么激勵員工?問題在于，企業雇傭的不是一雙手，而是一個人，這個人是否足夠積極主動，企業的績效是很不一樣的。激勵大有必要!
最給力的激勵員工方法 1
有人認為，薪水是最好的激勵手段。但經驗表明，對于基層員工，薪水可能是一個有效的激勵手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用了。而且，人們看得不僅僅是絕對薪酬，還會比較薪酬的相對值，看公司的價值評估體系是否公平。公司要明確價值主張，并建立完整的薪酬制度，形成一個相互依存的薪酬體系，確保薪酬體系有激勵作用。
要真正解決員工的激勵問題，就要先弄明白員工的動機和驅動力。哈佛商學院現任院長尼廷.諾里亞和另外兩位哈佛商學院教授撰寫的《員工激勵的“四力模型”》認為：人的感情驅動力可以分為四種：1、獲取，即獲得經濟和社會地位等東西;2、結合，即與個人和群體建立聯系;3、理解，即了解我們周圍的世界;4、防御，即抵御外部威脅和推動正義。
要想充分激勵員工，管理者就必須同時滿足所有四個驅動力。具體而言，獲取驅動力最容易通過組織的獎勵制度得到滿足;要滿足結合驅動力，就要建立一種促進團隊合作、協作、開放和友誼的文化;要滿足理解驅動力，最好設計出有意義、有樂趣且具有挑戰性的崗位;要滿足防御驅動力，這需要設計公正、可信、透明的績效管理和資源配置流程。
同時滿足四種驅動力不是件容易的事，很少有管理者能同時滿足這四點。作為一個團隊的領導者，很多事情可能是你無能為力的，但還是可以營造一個相對不錯的小環境。比如說，員工雖不指望自己的頂頭上司對公司的整體獎勵制度、文化、崗位設計或管理體制施加重大影響，但這位頂頭上司可以在表彰、認可和任務選派上，把獎勵與員工表現掛鉤。
還有一個更實用的辦法。哈佛商學院教授特蕾莎.阿馬比爾和作家史蒂文.克雷默經過十幾年的'努力，深入研究了上萬條創意性項目團隊成員的工作日志，在此基礎上揭示了其中的奧秘：“每天在有意義的工作中取得進展的成就感，是激勵員工的關鍵。”因此，如果把管理重點放在工作進展和員工管理上，更容易讓員工有成就感，提高組織的績效。
管理者要提供“催化劑”和“營養劑”，以推動項目取得進展。所謂“催化劑”，就是能為工作提供支持的行為，包括設立清晰的目標、容許自主性、提供充分的資源和時間、為工作提供協助、以開放心態從工作成敗中學習，等等。所謂“營養劑”，就是指人與人之間相互支持的行為，例如對他人表示尊重和認可，給予鼓勵或精神安慰，建立歸屬感，等等。
管理者要通過支持員工，并推動他們在有意義的工作中日益取得進展，從而改善員工的工作心理。為了要保持員工的內驅力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現出基本的尊重和體諒，他們自然就會產生創造卓越業績所必需的情感、驅動力和感知，將注意力放在對工作改進上。
最給力的激勵員工方法 2
在影樓工作中，我們經常會遇到這樣的問題，就是如何讓自己的員工和團隊充滿激情，有很高的生產效率?
雖然老板都要找到聰明，充滿活力，有創新精神的員工，但這是可遇而不可求的。而另一方面，要讓員工永遠保持激情不是容易的事情，尤其當他們在努力一段時間以后，卻沒有看到任何令他們滿意的結果時，他們會產生倦怠。很多時候，老板們最容易想到的激勵方法是金錢，但是讓他們苦惱的時，有的時候，金錢的激勵也常常失效。有些公司，如google，就是給員工每周有20%的工作時間去自我支配，這些時間內，google的員工完成了他們的夢想，而這些夢想的成果也極大地幫助了google產品的豐富，以及利潤的提升。可以說，gmail，google News等都是來自這種激勵的結果。暢銷書作家 Daniel Pink把google的這種激勵模式叫做“內在激勵”。
雖然內在激勵的成功案例讓我們興奮不已，但是并不代表只有內在激勵是最好的激勵模式。很多人需要金錢，或需要職務，或需要獎勵，或需要靈活時間等。每個人的.差異性決定了每個人的需要也是不同的，也許激勵方式也應該因人而異。以下是美國作者Geil Browning根據不同的人，總結的10種不同的激勵方式，這里我和大家進行分享。
1.分析型的人。他們希望了解這個項目是有價值的，他們的工作會最后的成功帶來不同。他們需要一個在某些領域特別擅長的領導，他們相信這個領導的特長會使整個團隊受益。他們更希望得到與他們的貢獻相當的回報。如果他們獨自做了大量工作，不要認為你獎勵整個團隊，他們會高興。
2.天生“架構型”的人。他們想了解他們的工作幫助了公司進步。他們希望有一個做事有條不紊，有能力，對細節處理好的領導。用一種針對任務的特定方式，他們希望得到書面，或者及時的態度的回報。所以一封鼓勵的郵件是和他們交流的方式。
3.人際型的人。他們希望感受到自己的價值，他們所作的對這個項目有影響。他們寧愿對哪些對他們能力表現出信心的領導多做事情。他們希望得到一個發自內心的個人性手勢作為回報。如果你的個人喜好是書面交流，送一張親手寫的便條給這個特別的人際型的員工。
4.創新型的人。他們必須理解這個原因。對他們而言，一個宏偉藍圖比一個導向命令更有意義。他們喜歡一些非傳統的，充滿想象的事情作為回報。比如一個表達你敬意的古怪徽章就很有意義。
5.安靜的員工。他們不需要大量的那種忽悠，但是他們喜歡私下的，一對一的鼓勵。
6.喜歡表達的人。當這個項目被公開討論，或者大家可以參與的時候，他們感覺更受激勵。他們喜歡宏大的、正式的公共認可。
7. 維護和平者。他們希望每個人都朝同一方向前進。他們從不要求回報和認知。所以這由你決定回報什么。
8.嚴厲的驅動者。他們是獨立的思考者。如果他們與你意見一致，他們會被極大的激勵。他們會讓你知道，他們喜歡什么額外報酬。無論這是什么，他們希望立刻得到。
9.那些注意力在員工成員的人，他們必須對領導和項目有信心，否則他們的激勵會很麻煩。他們想事先知道他們會得到何種回報。一定要使他們確信無論什么承諾，你都會堅持到底。
10.靈活的人。他們和團隊相處很好。只要這個項目不和他們的道德和信仰相抵觸，任何一種認同，他們都會非常高興。
當然，除了正確的激勵以外，作為領導者，還必須做到公平、公正。仔細觀察你的團隊成員之間的每種弱聯系。如果你的團隊中有一個懶人，他做的比別人少，卻可以僥幸逃脫不受懲罰，那么這個人一定會對別人的激勵有極大的削弱。也許這就是中國的古話，“一顆老鼠屎壞了一窩粥。”
最給力的激勵員工方法 3
目標明確以后，企業就可以：
1.為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富于挑戰。接下來便是：
2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
在項目、任務的實施的整個過場中，企業應當：
3 .為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業必須：
4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。因為公司應當：
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復。有人做過一項調查，讓1500名員工身處不同工作環境，以求找出有效的激勵因素。研究表明，最有效的`因素之一就是：
6.當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，經理應該：
7.寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發員工渴求成功的欲望，經理應該：
8.當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員，應當：
9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經理要：
10.經常與手下員工保持聯系。學者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：
11.了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：
12.以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該：
13.制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標?最終員工會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：
14.洋溢社區般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發揮最大作用:
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
上面這些方法其實并沒有什么創新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。
最給力的激勵員工方法 4
（一）與薪酬相關的激勵
與薪酬激勵相關的兩個原則：
1、 合理性原則
（1） 與市場薪酬水平比較有競爭力
（2） 浮動工資部分可以有效地激勵員工，使員工利益與公司利益掛鉤
（3） 設定的目標可完成性在合理范圍內
比如，根據市場行情，可以對員工薪酬進行測算，制定合理的目標獎金水平。
比如薪酬水平定在50%，也就是說每月大約有50%的人能夠100%完成銷售目標。
2、 公平性原則
（1） 同一崗位相同級別的員工之間的公平性
（2） 不同崗位同一級別的員工之間的公平性。比如銷售經理和市場經理
（3） 任務完成的認定
（4） 直屬主管評價的準確性和有效性
3、 效率性原則
（1） 員工的利益與公司利益掛鉤
（2） 提高員工的工作積極性
（3） 穩定員工
（4） 保證企業利潤率的實現
一、銷售人員薪酬結構——底薪+提成
（銷售及項目類崗位適用）
Step1：制定員工等級劃分
劃分依據：
1、 依據工作年限劃分
2、 依據以往業績劃分
3、 依據以往工作經歷劃分
劃分結果：
1、 促銷員
2、 銷售代表
3、 高級銷售代表
4、 小區銷售經理
5、 大區銷售經理
6、 區域銷售總監
劃分結果供參考，可依據實際公司業務范圍進行劃分，也可以按照客戶種類進行劃分，比如渠道銷售經理，大客戶銷售經理等。
Setp2：根據員工等級，確定底薪
底薪一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本
底薪占總薪酬（底薪+目標獎金）的比例可以參考行業一般標準，一般不多于總薪酬的1/2
Step3：和員工簽訂績效任務書
根據員工的等級，在績效任務書中約定員工月度任務目標以及目標獎金（100%完成任務應得的獎金）。
一般員工月度任務目標的`確定，與公司的銷售目標掛鉤，為完成公司銷售目標服務。 這部分薪酬屬于浮動支出的成本，與公司利潤有聯系。
Step4：每月定期由員工直屬主管給員工銷售情況打分
每月可以由直屬主管給員工核算銷售業績，提成=目標獎金*完成率
同時，還可以請直屬主管反饋員工工作表現，比如工作積極性，態度，解決問題的能力等。這些情況也可以與員工績效掛鉤。
Step5：根據員工每月銷售情況計算員工每月銷售獎金（提成）
提成=目標獎金*完成率
Step6：員工底薪+提成=月工資
另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業應付部分。
企業應付社保=員工社保基數*32%（包括養老+失業+工傷+生育+醫療）
企業應付住房=員工住房基數*12%
二、技術人員薪酬結構——基本工資+崗位獎金
（后勤及服務性崗位適用）
Step1：制定員工等級劃分
劃分依據：
1、 依據學歷劃分
2、 依據工作年限劃分
3、 依據以往工作經歷劃分
4、 依據取得認證劃分
劃分結果：
1、 初級技術員
2、 中級技術員
3、 技術經理/項目經理
4、 技術總監
劃分結果供參考，可依據實際公司業務情況進行劃分。
Setp2：根據員工等級，確定基本工資
基本工資一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本
基本工資占總薪酬（基本工資+崗位獎金）的比例可以參考行業一般標準，一般不少于總薪酬的1/2
Step3：和員工簽訂績效任務書
根據員工的等級，在績效任務書中約定員工的工作任務內容、質量要求（差錯率，完成率等）、態度要求（客戶投訴率）等，同時約定目標獎金。
一般員工月度績效目標的確定，與員工崗位說明書相關，與公司業務完成情況掛鉤。
這部分薪酬屬于浮動支出的成本。
Step4：每月定期由員工直屬主管給員工工作表現情況打分
每月（每季度）請直屬主管依據員工簽訂的績效任務書反饋員工工作表現情況。
打分的依據就是績效任務書，績效任務書不僅要寫明需要完成什么任務（員工工作崗位說明書），還有寫明完成到什么情況算是合格，什么情況是不合格。
Step5：根據員工每月工作表現計算員工每月崗位獎金
崗位獎金=目標獎金*分數（由員工直屬主管依據績效任務書確定）
Step6：員工基本工資+崗位獎金=月工資
另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業應付部分。
企業應付社保=員工社保基數*32%（包括養老+失業+工傷+生育+醫療）
企業應付住房=員工住房基數*12%
當然，根據不同行業不同的公司類型，還可以豐富不同崗位的薪酬結構，比如可以增加各種補助，補貼，津貼等，還可以在現有獎金以外增加其他獎金，用以衡量員工工作不同方面的表現。比如季度獎金，半年獎，年終獎，三年獎，五年獎，年功獎（主要是鼓勵穩定的員工）等
三、企業高管薪酬結構——年薪制
（二）與福利相關的激勵
一、有福利成本支出的福利
1、補充醫療保障
2、節日/生日禮物
3、員工活動（比如運動會，電影票，春游秋游，部門聚會）
4、帶薪年假、帶薪病假
5、費用報銷（通訊費，供暖費，交通費等）——銷售人員的費用報銷可以考慮與銷售目標的完成情況掛鉤
6、企業年金
7、股權激勵
二、無福利成本/福利成本支出較小的福利
1、表彰、樹立榜樣
2、企業內部培訓
3、適度授權
4、企業內部加強溝通，領導鼓舞士氣
5、提拔內部人才
6、創造內部良性競爭的環境
7、良好的內部員工職業生涯規劃
最給力的激勵員工方法 5
一、設立明確的目標
設立明確的目標是激勵員工的第一步。員工需要知道自己的工作目標是什么，以便能夠明確努力的方向和目標。企業可以通過與員工進行溝通，確保員工對工作目標有清晰的理解，并制定可衡量的目標，以便員工能夠根據自己的表現進行自我評估。
二、制定可衡量的指標
制定可衡量的指標是績效考核的基礎。企業需要根據員工的職責和工作內容，確定適當的指標來衡量員工的績效。這些指標可以是量化的，如銷售額、客戶滿意度等，也可以是定性的，如團隊合作、創新能力等。關鍵在于確保這些指標能夠客觀地反映員工的工作表現。
三、提供獎勵與認可
獎勵與認可是激勵員工的重要手段。企業可以通過設立績效獎金、提供晉升機會、頒發榮譽證書等方式，對表現優秀的員工進行獎勵與認可。此外，及時表達對員工的贊賞和肯定，也是激勵員工的重要方式。這些獎勵與認可可以增強員工的歸屬感和自豪感，進而提高他們的工作動力和績效。
四、提供培訓與發展機會
提供培訓與發展機會是激勵員工的有效手段之一。員工希望能夠不斷學習和成長，因此，企業可以為員工提供各種培訓和學習機會，以幫助他們提升自己的和知識水平。此外，企業還可以為員工提供晉升和職業發展的機會，讓員工能夠看到自己的未來發展路徑，從而增強他們的`工作動力和積極性。
五、建立有效的反饋機制
建立有效的反饋機制是激勵員工的關鍵。員工需要及時了解自己的工作表現，以便能夠及時調整和改進。企業可以通過定期的、360度評估、定期的一對一溝通等方式，向員工提供有針對性的反饋和建議。同時，也需要鼓勵員工提出自己的意見和建議，以便能夠更好地滿足員工的需求和期望。
六、總結與展望
通過績效考核激勵員工是提高員工績效和工作動力的重要手段。企業可以通過設立明確的目標、制定可衡量的指標、提供獎勵與認可、提供培訓與發展機會以及建立有效的反饋機制等方式，激勵員工積極主動地投入到工作中，提升工作績效和工作動力。未來，企業還可以探索更多創新的激勵方式，以不斷激發員工的潛力和創造力，實現共贏的目標。
最給力的激勵員工方法 6
1.要做好激勵，第一要做到三要素法(即標準、制約和責任)。
標準和制約實際上還是屬于控制的范圍，責任屬于激勵。其實標準、制約和責任就是西方管理學所講的PDCA循環，就是凡事有結果，多做小循環。標準、制約和責任也是個循環，定了標準就要檢查，檢查就要有獎罰。
激勵的本質是什么?激勵的本質是對所做的事情進行有始有終的跟進和評價。激勵不在于獎錢還是罰錢。莫名其妙地獎，只能制造貪念。
我遇到一位老板，晚上跟管理人員一起喝酒，聽說當天是某個人生日，就拿出一千元給他，這就是制造貪念。第二天，這個人做錯了事，老板又把他亂罵一通，這個人轉臉就說老板是個神經病。結果這個人又起了嗔恨心。這就是亂獎亂罰的結局。
清清楚楚、有始有終的激勵哪怕只有表揚，不獎一分錢，員工都會很欣喜。獎錢當然更高興，因為他的付出得到了肯定。如果這件事他的確錯了，哪怕不罰他錢，讓他站起來，讓他跟大家道個歉，他下次都不敢再犯。
讓他對自己的事情負責，就是開發自性的最好方式。你對他做的事進行準確的評價，就是對他的自性進行直接的刺激和激勵。
在企業推行生產日計劃一定要配上每天的日考核，就是為了凡事有始有終。有標準就一定要有人檢查，檢查完了以后就一定要有獎有罰，萬事都不可以放任自流。
管理的動作可以少做，但是管理的動作一定要閉合。什么叫閉合?有始有終就構成一個閉環。
歐博做得好的項目，動作根本就不多，兩個月也就做一、二十張控制卡，對關鍵的點進行控制，但是每個動作有始有終。搞個小攻關就必須有效果，做張控制卡就要嚴格查，甚至有些控制卡一個點竟然查了200次，效果非常明顯。
2.第二個激勵方法叫分段控制法。
為什么要分段?分段的目的是為了讓激勵頻繁地發生，并且在細節上發生。我們把任務分到每個月，每個月再分到每周，每周再分到每天，這是時間分段。然后再把任務分到每個車間，甚至每道工序、每個機臺、每個人，這是空間分段。為什么分段有用?它符合激勵就要高頻率的規律。
我們制訂生產計劃時，一定要非常注重訂單交期的分解。如果這點做不好，我們就根本沒辦法激勵。我們既不知道激勵誰，又不知道該何時激勵，更不知道激勵多少，只有等出不了貨的時候老板再對著大家亂吼一通。
很多老板就是在這個環節沒轍。出不了貨，把部門負責人全部叫到一起，結果所有的部門都說這不是我的事，把責任推得干干凈凈。他們為什么能把責任推干凈，因為最終出貨不是一個人可以完成的。采購部說：“我早就下單買物料了。”倉庫說：“物料沒有回來，我有什么辦法?”生產部說：“我去領料沒有物料。”計劃部說：“我早就安排生產了。”業務部說：“我早就把訂單給過去了。”
訂單分解一定要做，它便于把時間分解到每個部門，便于我們按部門、按崗位、按個人和按分解后的時間節點進行激勵。
做管理一定要避免大而全。系統的方案我們要，小的動作我們要，短時間內見效的動作我們更要。
對所有新開工的項目，歐博策劃部都要求項目負責人必須要有半個月之內就能夠知道結果的動作，我們把這叫做小攻關。半個月就知道這個小攻關有什么效果，半個月就可以檢驗它的效果，半個月就能激勵一次。沒有這樣的動作，制訂一套生產計劃怎么運作的體系，是沒有用的。小攻關的時間不超過半個月，范圍有時候就是一道工序，人員可能就是幾個人，但是能明顯看到效果。
這是因為小攻關是調動員工積極性最有效的手段。員工太需要看到自己的力量了，太需要看到自己的成績了。現在企業的員工已經不知道自己到底能做些什么了，經常因為出不了貨，因為質量問題挨客戶的罵，挨老板的罵，挨管理人員的罵。
當你的企業彌漫著一種失敗情緒，彌漫一種無助情緒的時候，這家企業就已經沒有想象力，沒有活力了。
一定要把我們的想象力激活起來，想象力就是愿力，有愿力就會心想事成。我們進行一個動作就提高10%的業績，下一次再進行一個動作又提高10%的'業績，員工就會越做越有干勁。獎勵是第二位的，自我肯定是第一位的，大家要相信，看到自己的力量是最好的激勵，自我欣賞是最好的激勵。
3.激勵的第三個方法數據控制法。
數據控制法就是靠業績來刺激員工麻木的神經，這個業績必須是數據化的。就像我們批評一個人：“你為什么做得那么差?”這能令他生氣嗎?根本不能!但如果你說：“別人能完成99%，你為什么只完成60%?”這樣說就對他有刺激。你要對他進行業績刺激，就要懂得在企業建立基本的數據系統。
企業必須要有基本的數據，因為這是激勵的前提。
要把數據系統建立起來，就要建立基本的表單系統。企業可以沒有流程(流程文件)，但是不能沒有表單。可以先表單后流程(流程文件)。管理基礎差的企業不要急于制訂盡善盡美的流程文件，應該直接從表單切入，把那些基本的、必需的表單馬上建起來。建起表單就馬上可以考核業績，不要把一個流程文件做得很完美再來考核業績。所以，先表單后流程，我們永遠要這樣做。
先攻關后體系，先表單后流程，這是有效的做法。
4.激勵的第四個方法就是稽核控制法，稽核控制法就是過程激勵。
實際上是在過程當中檢查你做到沒有，是一種過程激勵。簡單來說，是一種盯人戰術。
稽核控制法就是人盯人戰術，讓做事的人都覺得背后有一雙眼睛盯著你。稽核控制法符合頻繁激勵的規律。為什么?因為稽核就是一種對過程的頻繁跟進。
稽核完了以后，對沒有做好的地方就要有整改通知。稽核一定要配上動作：
第一就是案例分析。對于稽核的結果我們一定要抓重點，并讓大家都來分享。好的拿來分享，不好的也要分享。
第二，稽核一定要形成戰報，戰報要讓全公司的人都看到。所以企業一定要有宣傳窗和企業小報，通過這些途徑，讓所有的人都能看到企業推出的各種動作的執行情況，這樣才能發揮稽核的作用。
稽核一定要懂得營造氛圍。我們現行的管理體系就是一個官僚體系，所以必須要有一股力量獨立于這個體系之外，上通天下通地。上通天，就是通老板，通最高的管理者;下通地，就是通到工人，通到現場。這股管理力量就是稽核。
最給力的激勵員工方法 7
1、薪資法
只要表現優異就能獲得薪資。
彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2、升遷法
當升遷入選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。
在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。
3、地位法
有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。
4、效率法
鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。
如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。
5、依表現優劣，賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工
為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。
對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。
6、利潤法
讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的`企業，使每一個員工都有機會成為企業的“主人”。
7、保證福利
福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
借著額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優異時的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個體系內各個階層的工作。
8、美食鋪
讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。
“彼得美食鋪”，或稱為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場觀”(SupermarketConcept)，它是通過員工自己的選擇，達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發揮個人的工作潛能。
9、目標法
若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀標準。
10、參與法
鼓勵團體表現。
對許多人而言，最強烈的工作動機來自工作自身的挑戰性、成就一番事業的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會。
有時候，不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。
11、授權法
為有能者提供發揮創意的機會。
許多能力很強的人之所以會強烈的挫折感，皆肇因于無法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門，那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標，而非的過程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的時，工作成效必定直線上升。這樣一來，員工不僅能滿足實現的需求，也能使他們覺得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達你對員工杰出表現的贊賞。
贊美與認可的來源，關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時，你很可能會懷疑他是否另有。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。
13、聲望法
和各階層的優秀員工溝通。
在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣，一律只準和自己的直屬溝通。
跳脫傳統的管理方法，每個層級將能提供更多的升遷機會，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中，因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖。
在循環式的層級體系中，高級主管會和每一層級內最優秀的員工直接溝通，這不但能提升每個層級的聲望，也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。
14、趨近法
通過強化的手段，不斷使一個人趨近理想的目標，可以一個人的行為。
因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個人的創新行為予以合理的評價甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。
最給力的激勵員工方法 8
銷售人員對一個公司的生存和發展十分重要，絕大多數公司的發展速度在一定程度上都決定于公司的銷售團隊，而大多數公司在銷售人員的管理上都面臨著很大的'壓力，人員流失嚴重，流動性大。公司的銷售人員的核心控制力不強等。所以一套好的銷售激勵政策對于這些公司來說，起了十分重要的作用。
一、總則
為了提升員工工作效率，提升員工工作激情，培養優秀人才，讓團隊每個成員朝同一個目標努力，特制訂《銷售人員薪酬制度與考核標準》
二、適用范圍
本部門所有員工
三、薪酬組成
基本工資＋基本補助＋績效獎金＋銷售提成 1. 薪資結構及工資標準
銷售部
銷售副總 銷售經理 高級業務員 中層業務員
初級業務員（轉正后）
實習期業務員
級別工資 標準（底薪）
（底薪） 元
3500元 3000元 2500元 2000元 1800元
備注說明
公司根據銷售人員工作經驗、能
力、資歷確定入職級別，并允許10%上下浮動；
2、晉升與降職標準 （1）晉升標準 1.季度績效考核分第一名； 2.季度回款達標率第一名；
3.為公司發展提出有效建議，并具備一定效果； 4.為公司創造額外的經濟效益（團購，外貿，OEM等）； (2) 降職標準
1.季度績效考核分最后一名； 2.季度回款達標率最后一名；
3.季度違反公司及銷售部制度和公司規定； 4.季度遭客戶投訴3次以上
同時具備以上3個條件的員工，由總經理助理向總經理提交降職申請，由總經理批準生效。 (3).淘汰標準
1.連續兩個季度績效考核分最后一名； 2.連續兩個季度回款達標率最后一名
3.多次違反公司及部門規定，屢次教育不思改正； 4.因工作疏忽造成公司重大經濟損失；
3.銷售提成
任務完成量 4．基本補助
1．電話補助
銷售部
銷售副總 銷售經理 高級業務員 中層業務員
初級業務員（轉正后）
實習期業務員
提成核算方式 無銷售獎金
（本季度保底任務額×0.3%＋超出保底任務部分×2.5%）×70%
本季度保底任務額×0.3%＋超出保底任務部分×2.5%
＋超出目標任務*3.5%）×70%
基本標準
元/月 元/月 元/月 元/月 元/月 元/月
2.出差補助
1）出差補助標準
三級城市 元/天
二級城市 /天
一級城市 /天
備注
每城市拓展周期為3天
● 銷售人員市場拜訪時間每城市原則上不超過3個工作日，若客特別戶要求必須停留3個
工作日以上，需向總經理助理書面申請，總經理批準，
● 超過
3個工作日出差補助按 元/天為核算標準 ，不經申請滯留者，取消滯留當天出差
補助； 3. 績效考核標準：
● 績效評分標準
每項評選條例對應四個標準：A優秀B、優良C、合格D不合格，評分人員根據標準對于相應人員合理打分：
● 績效評分方式
績效考核分＝總經理評分×40%＋部門經理×20％
+ 人事×20%＋財務×20%
● 績效核算發放
1）績效獎金每季度發放一次，實發績效獎金= 績效考核得分/%×績效獎金基數； 2）季度績效考核分60分以下，不予發放績效獎金； 3）季度考核分60分以下，當期銷售提成實際發放80%； 4）試用期員工參與績效考核評分，但不參與獎金分配。 八、轉正標準
1. 新銷售人員試用期至少3個月，最長不超過3個月；
2. 新銷售人員試用期當月績效考核分達到90分以上 由總經理助理提出直接轉正申請，由總經理批準生效。
3. 新員工績效考核分連續兩個月在60分以下，試用屆滿后，總經理助理根據具體情況決定是否留用；
總經理助理簽字： 總經理簽字：
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