企業戰略管理沃爾瑪案例分析

時間：2025-12-08 10:06:02 銀鳳戰略管理

企業戰略管理沃爾瑪案例分析

　　引導語：在一個規范、有序的市場環境中，企業要想在競爭中取勝、要想取得長遠的發展，必須有一套清晰的戰略。下面是yjbys小編為你帶來的企業戰略管理沃爾瑪案例分析，希望對你有所幫助。

　　企業戰略管理沃爾瑪案例分析 1

　　沃爾瑪作為全球零售行業的標桿企業，其戰略管理歷經數十年迭代，既堅守成本領先等核心戰略，又隨市場變化不斷革新業態與運營模式。以下從核心戰略、戰略支撐體系、戰略調整與革新、現存挑戰四個維度展開案例分析，具體如下：

　　核心戰略：奠定行業地位的基石

　　成本領先戰略：這是沃爾瑪 “天天低價” 理念的核心支撐。一方面，憑借規模化采購掌握極強議價權，以龐大訂單量倒逼供應商降低供貨成本，同時精簡中間環節，減少渠道加價。另一方面，升級 EDLP（每日低價）戰略，選取雞蛋、牛奶等 200 款高頻商品作為 “永久平價標桿”，還搭建動態定價中臺，依據區域競爭態勢實時調價，試點門店價格敏感品類轉化率提升 23%。此外，通過簡化企業管理架構、壓縮行政開支等方式，從內部進一步控制運營成本。

　　差異化擴張戰略：本土擴張階段采用 “小鎮包圍城市” 策略，避開與都市大型零售商的直接競爭，在小鎮低成本開店并積累忠實客群，逐步向全國輻射。全球化階段則復制成熟運營模式拓展海外市場。同時，針對不同消費群體進行業態差異化布局，既有服務大眾的大賣場，也有面向高端客群的山姆會員店，還有適配社區需求的小型門店，形成覆蓋全細分市場的業態矩陣。

　　戰略支撐：保障戰略落地的核心體系

　　高效供應鏈管理：構建 “區域總倉 + 城市衛星倉” 兩級網絡，將生鮮配送半徑壓縮至 80 公里內，保障商品新鮮度與配送時效。其獨創的 “交叉配送” 模式更是行業標桿，商品在配送中心無需長時間存儲，直接從收貨區轉運至發貨區發往門店，大幅縮短庫存周轉時間。同時啟用 AI 補貨系統，使試點門店缺貨率從 8% 降至 1.2%，庫存周轉效率提升 35%。此外，與供應商建立信息共享機制，讓供應商實時掌握銷售和庫存數據，實現精準補貨。

　　信息技術深度賦能：早在上世紀 80 年代，沃爾瑪就投入巨資建設衛星通信系統和計算機信息網絡，實現總部對全球門店銷售、庫存數據的實時掌控。如今更是升級數字化工具，在門店引入 AR 導航系統，商品定位路徑規劃效率提升 40%；智能貨架通過 RFID 感應推送烹飪視頻，商品轉化率提升 18%。同時借助小程序行為數據、智能購物車軌跡等，構建用戶三維模型，為精準運營提供數據支撐。

　　戰略調整與革新：應對變革的動態適配

　　大賣場的 “人貨場” 重構：面對傳統大賣場人貨場系統失靈問題，沃爾瑪開展 “外科手術式” 調改。用戶層面，鎖定 25 - 45 歲城市輕中產家庭，通過體驗式會員體系提供健康食譜定制等服務，強化情感連接；商品層面，打造早餐組合、露營套裝等場景化商品矩陣，還在寵物食品區植入智能喂食器激發增量需求；空間層面，降低貨架和層高提升舒適度，設立 16 個主題島將賣場變為 “生活第三空間”，增強顧客停留意愿。

　　即時零售生態融合：為適配即時消費趨勢，沃爾瑪全面入駐美團生態。商品端依據美團用戶搜索數據反向定制 SKU，聯合開發 “美團專供” 預制菜；履約端實現倉店一體化，在美團前置倉設沃爾瑪專區，達成 3 公里內 15 分鐘極速達，同時打通庫存系統，訂單滿足率提升至 99.6%；用戶端實現會員權益雙向兌換，借助美團 LBS 精準營銷，新客獲取成本降至傳統地推模式的 1/3。

　　用戶運營從流量到關系的升級：摒棄傳統單純的折扣促銷，轉向關系經營。通過多維度數據建立 “家庭生命周期 - 消費場景 - 商品偏好” 三維模型，精準描繪用戶畫像。將會員權益升級為健康食譜定制、周末親子工坊等服務，把流量轉化為高粘性的忠實客群。

　　現存戰略挑戰：持續發展的待解難題

　　轉型成本與模式復制壓力：大賣場調改單店投入超千萬元，需在 12 - 18 個月內通過提升客單價和復購率收回成本，成本與收益平衡難度大。同時，區域市場差異明顯，如南北飲食文化對早餐場景需求不同，標準化改造方案難以直接復制，需因地制宜調整，增加了戰略推進的.復雜性。

　　市場競爭與心智重塑困境：線上面臨電商平臺的沖擊，線下遭遇本土零售商、專業折扣店的擠壓。此外，沃爾瑪長期以 “便宜” 形象深入人心，如今向 “品質生活解決方案” 轉型，如何扭轉消費者固有認知，實現品牌心智重塑，成為其突破發展瓶頸的關鍵。

　　全球化與本土化的平衡難題：不同國家和地區的文化、消費習慣差異顯著。例如部分海外市場因未能適配本地飲食偏好和消費場景，導致本土化運營受阻。如何在保持全球戰略一致性的同時，靈活調整產品組合、服務模式以適配本地需求，是其全球化戰略持續推進的核心挑戰。

　　企業戰略管理沃爾瑪案例分析 2

　　沒有戰略的企業通常只能著眼于現在，為短期的物質利益而疲于經營，最終往往落得銷聲匿跡。戰略定義和決定了企業的核心競爭力，使企業明確自身需要搭建什么樣的架構，需要建設什么樣的文化，如何去吸引和培養人才。戰略源自組織的使命和遠景。只有先明確了組織存在的根本理由和價值之所在，預見并逐步清晰了組織要達到的目標狀態，才能制定出相應的戰略。

　　戰略本身也是一種構想，是對未來的預測，以及對現在的指導。企業的戰略構想通常形成于企業的領導者;他們在理解企業的使命和遠景的基礎上，綜合考慮企業外部的政治、經濟、社會環境，以及企業的現狀，通過一系列非因果決定的邏輯、非線性思考進行戰略分析，從而確定企業的戰略。戰略制定出來之后，就需要考慮如何去落實戰略。

　　戰略通常以目標的形式表現出來;因為目標是可見的，便于傳遞和理解，從而使企業所有成員的努力都能夠朝向一個共同的東西，以實現領導者的戰略意圖。但在現實中，企業即使有了一個好的戰略，并制定出了相應的目標，也往往難以落實，這樣的例子屢見不鮮，其原因何在?影響戰略落實的因素有很多，包括外部環境的變化、企業成員的素質、企業文化等;而從目標本身來看，它能否得到有效的傳遞，是戰略能否得以落實的極為重要的先決條件。在此我們也就不難理解，為什么德魯克提出的“目標管理”(Management By Objects)能夠成為在管理學歷史上有著深遠影響意義的概念了。

　　1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

　　一、以顧客為導向

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價

　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益于其有效的成本控制。

　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。

　　2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的.訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。

　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

　　先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

　　三、“一站式”購物新理念

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

　　免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

　　店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

　　店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業。

　　四、激勵員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”

　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

　　企業戰略管理沃爾瑪案例分析 3

　　在實際工作中，許多有能力的員工工作效率低下、缺乏工作熱情、不負責任。長此以往，不但會在員工中蔓延消極情緒，還會對企業造成巨大的損失。面對這樣的情況，許多管理者片面的認為是員工個人的懶惰和無能，不能勝任自己的工作。其實并不盡然，真正的原因在于沒有了解員工的實際需求，沒有對員工進行有效的激勵。激勵是對員工潛能的開發，在滿足員工需求的同時，使其自發的為實現組織目標女里，自主的貢獻自己的力量，這不同于一般員工按部就班的工作。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

　　現在社會的發展中，人的作用越來越凸顯出來。人的問題已經成為經濟、管理、軍事等社會核心的問題。合理的激勵人的價值發揮幾經成為了一項亟待解決的問題。國外許多的大企業在激勵方面有很多成功的經驗，我們應該吸收借鑒，不斷了解學習，掌握常見的'激勵方法，運用到生活中。下面我們學習一下世界零售巨頭沃爾瑪在激勵舉得的成功經驗。

　　沃爾瑪公司的簡介：沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，主要涉足零售業，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。

　　沃爾瑪是美國最大的雇主，擁有如此多的員工，如何管理使員工可以高效的完成工作便成為了一項重大的任務。沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。

　　在沃爾瑪的十大經營法則中有七條是和員工相關的。沃爾瑪不僅滿足員工的基本需求，還滿足了員工的尊重需求和尊重需求！沃爾瑪較少有比較森嚴的等級，一直以一種比較寬松的和直接的方式來激勵員工，以此來保持他們的忠誠。沃爾瑪對員工的激勵機制總結如下：

　　1、員工是同事。沃爾瑪內部沒有嚴格的等級之分，公司內部平等，為員工營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛，讓員工感覺到平等和自尊。

　　2、多種薪酬制度相結合：利益分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。這些計劃不對員工的基本工資造成影響。針對不同的員工特點和工作情況，采取的不同的計酬方式，為員工帶來了極大的利益。損耗獎勵計劃，使得沃爾瑪的消耗量降至零售業平均水平的一半。

　　3、員工培訓。沃爾瑪不但要求部門工作人員必須具有一定的工作經驗，還為其提供專業的培訓。沃爾瑪的是培訓觀念是：我們認可每一位同事的價值，并且對他們取得的成績給予獎勵，最重要的是，我們為同事提供培養發展計劃，讓他們與公司一起邁向成功。沃爾瑪常用的培訓方式就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業技能。當一個員工可以掌握多種技能時，工作團隊的靈活性和適應性大大提高。

　　4、重視溝通。沃爾瑪愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，有關公司的事情都可以公開。每個員工可以了解公司的各種資訊，了解公司的業務情況，這樣讓員工產生了責任感和參與感，意識到自己對公司的重要性，覺得自己的勞動受到了應有的尊重和信任，會繼續努力下去！

　　沃爾瑪的員工激勵為其降低了大量的人員管理成本，提高了公司工作效率。但隨著公司的發展，沃爾瑪的員工激勵已經不能照搬原來的激勵機制。員工是同事雖然是沃爾瑪原有的傳統，但隨著山姆·沃爾頓去世，不少主管人員沒有如此的人格魅力，漸漸也有上下等級之分。沃爾瑪的物質獎勵極其豐富，精神獎勵相對較少。物質的獎勵并不能為員工帶來持久的動力和激情，精神的獎勵在滿足物質后尤為重要。沃爾瑪需要針對不同的員工類型，將他們歸類整理，全面了解員工的需求，征求廣大員工的意見，結合實際情況，改革和完善現有的激勵機制，并且長期堅持執行，如此才能更好的提高員工的積極性。

　　激勵是企業重要的一部分。企業必須關注員工，為員工創造好的工作和生活條件，讓員工在企業中體現自我價值，完成自我追求，滿足自我實現，促進企業發展。通過上述案例，我了解到了沃爾瑪對員工的重視，根據員工的需求，對員工在物質和精神中實施激勵，改善了員工的工作和生活質量，節約了企業成本，提高了企業的效率，建立了一套完整的特色激勵體系。現實的世界千變萬化，不同企業的激勵機制也不盡相同。沃爾瑪的激勵機制有不少可取之處，對于我們的生活和學習有很大的幫助，我們要活學活用，完善激勵機制。

　　企業戰略管理沃爾瑪案例分析 4

　　如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國家電企業在物流運作模式選擇方面的啟示。

　　一、前言

　　(一)我國家電企業的市場環境

　　中國家電企業從20世紀80年代起步，通過自主研發、學習國外先進技術、引進國外先進生產線以及政府部門的大力扶持，取得了飛速的進展和令人矚目的成就。中國家電工業發展的成就主要表現在：中國家電業已形成了龐大的生產制造能力。家電行業的整體結構，已從分散走向集中，從初期繁多而松散的企業結構向大型企業集團邁進，形成了一批能夠主導市場，具有知名品牌和較高營銷水平的家電企業集團。海爾、新飛、美菱的電冰箱，海爾、小天鵝、榮事達的洗衣機，海爾、春蘭、格力、美的的空調器，格蘭仕的微波爐產量都超過百萬臺，規模達到了世界水平。行業基本上形成了規模經濟，并已開始進入產業升級的結構整合階段。一些有實力的大企業集團通過資產重組、聯合兼并、多元化經營，其經營優勢和品牌優勢得到了充分發揮。不少企業已從單一的產品擴大到多品種。白色家電和黑色家電有交叉也有結合，許多綜合型大公司正在發展形成。

　　經過多年的發展，涌現出海爾、長虹、TCL、春蘭、美的、海信、康佳等一批具有相當規模和競爭實力的企業，中國家電業成為國內最為成熟的產業。

　　(二)我國家電企業的物流現狀及發展趨勢

　　在我國目前的家電行業競爭中，xx價格戰xx一直在持續不斷地進行，無論是商業資本還是產業資本都在尋求靠壓縮成本來度日的新途徑。中永通泰xx九虎聯盟xx聯合采購;小天鵝、科龍與中遠集團聯手啟動全國最大安泰達家電物流平臺;東澤電器結盟安得物流;三聯改造物流體系;海爾整合內部物流家電領域中近乎慘烈的競爭，使得眾多家電企業在生產成本幾乎很難再降低的情況下，被迫轉向另一個利潤源泉——物流領域的競爭。

　　通過和發達國家對比我們可以發現，我國家電物流提高效率的潛力極大。建立了現代物流體系的日本制造業流動資本年平均周轉率為15-18次，而國內家電企業的流動資本周轉在2000年僅為次。以網絡著稱的TCL在各地的營銷及物流人員就有3萬人之多，每年光維持這一網絡的費用就多達數億元。中國物流與采購聯合會常務副會長丁俊發認為，如今的家電業競爭，已經不再局限于生產成本、營銷手段等傳統方式，物流競爭開始占有重要地位。誰能更快速、更有效、更經濟地完成物流環節，誰就會在競爭中占先機。

　　(三)我國家電企業主要的物流運作模式

　　1、物流聯盟方案——安泰達模式

　　廣州安泰達物流有限公司是由中遠物流、廣州科龍、無錫小天鵝三家企業共同出資組建的一家第三方物流公司，專注于為家電及消費電子類客戶提供綜合物流服務。其中中遠物流占股60%，其它兩家家電企業各占股20%。安泰達物流的定位是“社會化的第三方物流，確保為客戶提供一流的服務”。物流服務最主要的目的就是為企業降低成本，快速滿足客戶的各種不同的需求，提高服務水平。廠商把物流業務外包給第三方，在很大程度上是為了降低庫存，為JIT提供條件，也是物流變化的趨勢。

　　安泰達的成立對家電業的物流模式產生重大的影響，其優勢在于集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省客戶的總體物流成本、提高物流服務的水平。安泰達采取流行的物流資源重組的方法，讓物流社會化，給生產騰出精力來改善企業的經營和管理。

　　2、外購物流服務方案——中意伊萊克斯第三方物流模式

　　1995年伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資并組建了伊萊克斯-中意電冰箱有限公司，經過全面考慮，公司決定采用物流外包策略，將公司業務全部交給第三方物流企業去做，伊萊克斯只負責產品生產，而中意冰箱廠也只全權負責產品的銷售與售后服務工作，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使業務受到牽制，伊萊克斯將其物流業務分別包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而伊萊克斯只需負責全面統籌，收到很好的效果。

　　3、美的安得商業物流模式

　　2000年1月，美的集團把物流業務剝離出來，成了安得物流公司。公司作為美的集團的一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外發展業務，美的可以使用安得物流也可以選擇其他物流公司。為滿足美的物流需求并適應公司對外物流業務發展所需，安得也建成了全國一體化的倉儲體系。美的通過剝離物流業務，自己專心于產品生產和研發主業，由安得或社會其他第三方物流公司為其生產、制造、銷售提供專業化、信息化的最快捷的物流服務，取得了明顯的成效。

　　4、青島海爾企業物流模式——自營物流

　　海爾集團在各大家電企業中最早認識到了物流的重要性，也是最早對物流進行造勢的。海爾集團對于物流的改造其實是把物流部門推到一個企業的高度進行專業經營，應該說這在世界上并不多見。因此海爾為此專門成立物流推進本部，由集團副總裁親自負責，本部下面設了三個事業部——采購事業部、配送事業部、儲運事業部，由此可見海爾對物流的重視。海爾物流的高效率來自于本部旗下三個事業部協同經營。通過統一管理，海爾加大了對物流的監控權和管理權，所有牽涉外部的事情全部采用招標的方式，同時以自建物流設施為主，并且在其中最大的改觀就是實施信息化，全部采用ERP進行管理，最大程度地保證透明、公開。海爾物流模式的成功在于高度重視、專業分工、信息掛帥、統一整合管理。

　　二、海爾物流的運作模式分析

　　(一)海爾的物流運作模式

　　1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

　　海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。采購師物流活動中重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購，、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購。其次，是送料JIT。企業內部的.配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度的降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業，與供應商，分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存，加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使庫存成為一條流動的河，傳統意義上的倉庫變成了配送中心，實現了“以時間消滅空間”通過對集團28個產品事業部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源整合，獲取了更優的外部資源。

　　2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

　　現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網統分體現了這兩個特點，為海爾實現現代的物流管理奠定了軟的技術基礎。“一流”是指以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”為別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。這三個網物流的基礎與支持，體現網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機連接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購，網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零運營資本的目的。

　　3、物流產業化

　　所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指使具有同一屬性的企業或組織集合社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、擴展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度。擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流能力。

　　(二)海爾物流運作的利弊分析

　　①海爾物流成功實施帶來的效益

　　海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，依托強大的全球配送網絡，利用先進的信息技術與物流技術，打造現代物流體系，實現了物流全過程的精細化管理，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化：

　　②提高了效率，降低了成本

　　海爾物流通過JIT采購、JIT配送、JIT分撥實現同步流程，從而形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系。從而獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。企業內部實施了ERP系統，建立了企業內部的信息高速公路，將用戶信息同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。所有的供應商均在網上接收訂單、網上查詢供貨計劃與庫存、網上招標、網上支付，大大加快了訂單響應速度。目前，海爾集團每個月平均接到10余萬個銷售定單，需要采購的物料品種達30多萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天;所有的生產基于訂單，海爾改存儲物資的倉庫為過站式配送中心，實現2小時送料到工位;所有的配送基于訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。

　　海爾通過實施現代物流，保證了集團的高速增長，實現了采購成本持續環比降低6%以上，倉儲面積減少90，原材料庫存資金周轉天數降低77，物流成本下降10~15，整個供應鏈的運作費用將下降10~25，實現了兩個高三個零——高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。

　　③整個資源，優化供應鏈

　　海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾發展品牌集群，目標是搭建起一條完整的家電產業鏈，目前已初見成效。截至2004年底，海爾先后在青島、黃島開發區、合肥、大連建立了四個配套園，累計引進供應商周邊建廠項目達106個(其中青島地區達85個)，累計引進資金億元，解決勞動力就業近4萬人。整合全球配送網絡，現在海爾物流配送網絡從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關系，國內可調配車輛16000輛。在全國建有42個配送中心，每天向1800個專賣店與9000多個網點配送10萬多臺產品;同時B2C產品與備件配送全面開展，形成了完善的成品分撥物流體系，備件配送體系與逆向物流體系。

　　④打造物流核心競爭力，社會化物流顯成效

　　2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至IT業、食品業、制造業等多個行業，并取得一定成效。例如，海爾通過LES第三方物流系統操作平臺，向某高科技企業集團提供全方位物流服務時，客戶可以從網上查詢庫存，進行BOM管理，可以管理到貨物的批次號、序列號、保修期等，幫助客戶實現了增值，獲得客戶滿意。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務。物流業務已成為海爾新的經濟增長點

　　2、海爾物流的缺陷

　　①海爾的物流沒有社會化，還在延續“大而全”、“小而全”的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。

　　對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)，衛星在途定位系統(GPS)，電子地圖(GIS)，電子數據標準化(EDI)，海爾更不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

　　②海爾采取青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)的物流線路使得運輸價格居高不下。

　　其中工廠——配送中心干線的運輸，海爾將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。

　　③對于不同特點的產品，物流模式單一。

　　2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制;將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制;海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用;而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

　　(三)海爾物流未來發展和目標

　　海爾無愧為“中國供應鏈管理覺醒第一人”，通過改變企業組織結構進行的流程再造(BPR)建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。

　　三、改進海爾物流運作模式的建議

　　(一)轉化經營觀念、提高服務水平

　　盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量。

　　(二)改變傳統的運輸和車輛調配管理制度

　　排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效地使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。

　　(三)根據產品的不同特性組織物流行為

　　以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流周轉率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統一的家電成品配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支持。

　　(四)大力發展新型配送服務

　　發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性循環發展。

　　(五)加強對物流技術人才和管理人才的培養

　　物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對于一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些職專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以后的發展出謀劃策。

　　四、海爾物流對我國家電企業的啟示

　　(一)物流再造要充分考慮自身條件

　　海爾經過25年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大的規模。為了今后的持續發展，需要最大化地運用規模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理，這種OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成為海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內部化，實施市場鏈之后，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下基礎。

　　(二)物流改革首先應當進行業務流程再造

　　海爾的經驗證明，業務流程再造是一場“創造性”的破壞，就是將原有的成功經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

　　(三)重視現代物流信息化建設

　　當前國內企業的信息系統管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統整體發展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內40%-50%的企業和物流公司的訂單聯絡還是電話，很少有網絡。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題。迂回運輸、重復作業、空載行駛的物流資源浪費現象屢見不鮮，市場上缺乏一個統一有序的物流信息系統溝通平臺和信息交換機制，物流信息經常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復，而達不到信息資源的共享，達不到更廣泛和有效地交流。因此，無論是自己做物流還是交給第三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。

　　(四)以供應鏈管理思想充分整合社會資源

　　為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流系統的設計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸的一些企業，還有提供基礎設施的一些企業。在這些企業提供的方案中選擇比較，挑選最優的方案。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而是充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。

　　五、小結

　　在當今全球化的環境下，在顧客對顧客、質量、價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包物流，都體現出非常重視物流，只是采取的方式不一樣而已。

　　目前發達國家的物流費用約占國民生產總值的10%。而我國社會支出的物流費用約占GDP的20%，中國物流管理水平較發達國家有很大的差距。目前，一些工商企業開始重視物流管理，認識到物流是企業“第三方利潤源” 開始重視企業的物流發展。而海爾作為“中國物流覺醒第一人”，其改革與發展可以為我國企業物流的發展起到一定的楷模與理論指導作用。

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