YM集團公司轉型發展戰略研究
摘 要
2012 年以來，我國經濟發展逐步轉向新常態。其以經濟增長的中高速為主要特征，年均 GDP 保持在 7%左右。受宏觀經濟轉型影響，我國煤炭企業普遍面臨生存空間壓縮、經濟效益下滑、煤炭庫存高企的不利局面。
煤炭行業的進一步發展面對著巨大的挑戰。山西省作為我國煤炭資源大省，在轉型發展上提出了"以煤為基、多元發展"的總體思路，并希望通過 20-30年的努力，建設成結構合理、新型多元、競爭力強的現代產業體系。YM集團公司是山西省屬重點國有企業之一，是一家以煤炭生產、加工和銷售為主業，兼而發展化工、電力、鋁業等輔助產業的大型國有集團公司。面對當前外部環境的變化和挑戰，高能耗、高污染、粗放式的發展方式已經不適合今后的形勢需要，轉型發展已經成為 YM 集團公司的必然選擇。
本文以 YM 集團公司為研究對象，以其轉型發展的多元化戰略為主要研究問題。從企業的發展現狀入手，運用環境分析方法，對其所處的戰略環境、企業自身環境進行分析評價，明確了外部存在哪些機遇和威脅，內部具有哪些優勢和劣勢，特別是存在哪些突出問題。在此基礎上，運用戰略選擇工具對戰略備選方案進行了比較分析。根據分析結果，制定了與 YM集團公司相適應的發展戰略，同時也提出了相應的保障措施。本文在 YM集團公司的環境分析、戰略目標的制定方面做了一定的創新工作。
通過研究，本文得出的結論是：構建循環經濟模式是 YM 集團公司順應企業轉型發展趨勢的必然選擇;煤炭、煤化、煤電產業協同發展是 YM集團公司未來轉型發展的主要方向;推進企業體制機制改革是保障 YM 集團公司多元化戰略得以順利實施的有效手段。
本文以 YM 集團公司當前所處的戰略環境為基礎展開研究，具有一定的階段性和時效性。在未來，隨著環境的變化，還可以進一步展開研究，以使企業的戰略與環境達到動態匹配。
關鍵詞：煤炭企業;轉型發展;多元化
目 錄
1 緒論
1.1 選題依據和立論背景
1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
1.2.2 研究意義
1.3 國內外關于企業轉型發展的研究現狀
1.3.1 國外關于企業轉型發展的研究現狀
1.3.2 國內關于企業轉型發展的研究現狀
1.4 研究內容與方法
1.4.1 研究內容
1.4.2 研究方法
1.4.3 研究技術路線圖
2 相關理論基礎
2.1 戰略管理理論
2.2 多元化戰略理論
2.3 循環經濟理論
2.4 綠色經濟理論
3 YM 集團公司轉型發展的戰略環境分析
3.1 YM 集團公司基本概況
3.1.1 YM 集團公司簡介
3.1.2 YM 集團公司各產業分布及產品構成情況
3.2 YM 集團公司外部環境分析
3.2.1 宏觀經濟環境變化情況
3.2.2 產業環境變化情況
3.2.3 外部環境變化對 YM 集團公司的影響
3.2.4 YM 集團公司轉型發展的歷史機遇
3.2.5 YM 集團公司轉型發展面臨的威脅
3.3 YM 集團公司內部環境分析
3.3.1 YM 集團公司具有的突出特點和優勢
3.3.2 YM 集團公司存在的主要問題和劣勢
4 YM 集團公司轉型發展的戰略方向
4.1 SWOT 分析圖表
4.2 四種組合策略方案比較分析
4.2.1 利用內部優勢、把握外部機會(SO 戰略)
4.2.2 利用外部機會、克服內部劣勢(WO 戰略)
4.2.3 利用內部優勢、回避外部威脅(ST 戰略)
4.2.4 克服內部劣勢、回避外部威脅(WT 戰略)
4.3 適合 YM 集團公司轉型發展需要的戰略
5 YM 集團公司轉型發展的多元化戰略布局
5.1 YM 集團公司多元化發展的思路和原則
5.1.1 多元化發展思路
5.1.2 多元化發展原則
5.2 YM 集團公司主導產業發展目標
5.2.1 煤炭產業：堅持優化升級，打造現代化、標準化礦井
5.2.2 化工產業：加快基地建設，形成 3000 萬噸/年煤炭轉化能力
5.2.3 電力產業：延伸產業布局，形成 2000 萬噸/年煤炭轉化能力
5.3 YM 集團公司輔助產業發展目標
5.3.1 鋁業實現扭虧增盈
5.3.2 建筑地產業注重品牌建設
5.3.3 裝備制造業拓展外部市場
5.3.4 物流貿易業提升服務質量
5.3.5 新興產業發展煤層氣綜合利用項目
6 YM 集團公司轉型發展的多元化戰略保障措施
6.1 三大主導產業保障措施
6.1.1 煤炭產業保障措施
6.1.2 化工產業保障措施
6.1.3 電力產業保障措施
6.2 實現轉型發展的共性保障措施
6.2.1 推進股權合作與企業運營改革
6.2.2 實施科技和管理兩項創新
6.2.3 加強企業成本和現金流兩項管理
6.2.4 強化煤與非煤企業安全管理
7 研究結論與展望
7.1 研究結論
7.2 所做的主要工作和創新點
7.3 研究展望
參考文獻
1 緒論
1.1 選題依據和立論背景
我國經過三十多年改革開放，綜合國力和經濟實力大幅度提升，經濟增長速度保持了較高水平。從世界范圍工業化進程的角度來看，目前我國處于工業化進程的中期。國家在大力發展工業的進程中，對各種資源的消耗成為歷史上最快速，同時也是最大量的時期。在這一時期，各種各樣的矛盾不斷顯現，突出的是人口大量增長與資源承載能力之間的矛盾，經濟社會發展與生態環境保護方面的矛盾，等等。從國家層面來講，必須轉變這種無序增長的經濟發展方式，大力推進國家經濟結構優化升級，提升各產業發展質量，提高各種資源的綜合利用效益，推動人與自然、經濟、社會和環境的協調發展。
在企業層面，必須轉變粗放型、浪費式、高污染的發展模式，走低碳、環保、節能、綠色、循環、高效的發展之路，以適應經濟社會發展新的趨勢所需。
煤炭產業是國民經濟的支柱產業。據統計，煤炭在我國一次能源消費結構中占比達到 75%以上。其中電力能源的 70%、化工能源的 60%和民用能源的 80%均來自于煤炭[1].
由于我國在當前及今后長期一段時間內，社會主義初級階段的地位仍然不會改變，國家經濟發展對能源的需求量將不斷持續增長，其中對煤炭能源的需求也將保持在一定合理量的水平。但是，從近幾年煤炭市場行情來看，整個煤炭產業面臨嚴峻的考驗。這是由于目前國家經濟增速大幅回落，對煤炭的需求量大幅減少，同時也受到煤炭需求結構的戰略調整，以及對環境污染治理力度的空前加大等因素的影響，最終導致了從 2012 年開始一直延續到現在的煤炭產業的大范圍不景氣[2].這種不景氣，甚至還會持續很長一段時間。從煤炭資源有效利用的角度出發，未來，我國煤炭產業的發展方向，應該是高效和節能、清潔和安全兩大方面[3].因為，零污染的、低能耗的、不帶血的煤炭，才適應今后的市場需求，才符合國家的發展戰略需要。所以，煤炭產業的轉型發展，已然成為迫在眉睫、近在眼前的事情，以前那種無序發展、惡性擴張式的發展方式已經不適合新的經濟發展形勢所需，必須下定決心盡快轉型。
從山西省的角度來看，山西省擁有較為豐富的煤炭資源，被譽為"煤炭大省",歷史上為國家和社會發展提供了大量優質的煤炭產品，是國家中部地區重要的能源基地，也是承接東西部發展的"橋梁"樞紐。但是，"成也煤炭，衰也煤炭".由于煤炭資源豐富，已經成為山西省經濟發展的最有力支撐，而這也制約了山西省的轉型發展，一直以來對煤炭資源的依賴，導致其產業結構單一化傾向嚴重。受煤炭開采的影響，環境污染問題一直沒能很好解決。同時，資源浪費問題、安全生產事故問題，依然是山西省煤炭產業的難題。所以，山西省在 2012 年提出了轉型發展的總體設想，即到 2015 年，初步形成"以煤為基、多元發展"的產業體系;到 2020 年，在省級資源型經濟轉型綜合配套改革方面取得重大進展;到 2030 年左右，建設成結構合理、新型多元、競爭力強的現代產業體系[4].
企業通過轉型發展，可以重新塑造競爭優勢，提升企業的社會價值，最終達到新的企業形態[5].YM 集團公司作為山西省屬國有重點煤炭企業，建企 60 多年來為山西省的經濟建設和社會發展做出了突出貢獻。在企業發展方面，重點是大力發展煤炭主業，走聯營兼并、技改提能的發展道路，同時兼而發展化工、鋁業、煤機制造等輔助產業。
經過幾十年的發展，初步形成了以煤為主、非煤為輔的產業格局。然而，一煤獨大的發展格局已經不適應企業發展的需要，亟需做出戰略性的調整。當前 YM 集團公司面臨著三個方面的突出問題：一是煤炭主業發展受阻，不能給企業帶來長期而穩定的利潤增長;二是產業鏈延伸受阻，下游產業如化工、電力等產業發展滯后，新的利潤增長點未形成;三是非煤輔助產業競爭力不強，對煤炭主業依賴度過高，削弱了煤炭主業的利潤。
這三個方面的問題制約了企業的進一步發展。為此，YM 集團公司必須積極主動地識別和區分內外部環境的有利部分和不利部分，明確當前的形勢和任務，制定適合自身實際的轉型發展戰略，以新的姿態和謀劃迎接今后的挑戰。所以，本文以 YM 集團公司為案例，研究其轉型發展問題，既符合當下國家經濟社會轉型的背景，也符合 YM 集團公司企業自身實際發展的需要。
1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
本文研究的目的是為了給 YM 集團公司的轉型發展提供有益的借鑒和幫助，提出合理化建議。通過客觀分析當前宏觀經濟形勢的變化和產業環境的變化，為企業找到發展機遇，指出當前面臨的威脅和挑戰，同時幫助企業分析自身的優勢和劣勢、長處和不足，為企業發揮優勢、控制劣勢找到突破口。在此基礎上，為企業提出多元化發展的戰略建議，以及對該戰略進行優化和調整，同時提出了實施該戰略的保障措施。
1.2.2 研究意義
本文研究 YM 集團公司的轉型發展問題，在以下幾方面具有重要意義：
一是有助于企業準確預測環境變化，發現可能存在的機遇和面對的威脅，以便于及時采取有效措施來抓住機遇和控制威脅;二是有助于企業認清自身的優勢和劣勢，以進一步擴大優勢，有效遏制并消除劣勢，最終提高企業的整體核心競爭力;三是有助于企業在戰略調整過程中把握好變化的方向，明確不同戰略備選方案的好壞，與企業的實際是否吻合;四是有助于企業管理者充分認清形勢，及時制定和調整企業轉型發展的戰略目標、任務和措施，來使企業轉向良性、可持續的發展軌道;五是有助于豐富企業轉型發展問題方面的研究，對于同行業企業來講有可供借鑒的參考意義。
1.3 國內外關于企業轉型發展的研究現狀
當前，我國正在推行的經濟結構調整、轉變經濟發展方式，是我國面臨的突出問題之一。企業是經濟發展的微觀基礎，是經濟社會的組成細胞，企業的轉型發展是一個產業、一個地區乃至整個國家經濟發展方式轉變的主體，也是重要載體。當經濟發展到一定階段，企業內外部的資源條件將會發生改變，需要作出轉型發展的戰略調整。尤其是在國家經濟增速放緩、國內外經濟形勢復雜多變的大背景下，轉型發展已成為企業抓住機遇、擺脫困境的必然選擇。然而，轉型發展擁有豐富的內涵。從國內外學者的研究情況來看，有涉及概念方面的研究，也有關于模式和途徑方面的研究，還有關于類型方面的研究。本文對這些學者的一些研究情況進行了簡要梳理，概括介紹如下：
1.3.1 國外關于企業轉型發展的研究現狀
國外關于企業轉型發展問題的研究內容很多，有關于轉型戰略的研究，也有關于轉型動因的研究，還有轉型類型、模式和途徑方面的研究。總體來講，涵蓋了企業轉型的各大主要問題。這些研究始于 20 世紀七八十年代，研究的數量還不多，到九十年代之后，關于這方面的研究逐漸增多起來。
(1)關于企業轉型含義的研究
轉型，也可以稱之為轉換、轉變，其最早的研究要數工程領域。在工程領域中，有關于電壓轉換、電流轉換等的概念。借用這一概念，結合經濟管理領域的特征，"轉換"一詞也更名為"轉型"一詞。在經濟管理領域研究轉型問題，主要集中在組織轉型方面。
有關組織轉型的定義，Layy A and Merry[6]認為，轉型是組織在其形式、結構和性質上發生的徹底的、全面的變革。組織轉型問題，從宏觀上來講，是極其復雜的過程，它包括組織的核心業務流程、精神意識、創新發展等方面的改變，體現的是對組織的重新認知和思考，以及在認知的基礎上產生行為變革的過程。Beer[7]認為，組織轉型主要涉及的人員范圍有高層管理者、部門經理、人力資源經理，還包括組織工會負責人等，這些人相互結合，對組織的外部業務、內部業務以及核心業務進行調整，從而達到企業轉型的目的。學者 Jonathan[8]認為，企業轉型是因為它本身面臨著危機，而且這種危機比較緊迫，如果不迅速的進行改變，企業可能面臨更加糟糕的情況，他把這種改變叫做轉型。
還有學者 Lengnick-Hall 和 Beck[9]在研究企業轉型過程中，認為組織轉型是環境改變所導致的，而且這種改變是短暫的、非持續的，組織在這種改變中積極尋找發展機會，進而提高自己的生存能力。
(2)關于企業轉型戰略的研究
國外學者 Sarason[10]認為，企業之所以會采取不同的發展戰略，究其原因在于如何準確界定組織的身份問題，他用組織結構優化的理論，從另一個側面揭示了組織轉型的問題，即組織需要不斷優化組織結構，來實現轉型發展戰略。學者 Eriksen[11]通過研究大量企業的案例發現，大部分企業在發展過程中需要不斷進行轉型，也就是定期轉型，這樣才能跟上形勢發展的需要。在確定了轉型的目標、方向、規模、范圍等關鍵問題后，為企業制定轉型戰略架構提供了保障。還有國外學者通過研究發現，外包服務是企業制定戰略的有效幫助，它們在制定轉型戰略時，通常考慮專家的意見和建議，借助外包專業技術力量，為本企業制定合適的轉型發展戰略。通過服務外包，在最小花費資源的前提下，保障了企業戰略的科學性，是一舉兩得的事情。事實也表明，許多企業正是通過外包服務，提升了企業的競爭力。在這方面，學者 Gunnar[12]也認為，外包對企業會產生積極的幫助作用，這主要體現在幫助企業建立輔助業務，把企業的"短板"補齊，整體上幫助企業提高其競爭力。
在研究國外企業轉型問題時，也有不少學者研究了中國企業的轉型發展問題。他們認為，中國企業在轉型發展過程中，主要采取了以下幾種戰略：一是國際化經營戰略，走出去建立跨國公司，拓展海外業務，走全球化發展道路;二是實行戰略聯盟經營，幾家業務相近、規模相似、優勢互補的企業結成戰略聯盟，提高整體市場競爭力;三是實施多元化發展戰略，在主業發展壯大的同時，拓展經營其他業務，進入新的市場，培育新的經濟增長點，最終形成企業集團;四是實施網絡基礎戰略，通過互聯網連接各個公司，使其成為一個龐大的集合體，依托互聯網維持公司運營[13-14].在這四中戰略當中，尤其以研究國際化經營戰略問題居多，其內容主要涉及戰略影響因素、戰略策略、研發、組織學習等方面。
(3)關于企業轉型影響因素的研究
企業轉型影響因素，是引起企業轉型發展的原因和現象，包括環境、制度、技術、文化、重組等方面。國外學者 Haveman[15]發現，企業的生存與其績效水平有莫大關系，而企業績效水平的高低，又依賴于組織對環境變化的適應能力，如果企業能及時適應外部環境的變化，其績效水平能夠在短期內維持較高水平，其生存能力也就越強。從這一點出發，他認為，環境是影響企業轉型關鍵因素。還有學者研究了制度、技術方面的影響。學者 Park 和 Luo[16]認為，社會制度的變革和技術進步，是企業轉型的最有力推動因素。還有學者認為，影響企業轉型的關鍵因素是企業文化，企業通過長期的發展，形成獨特的企業文化，如果這種文化是開放的、先進的，那么它就能夠促進企業的轉型發展，若不然，就會阻礙企業的轉型發展。除此之外，還有學者認為，企業的組織結構，以及企業對資源的占有能力，也會對企業轉型成功與否產生重要的影響。
(4)關于企業轉型路徑的研究
轉型路徑也就是轉型時沿著哪條道路前進，進而實現企業的轉型。企業往往會遵循過去的經驗、路徑、模式去發展，不會主動尋求改變路徑。但是，遵循過去走過的路，不一定適合企業今后的發展。國外許多學者從不同視角給予了研究，一種視角是基于企業重組戰略[17],通過重組使企業的主要業務流程發生根本性的改變，從而提高企業效率，這是一種企業轉型的路徑。另一種視角是通過采取企業聯盟的方式，也包括企業集團的方式，采取合作的手段形成一個整體，來提高市場占有率，進而提高企業競爭能力，來實現企業轉型。第三種視角采取信息技術，利用先進的信息通信手段，融入到企業管理中，建立企業信息管理系統，提高企業的決策效率和質量，促進企業向信息化方向轉型[18].Umit S.[19]
從綜合的視角出發探討了另一種路徑，他認為企業要想成功轉型，可以采取的路徑有許多種，包括改變企業組織，改變人力資源配置，改變企業管理流程，改變各個產業系統，改變領導層管理方式，改變企業生產經營績效考核方式，等等，這些路徑都是為了提高企業的績效而言的，目的都是實現企業的成功轉型。
(5)關于企業轉型模型的研究
從上世紀 80 年代開始，對企業轉型模型的研究多了起來。這些模型的提出進一步發展了企業轉型理論，能夠起到正確理解企業轉型過程的作用。一種是間斷平衡模型，該模型實質上破壞了已經建立起來的活動模式，為新的平衡建立了基礎，即打破原有模式，建立新模式。第二種是二級變革模型，是指組織轉型分為一級變革和二級變革，通過不同的步驟來實現轉型。第三種是三階段模型，即把企業轉型分為三個階段，分別是第一階段，在該階段企業重在優化與設計，對組織的結構進行重新定位;第二階段，是在第一階段的基礎上，調整企業的組織、結構、資源、能力等，提高企業利用資源的能力，并擴大企業的業務范圍，提高競爭力;第三階段，是企業開發新產品，進入新領域，拓展新業務，實現多元化經營。第四種是耗散結構模型，該模型主要是分析影響企業轉型的關鍵因素，并對關鍵因素進行分類，這些關鍵因素包括條件的不均衡變化、打破原有的均衡模式、對新模式進行實踐以及企業新的發展模式的建立四個方面[20],等等。
綜上所述，國外專家、學者在研究企業轉型問題方面，開展了大量豐富的研究和實踐，并發表了許多有價值的文章，涉及到了企業轉型發展的各種主要問題。他們的研究既包括戰略，又包括因素，還包括路徑，也包括模式，為企業轉型發展提供了理論基礎。
這些理論的提出，為中國企業研究轉型發展問題，起到了有益的借鑒和參考作用。
1.3.2 國內關于企業轉型發展的研究現狀
國內學者真正開始研究企業轉型發展問題，始于改革開放之后，并在上世紀末、本世紀初國內企業大踏步發展起來以后，這方面的研究開始增多，這和我國的國情是基本吻合的。我國學者關于企業轉型方面的研究，也可以概括為以下幾個方面：
(1)關于企業轉型含義的研究
學者王吉發[21]把轉型發展的含義解釋為，企業首先是充分認識到自身核心競爭力的下降，并且找到這種競爭力下降的關鍵原因，其次是分析清楚企業所處行業的未來發展前景如何，在此基礎上迫使企業制定轉型發展戰略，以提高企業競爭優勢，使企業重新獲得發展生機的過程。企業在轉型發展的過程中，可以繼續在原有行業持續發展，以進一步壯大，也可以涉足新的行業領域，實現多元化發展，或者是退出一個或幾個行業，進軍新的行業，等等。學者吳家曦[22]
通過對比企業轉型前后的不同狀態發現，企業轉型不同于升級，他把企業轉型概括為企業在不同產業間的轉換。學者毛蘊詩[23]主要從升級的角度對轉型進行了定義，她指出企業向資本和技術密集型領域轉移的過程就是轉型，包括產品升級、附加值提升、功能升級、競爭力提高等。
(2)關于企業經營戰略轉型的研究
國內學者文宗瑜[24]站在資源合理流動、實現優化配置的角度，對企業轉型戰略進行了研究。他認為，企業在制定經營戰略時，要圍繞國家、社會新的發展方式要求，適合新的供需平衡條件，采取新的思維方式，以低碳、節能為發展方向，倡導消費者主導市場，進而實現企業的轉型發展。在這種思維理念下，各產業間要建立人才、資源合理流動的機制，建立溝通保障渠道，使有限的資源獲得最大的回報，實現資源的合理有效配置。學者楊一瓊[25]以市場經濟為基礎，從三個視角對企業經營戰略的轉型進行了研究。第一種視角是從產品出發，認為企業原先加工的是單一產品，而且是簡單加工為主，可以向多產品加工、復雜加工轉變，甚至向自主創新方向轉變，加工具有獨創性的產品，實現品牌化發展;第二種視角是從企業組織出發，認為企業早先是以抓住市場機會、傳統的、家族式的、手工作坊式為主要經營模式，今后可以向現代化的、有明確使命和目標的發展模式轉型，使企業發展走向正規。第三種視角是從產業出發，認為企業的發展要考慮整個產業的發展方向，找準自己在產業中的定位，制定可行的經營戰略，并科學布局自己的產業目標。還有學者對資源型企業進行了研究。具有代表性的學者有王鋒正[26],他認為資源型企業是高污染、高耗能的，轉型發展就是要向低碳化、生態化方向轉，如何實現轉型，就是要利用先進的技術手段，淘汰落后產能;同時，他還認為資源型企業占用大量的資本，在轉型發展過程中要注重資本的作用，通過資本運作來推動資源型企業轉型發展。學者武健鵬[27]在研究資源型企業轉型問題時，引入了政府的作用。
他認為，政府在資源型企業轉型方面，起到了關鍵的推動作用。由于資源大部分屬于國有，而政府在背后起著至關重要的作用，所以，政府是促使資源型企業轉型的最關鍵力量。在政府推動的過程中，企業還要遵循市場規律，并積極自覺配合，才能實現轉型。
企業的經營戰略也要符合政府的要求，通過聯營整合、產業融合以及跨區域整合等措施，實現資源型企業的轉型。
(3)關于企業轉型模式和路徑的研究
國內學者李燁[28]在研究西方企業轉型模式和路徑方面得出了一些結論。他認為，西方企業的轉型有企業重組式、流程再造式、組織變革式等主要模式。這些模式關注不同的焦點問題，有關注內容的，也有關注過程的，還有關注目標的，也有關注理念認知的。在內容方面，不單單是業務流程和內容的轉型，而是綜合的涉及面更廣的轉型;在過程方面，關鍵看轉型復雜不復雜，這也是由轉型的內容決定的，內容豐富，轉型過程自然復雜，反之，則相對簡單;在目標方面，從追求短期的目標向追求長期目標方向轉變，還有的制定了戰略發展目標，更關注企業的長遠發展，體現了企業的追求和使命;在理念認知方面，從市場危機逼迫下的不得不轉型，向主動尋求轉型，主動迎合市場需要的方向轉變。學者王吉發[29]從企業角度出發，從企業內部和企業外部兩個方面進行了研究。他人為，從企業內部來講，企業轉型主要包括業務流程的轉型、產品結構的轉型、內部管理形式的轉型等等;從企業外部來講，企業轉型包括跨行業的轉型、進入新行業的轉型和退出舊行業的轉型。還有國內學者對我國民營企業的轉型發展進行了研究。學者盤華[30]認為，企業轉型要考慮產業轉換問題，這種轉換可能會涵蓋農業、工業和服務業三大產業;如果在單個產業內轉型，則要根據產業發展變化情況，及時調整自己的經營戰略，以適應產業的發展方向;如果僅僅是企業內部管理模式的轉型，那就要關注價值鏈部分，牢牢抓住最有價值的部分，舍棄不創造價值的部分，被舍棄的部分可以委托外部來完成，把最能創造價值的環節留在本企業。學者單東[31]在研究經濟危機對企業的影響時發現，企業轉型發展是應對經濟危機的有力手段，如果不及時轉型就會被惡劣的市場環境所淘汰，那些生存下來的往往是轉型較好的企業。這些企業通過兼并重組，剝離虧損業務，保留核心業務，同時優化企業的管理機構，精簡不必要的人員，創新內部管理機制，搞活企業，實現企業的快速發展。
綜上所述，國內學者研究企業轉型問題始于上世紀 90 年代，進入 21 世紀研究開始增多，主要研究成果同樣涵蓋企業轉型的概念、類型、模式等，對中國企業的轉型發展提供了很好的借鑒。
1.4 研究內容與方法
1.4.1 研究內容
本論文研究的主要內容及結構如下：
第一部分 緒論。本部分是闡述 YM 集團公司轉型發展的選題依據和立論背景，指出本文研究的目的和意義，重點介紹了國外、國內學者關于企業轉型方面的研究現狀。
最后，提出了本文的研究內容、思路和方法，以及研究技術路線，為論文的持續寫作奠定了基礎。
第二部分 相關理論基礎。本部分以 YM 集團公司轉型發展為主題，介紹了本文需要的一些相關理論和指導思想。主要包括戰略管理理論、多元化發展理論、循環經濟理論、綠色經濟理論。這些理論和思想，對于科學研究 YM 集團公司的轉型發展問題具有理論指導意義。
第三部分 YM 集團公司轉型發展的戰略環境分析。本部分主要是分析企業的外部環境和內部環境。通過分析明確外部機會與威脅，確定自身的優勢和劣勢，找出存在的突出問題，為下一步分析轉型戰略奠定基礎。
第四部分 YM 集團公司轉型發展的戰略方向。本部分是在第三部分的基礎上，利用 SWOT 分析工具對四種不同的戰略方案進行選擇，最終確定了多元化發展戰略是符合企業實際發展需要的戰略。
第五部分 YM 集團公司轉型發展的戰略布局。根據得出的戰略方向，制定適合企業多元化發展的具體戰略，提出各產業的發展目標，幫助企業在實際選擇過程中進行合理取舍和利用。
第六部分 YM 集團公司轉型發展的多元化戰略保障措施。圍繞企業制定的戰略，提出保障措施，促進企業發展戰略的實施。
第七部分 研究結論及展望。主要是得出研究結論，并在此基礎上對論文研究中所做的主要工作和創新點進行概括，為今后提出進一步的研究方向。
1.4.2 研究方法
一是文獻調研法。本文采用的文獻調研法主要是指搜集、鑒別、整理有關企業轉型發展的文獻資料，包括圖書專著、專業期刊和學術論文等，通過對這些文獻資料的分析形成對企業轉型知識的科學認識，對指導 YM 集團公司轉型發展問題的研究起到了幫助作用。獲得相關文獻后，對不同的內容加以梳理，為實現研究目的提供了保障，同時也提高了論文的理論高度。
二是案例分析法。本文以 YM 集團公司為例，對企業發展現狀進行案例分析，并結合企業所處環境現狀，明確外部存在哪些機會和威脅，自身內部有哪些優勢和劣勢，分析得出企業轉型發展的必要性，并在此基礎上提出企業多元化發展戰略的總體思路、戰略布局和保障措施。通過案例分析，使本文的研究更具可操作性。
2 相關理論基礎
2.1 戰略管理理論
戰略，也可以稱之為發展戰略，最早是用作軍事上的概念來使用的。其來源于戰略的實踐，原指軍隊的將帥在指揮戰斗中，表現出來的謀略和藝術，是用兵打仗的藝術，是把握戰爭全局的策略。隨著經濟社會的全方位發展，軍事戰略的理論也越來越豐富，其對對現代企業的經營管理，也具有了重要的參考和借鑒作用，戰略管理也就隨之產生了。
戰略管理，通常來講就是一個組織根據其使命的不同，在不同的環境下，制定的符合企業自身實際的發展目標，并對目標進行組織實施，同時在實施過程中不斷進行動態調整和修正的過程[32].這里指的戰略管理，主要是指企業的戰略管理。企業戰略管理是一個層次化的體系，認為企業戰略可以分為三個層次，第一層次是公司戰略，第二層次是經營和事業部戰略，第三層次是職能制戰略。每個層次用來針對企業的不同層次，進行戰略的制定、實施、評價、控制等行為進行管理。
隨著企業的發展與戰略環境的變化，企業發展戰略的制定與實施已經成為企業管理者必須重點考慮的問題。在這個角度上，企業戰略管理又是一個過程，可以分為以下幾個步驟來實施。第一步是分析企業的內外部環境。分析環境的目的是為了正確評價企業的內外部影響因素，從而判斷出企業所處的環境狀態，以及環境變化會對企業造成的影響。通過戰略分析，使企業管理者對所處的外部環境和行業結構、企業自身的資源狀況和能力，以及利益相關者的期望和權利，有比較清楚的了解。第二步對企業制定的不同備選戰略進行評價篩選。該步驟是為企業選擇一個合適的發展戰略。在做戰略選擇決策時，企業管理者要列出可供選擇的方案，并對備選方案進行評估與選擇，經過評估來確定一個或幾個具有可行性和可接受性的發展戰略。在此基礎上，來確定這幾個方案的優先級，明確各自的適用條件。最后，在綜合評價的基礎上，找出最適合企業所采用的方案。第三步是對組織確定的戰略進行實施。該過程也就是將制定的戰略轉變為企業的實際行動，來促成戰略目標實現的過程。企業選出的戰略方案是否合適，必須通過具體的實際行動來證明。在該過程中，為了保證企業戰略目標的實現，要對戰略實施過程進行有效的控制，并根據環境的變化，對戰略進行重新修訂和完善，以達到動態適配的過程[33].
為了有效分析企業面臨的環境，并進行戰略選擇，戰略管理理論又給出了相關的分析工具。一是外部環境分析工具，二是產業環境分析工具，三是戰略選擇工具。外部環境分析工具，又稱之為 PEST 分析，是企業分析宏觀環境的常用方法，其中四個字母分別代表四個部分，即政治(Political)、經濟(Economical)、社會文化(Social-cultural)和技術(Technological)。企業進行宏觀環境分析的目的，是分析哪些環境影響在過去對組織是很重要的，并且考慮這些影響在未來對組織和它的競爭者重要性的變化程度[34].產業環境分析工具，來源于邁克爾·波特的產業結構理論。他指出，一個行業的競爭程度和行業利潤潛力，由五個方面的競爭力量反映并決定，其中有一個或者是幾個力量相較其他力量而言要具有優勢，也就是力量更加強大和突出，對企業的影響較大，這個力量就決定企業的競爭優劣勢和利潤薄厚度。這五種力量分別代表著：供應商議價能力、購買者議價能力、新進入者威脅、替代品威脅和同業競爭者競爭程度[35].戰略選擇分析工具，即 SWOT 分析。SWOT 是英文 Strength、Weakness、Opportunities、Threats的縮寫，分別代表企業的優勢、劣勢、機會和威脅。在分析時，通常將這些因素同列在一張"十"字形圖表中加以對照。通過 SWOT 分析，有助于企業確定自己在市場中的地位，進而確定企業所采用的發展戰略[36].
轉型發展戰略是企業為了適應環境的不斷發展變化和經濟社會對企業的需求，而做出的轉變發展方式和狀態的一種戰略。這種變化可以從兩方面來看。從產業層次來看，經濟轉型意味著管理政策的轉變和產業鏈環節間的市場變化，從而為產業進入和企業競爭創造了條件。從企業層次來看，政企關系的變化以及所有權和治理結構的變化也為企業參與競爭創造了條件。經濟轉型意味著企業競爭環境的變化，而競爭對企業戰略的影響是不言而喻的，因此在競爭變化的同時，企業的戰略也必然要發生變化[37].我國改革開放三十多年，可以說就是一次國家歷史上的大轉型，突出特點就是從計劃經濟轉向了市場經濟。這種轉型涉及方方面面，涵蓋政治、經濟、文化、社會等各個領域。各行各業均發生了翻天覆地的變化。這種變化，對企業的影響尤為突出，帶來企業經營方式、治理結構、管理機制的變革。綜觀這些變革，唯一不變的就是企業為了生存發展的理念沒有變，并且這種變革還會繼續持續下去，而且會更加深刻。在這個意義上，企業的轉型是持久的、長遠的，是具有戰略意義的一件大事，必須用戰略的眼光來看待它。
2.2 多元化戰略理論
多元化戰略的提出，最早見諸于管理學大師安索夫[38]在 1957 年發表于《哈佛商評》上文章--《多元化戰略》一文。他指出，多元化是與公司的產品線和產品市場有關，多元化戰略是用新的產品開發新市場。在此基礎上，他總結了企業發展的四個基本方向：
即，原有市場的增長方向，開發新市場方向，開發新產品方向，多元化發展方向。
在他之后，又有眾多學者諸如彭羅斯、錢德勒、利格勒、魯梅爾特、羅美爾特等，于上世紀六七十年代分別對多元化戰略進行了研究。我國學者從上世紀 90 年代開始對多元化戰略進行研究，有代表性的學者有清華大學教授尹義省、復旦大學教授芮明杰、經濟學家張維迎等，他們站在現代企業管理的角度對多元化戰略進行了探討和研究。他們認為，多元化戰略企業立足于一個行業，又在其他行業開展經營業務，實現跨行業發展，為不同的市場提供相區別的產品和服務。多元化戰略也可以被稱為多角化戰略、多樣化戰略、多產品戰略[39].
多元化戰略的分類方法有很多，大體上看有以下四種分類方法：(1)按照企業現有的經營業務領域和未來的經營業務，以及他們之間的關聯程度進行分類，可以分為四種類型：一是橫向多元化發展戰略;二是縱向多元化戰略;三是相關多元化戰略;四是復合式多元化發展戰略。(2)按照魯美爾提出的專業比率、垂直統一比率和管理比率等關鍵指標來進行分類，可以分為五種類型：一是專業型戰略;二是縱向一體化戰略;三是本業中心型戰略;四是關聯型戰略;五是非關聯型戰略。(3)按照多元化戰略的內涵不同，可以將多元化戰略分為相關和非相關兩種戰略類型。相關多元化戰略，是指企業沒有脫離原有的發展業務，新的業務與其原有業務具有一定的相關性和連續性。非相關多元化戰略，是指企業新制定的發展戰略與原有業務不相關，或者說關系不大，即與原有業務具有一定分離性的新業務，在戰略上也可能有所區別，不會一致。(4)按照多元化戰略的類別不同，可以將多元化戰略區分為同心多元化、水平多元化、垂直多元化和綜合多元化。同心多元化，是指企業的新業務與原有業務屬于同根同源，在產品和服務上具有一定的協同效應，相互配合發揮作用的一種多元化發展模式。水平多元化是指企業開發的新業務與原有業務水平并列，屬于不同的產品和服務，是一種新產品和服務。垂直多元化是指企業通過前后領域的協同，減少利潤分散以獲得最大利潤的一種經營方式。綜合多元化是混合了其他多元化方式的一種模式，新業務與原有業務沒有明顯的區分界限，根據不同的產品和服務來確定不同的多元化戰略，既有相關聯的，也有不相關聯的，屬于一種混合式的發展模式[40].
之所以企業會采取多元化發展戰略，是因為這種戰略會給企業帶來許多優勢。一是能幫助企業有效分配資源，實現資源的合理利用。企業采取多元化戰略，往往由于企業發展到一定階段，積累了大量有形和無形資源，在一個地區或者領域具備一定的實力和影響力。這時候大量的資源需要合理的分配，甚至需要分散到不同的行業和領域，以實現資源的合理有效利用，才能發揮企業的最大優勢。企業通過多元化戰略，能夠放大資源的利用效率，能把有限的資源分配到創造利潤的領域中去。二是能幫助企業創造新的利潤增長點。多元化就是多樣化經營，企業通過為市場提供不同的產品和服務，或者為不同的市場提供產品和服務，能夠同時穩定不同市場份額，在不同市場占有一席之地。
如果這種產品適合市場需求，那么就會成為企業新的利潤增長點，為企業帶來回報。三是能幫助企業擴張規模。多元化戰略能有效擴充企業組織，同時在發展規模上能夠迅速做大，實現企業規模擴張的目的。通過規模擴張來降低單位產品生產成本，實現規模經濟或者范圍經濟。四是能有效降低企業內部交易成本。采取多元化戰略的企業，往往在內部交易時定有內部市場指導價格，規避外部市場價格風險，達到降低內部交易成本的目的，對企業集團是有益的。五是能有效分散企業的經營風險。實施多元化戰略，可以抵御外部市場經營的不確定性，通過市場機制對資源進行合理配置，調整經營結構，分散經營風險。同時，多元化還可以通過內部交易降低市場經營風險，企業間采取相互彌補手段使企業受益穩定。六是能使企業獲得信息優勢，有效規避財務風險。多元化經營戰略可以通過合并會計報表以隱藏某一經營領域的利潤水平，減少或降低其他企業進入該行業的風險，增加進入壁壘。同時相對于從外部市場掌握企業的勞動力、資源、資金、技術等方面的信息等，通過內部市場來獲得要方便的多[41].
然而，多元化戰略也有其不利的一面，也不是萬能的。具體而言：一是通過向不同領域分配企業資源，達到多元化發展目的，可能會分散企業的資源，引起削弱企業核心業務的后果。企業的資源往往是有限的，如果不能很好地加以利用和分配，比如配置到沒有市場前景的行業中去，會造成資源的極大浪費，給企業帶來巨大損失。這時，由于主營核心業務沒有得到充足的資源作保障，其發展也受到制約和影響，對企業整體而言是不利的。二是采取多元化戰略就要研發不同的產品，而新產品、新業務的開發，需要投入大量的研發經費，甚至需要付出高昂費用從外部引進先進技術，這樣會造成大量資金的占用。如果新的技術沒有開發成功，或開發的新產品不適合市場的需求，則會造成研發失敗，企業造成的損失也無法彌補。三是多元化往往造成企業數量、機構的增多，這樣在管理上往往難度加大，企業和部門間的協調配合成為新的問題，如果協調運作不好，會造成推諉、扯皮的現象，進而影響企業的效率，這在大企業集團的運作管理上是極其不利的。如果企業間各自為政，不能形成合力，會削弱企業的整體競爭優勢，對企業協同發展是不利的。四是多元化戰略往往通過兼并重組策略來實現，兼并重組來的企業，因具有不同的管理文化和經營理念，加上地域文化習慣的不同，在認知上會產生差異，導致多元化戰略不能很好的執行，甚至是背道而馳，最終更會導致企業的目標無法實現。五是可能導致過度投資，造成資源浪費。企業通過分散投資，使得資金流向不同的行業，這會導致一些行業過度投資，另一些有價值的行業因得不到投資而影響發展。
企業應該認識到，行業盈利水平高并不代表行業內所有企業都能從中獲得高收益。與此相反，與高投資相伴的恰恰是高風險。如果過度投資于某一行業，也就會失去投資其他收益穩定的行業，造成企業資金的浪費。六是可能會造成企業間跨行業補貼。多元化經營雖然會起到分散經營風險的作用，但是也可能會出現企業間跨行業的補貼，將經濟效益好的企業利潤補貼給經濟效益不好的企業，造成整體盈利水平下降，這就是通常所說的"拆東墻補西墻",長期下去不僅不會分散經營風險，反而還會增加企業的經營風險，甚至增加企業的虧損，造成資源利用的不經濟[42].
綜上所述，企業要采取多元化發展戰略，就要最大限度發揮其優勢，并積極克服其風險，將風險降至最低狀態，同時進行有效的控制和規避，來達到多元化效用最大化的目的，進而實現企業的發展目標。
2.3 循環經濟理論
循環經濟，顧名思義就是一種循環式、閉合式的發展方式。這一概念是由美國經濟學家波爾丁最早提出的。他提出這一概念是在上世紀 60 年代左右。他把地球比作一艘宇宙飛船，認為宇宙飛船要實現資源的循環利用，才能在宇宙空間得以生存，排出的廢物收集起來，經過加工處理，作為能源的補充[43].推而廣之，地球也是存在于宇宙中的一個天體，地球上的資源如果實現循環利用，那么地球也能夠向宇宙飛船一樣，長久的存在下去。這樣繼續引申，地球上的不同的國家，不同的經濟組織，也是利用資源的個體，如果能循環利用資源，就會提高資源利用效率，實現可持續發展，同時也有利于地球實現人類、資源、環境的和諧發展。
在循環經濟思想發展的早期，人們還只是停留于污染物治理的角度，認為把污染物治理了就實現了循環發展。然而，這只是一種粗淺的概念。隨著時間的推移，人們越來越發現，污染物、廢棄物也是一種資源，通過分解、轉化，可以作為資源來使用，投入到新的生產中作為資源去利用，真正做到循環發展。由此可見，循環經濟是從系統的觀念出發，把資源利用整合起來，把自然資源與經濟發展作為整體概念來對待，在資源利用過程中采取全局性、長遠性的眼光，制定循環發展的模式，把各種資源充分利用起來，降低資源的無效利用，最大限度減少資源的浪費。同時，循環經濟的發展，依托于先進的物質轉化技術，只有技術上實現突破，各種資源才能真正成為可被利用的資源，投入到生產循環往復中去，真正實現"零排放"的控制目標。另外，循環經濟是人們對大自然的科學認識。人們在對待自然資源，不僅是看到了經濟發展所需的大量資源，而且也看到了環境保護的重要，因為人們越來越離不開賴以生存的環境。如果只靠大自然的自我修復能力，遠遠不能滿足人類的破壞程度。只有人們通過自己的行動，才能改變資源惡性利用的局面，實現人與自然的和諧相處[44].
循環經濟理念，也可以稱之為"3R"理念，即減量化(Reducing)、再利用(Reusing)、再循環(Recycling)三種理念。每一個理念又是相輔相成、相互作用的，在實施循環經濟發展模式時不能偏廢其一，必須共同發展。首先是減量化理念。其針對輸入端的減量化，主要體現在資源投入最小化，實質就是通過改進生產技術和管理方法，減少在生產和消費過程中物質和能量的投入，達到在源頭上節約資源消耗和控制污染物的目的。其次是再利用理念。其針對的是生產的"中間過程",實質是通過對物品的多次使用或多種方法的利用，以提高產品和服務的利用效率，進而達到減少污染物和廢棄物排放的目的。第三是再循環理念。其針對輸出端的再循環，又稱為資源化原則，實質是通過把廢棄物變成再生資源，以減少污染物和廢棄物的最終處理量。在實現污染物和廢棄物資源化的過程中，主要有兩種途徑可供選擇：一種是將廢棄物資源化后，生產出與原來產品相同的產品，這種叫做原級資源化;另一種是利用廢棄物生產出與原來產品不同的產品，這種叫做次級資源化。"3R"原則在循環經濟中的地位并不是并列的，減量化原則是第一法則，意味著對物質運動中各個環節進行資源消耗的控制和對環境的關注。在此基礎上，通過再利用和再循環原則，反過來強化減量化原則，實現循環發展[45].
我國從20世紀90年代起從國外引入循環經濟思想，在發展經濟過程中貫穿減量化、再利用、再循環理念。進入 21 世紀，大力發展循環經濟已上升為國家戰略，從國家層面、區域層面進行了廣泛部署，開始走改革開放三十年擴張式發展過程中應該走而沒有走的道路。山西省從 2012 年起也響亮提出了大力發展循環經濟的思路，通過構建循環經濟體系，實現煤炭資源大省的可持續發展和轉型發展。YM 集團公司作為山西省重點企業，同樣要按照循環發展的指導思想，在延伸產業鏈、構建循環經濟方面做出積極的努力和實踐。
2.4 綠色經濟理論
綠色經濟思想最早產生于上世紀六七十年代。它是由西方經濟學家、生態學家、環境學家、社會學家關于經濟發展與環境污染問題的討論之后，認為發展綠色經濟才能實現經濟的可持續發展，提出傳統工業向綠色回歸的思想，從而產生了綠色經濟的思想[46].綠色經濟一詞，是由英國經濟學家皮爾斯于 1989 年在其出版的《綠色經濟藍皮書》中首次提出，標志著綠色經濟概念正式誕生。他認為，綠色經濟遵循的是市場規律原則，把經濟與環境作為統一體來對待，改變以前傳統產業盲目發展的現狀，實現經濟與環境的協調發展的一種新的經濟發展方式。綠色經濟理論的正式形成，要到上世紀 90 年代。
在這個時期，以西方發達國家為主，聯合發展中國家，開始更加深入地認識到經濟發展與生態環境協調發展的重要性，在全球范圍內積極倡導建立以人為本、實現人與自然和諧發展的經濟發展體系。這方面的研究逐漸增多起來，從而推動了綠色經理理論的形成。
北京工商大學世界經濟研究中心主任、遂寧綠色經濟研究院院長季鑄教授，是我國綠色經濟系統理論的創建者和實踐者之一。他認為，綠色經濟是以效率、和諧、持續為發展目標，以生態農業、循環工業和持續服務產業為基本內容的經濟結構、增長方式和社會形態[47].
由此可見，綠色經濟是一種全新的三位一體思想理論和發展體系。其中包括"效率、和諧、持續"三位一體的目標體系，"生態農業、循環工業、持續服務產業"三位一體的結構體系，"綠色經濟、綠色新政、綠色社會"三位一體的發展體系。目前，綠色經濟正以其強大的邏輯力量推動全球經濟轉變。21 世紀以來，西方發達國家普遍轉向了綠色經濟，在傳統經濟向綠色經濟轉變中實現了經濟穩步增長。同時，綠色經濟也是一種以資源節約型和環境友好型為特征的經濟形態。其倡導資源消耗低，環境污染少，產品附加值高，生產方式集約。綠色經濟綜合性強，覆蓋范圍廣，帶動效應明顯，能夠形成并帶動一大批新興產業，有助于創造就業和擴大內需，是推動經濟走出危機"泥淖"和實現經濟"穩增長"的重要支撐。綠色經濟包括低碳經濟、循環經濟和生態經濟，是一種高技術的經濟發展模式，這種模式建立在資源節約型和環境友好型產業的基礎之上，對于未來改變我國高污染、高能耗、高排放的發展模式，具有重要的意義。綠色經濟相比循環經濟更加關注經濟、社會和環境的一體化發展，它從三者統一的角度出發，注重經濟社會發展的有機統一，是循環經濟發展模式的更高級形式。由于傳統經濟不能實現可持續發展，造成大量的資源浪費、環境污染，已經不適合今后的發展趨勢，以犧牲環境還來的發展已越來越為人們所詬病。人們越來越認識到經濟的發展不能脫離開環境，經濟的繁榮也不能以犧牲環境為代價，所以實現綠色發展是大勢所趨，是符合可持續發展戰略的一種有效方式[48].
綠色經濟發展的一個側面是生態工業實踐的發展。生態工業，也可以稱之為產業發展的生態學。它是由羅伯特·弗羅茨在 1989 年首次提出的。他認為，生態工業要追求可持續發展的理念，在發展經濟時，必須注重與自然環境的協調。1990 年，在美國基本形成了完整的工業生態學理論體系。這是一種把生態學的理論應用到工業生產當中的體系，將工業生產系統和生態系統進行類比，認為工業生產系統和生態系統一樣，也應該形成閉合的循環產業鏈條。這樣，一個環節的產品或者是廢棄物，將會成為另一個環節的資源加以應用。運用這種理念，工業產業在布局時可以用產業鏈將其中的企業連接起來，實現物質的循環利用，也就是構建所謂的循環生態工業園區。這在將來，是工業化生產主要采取的方式之一。生態工業的進一步發展，就是綠色工業的發展。它包括工業企業的節能降耗，有效處理和控制污染物排放，對排污環節進行全方位改造，最終實現清潔生產、循環生產模式。這一模式的實現，有賴于國家環保產業、高新技術產業、資源重復利用產業的大力發展。這些支撐產業的進一步發展，將會推動綠色工業向更高、更好的層次發展[49].
綜上所述，以綠色經濟思想來影響企業的發展方式，對于企業構建循環、綠色、可持續的發展形態，具有重要的指導意義。其對資源和環境重視，體現了環境保護的重要性和緊迫性，對于以煤炭生產和銷售為主業的 YM 集團公司來講，在控制污染、清潔生產、造福社會方面也具有重要的現實意義。
3 YM 集團公司轉型發展的戰略環境分析
3.1 YM 集團公司基本概況
3.1.1 YM 集團公司簡介
YM 集團公司成立于上世紀 50 年代，是國家規劃的 14 個煤炭生產基地之一。經過60 多年的發展，已經成為一個以煤炭為主業，以化工、電力、鋁業、建筑地產、裝備制造、貿易服務為輔助產業的企業集團。縱觀半個多世紀的發展，YM 集團公司從小到大、從弱到強，一步步發展壯大，前后經歷了十七年艱苦創業、十年風雨兼程、三年曲折徘徊、三十年快速崛起四大發展階段，YM 集團公司為我國、我省的經濟建設和改革發展做出了不可磨滅的貢獻。截止 2014 年末，企業總資產達到 1700 億元，營業規模達到 2000 億元左右，連續兩年位列世界企業五百強名單。
建企之初，YM 集團公司的煤炭生產能力僅為 80 多萬噸;到上世紀 60 年代末，設計生產能力也只有 600 余萬噸;70 年代末產量突破 1000 萬噸，成功跨入全國為數不多的千萬噸煤炭企業之列;80 年代末產量達到 1500 萬噸，步入全國統配礦務局前十名。
從 2002 年開始，搶抓機遇、乘勢而上，通過大力實施老礦技改挖潛、新礦建設、整合并購地方煤礦"三路并進"的方針，充分依靠技術進步、裝備更新、政策激勵等系列行之有效的手段，煤炭產量每年以 300 萬噸的速度遞增，2014 年達到 6000 萬噸。
截至 2014 年末，YM 集團公司職工總人數為 164185 人，在崗職工人數 153239 人，其中取得專業技術職務人數 16340 人，占職工總數的 10.7%.具備職稱人數中，高級職稱有 1348 人，中級職稱有 6060 人，初級職稱有 8932 人。另外，技術工種持證人數 73709人，占職工總數的 48.1%,其中，高級技師 186 人，技師 1628 人，高級工 9236 人，中級工 39523 人，初級工 23136 人。
YM 集團公司根據《公司法》及相關法律法規，設立了董事會、監事會和經理層，經理層下設行政職能部門 30 個，分別管理集團安全、生產、經營、投資、發展等各個環節和領域。集團公司管理架構分為四級：集團公司為第一級，統管企業各方面工作;下設煤炭、化工、鋁電、裝備制造、建筑地產等產業板塊，成立了區域化和專業化管理公司 10 個，這些公司組成了第二級管理機構;在各產業板塊下，又有眾多企業組成，構成了第三級公司 100 余家;在一些三級企業之下，根據股份持有不同，設置了四級公司若干家。
經過多年的發展，YM 集團公司獲得了 80 余項省級以上榮譽，取得了 40 余項擁有國際或國內先進水平的科技進步榮譽獎項;同時，YM 集團公司擁有大量資源賦存，交通暢達便利，人文環境優越，管理扎實嚴細，裝備設施精良，科技實力雄厚。在未來的發展進程中，YM 集團公司將緊緊圍繞山西省委、省的政府轉型發展戰略，堅持大強并重、以強為先，努力建設經濟實力雄厚、產業鏈條完整、核心競爭力強、具有持續發展能力的國際化能源大集團。
3.1.2 YM 集團公司各產業分布及產品構成情況
(1)煤炭產業
經過幾十年的發展，截止 2014 年底，YM 集團公司煤炭產業擁有煤礦 40 余處，分布在晉東、晉北、晉南部分地區和縣市，擁有煤炭生產能力 8000 萬噸，職工 70000 余人，是山西東部地區具有較大影響力的煤炭企業集團。同時，擁有在建產能 5000 萬噸，總體規劃產能將達到 1 億噸以上，是全國第一大無煙煤生產基地。目前，集團公司主要的煤炭產品是噴粉煤 1#、噴粉煤 2#、噴粉煤 3#、末煤、洗中塊、洗小塊等六個品種，市場面向華北、華東各大電廠，為其提供動力用煤，也為部分化工企業提供原料煤，同時也為居民用戶提供無煙燃煤。
(2)化工產業
近年來，化工產業的發展主要是以資源和資本為紐帶，產品逐步涉及農用化工、基礎化工、新型煤化工、化工新材料、精細化工 19 個系列 85 個品種，產能 1300 萬噸。
現有生產和在建企業 18 家，職工 45000 人，分布在山西、河北、山東、新疆四省區。
"十二五"規劃確定的發展方向和產業目標是：大力發展精細化工、化工新材料和新型煤化工產業，重點發展"煤--電--化"一體的綜合性循環產業園區，建成國內最大的煤化工企業集團。
(3)鋁電產業
鋁電產業擁有鋁礬土礦生產和在建項目產能 200 萬噸，氧化鋁產能 100 萬噸，電解鋁 23 萬噸，金屬鎵 25 萬噸以及配套的 40.5 萬千瓦電站，120 萬噸低品位鋁土礦浮選項目、60 萬噸鋁合金缸體項目和 20 萬噸鋁及鋁合金板帶材項目已經全面開工建設，公司已形成了"煤--電--鋁"和"鋁土礦--氧化鋁--電解鋁--鋁品加工"兩條完整的產業鏈條。主要產品是重熔用鋁錠、鋁母線、電工圓鋁桿、A356 鑄造鋁合金錠等四大品種。
(4)其他輔助產業
一是裝備制造業。目前，擁有 13 家企業，具備煤機、化機成套制造和輸送帶系列產品制造能力，其中化工設備生產規模居于全國前三位，永磁直驅節能電機和永磁變頻一體電機居于國內領先水平。主要產品是礦用產品，包括綜合電器系列、采煤機系列、掘進機系列、運輸機系列、變壓變頻器系列、成套電器產品系列、永磁電機系列等 15個系列品種。二是建筑地產業。目前，擁有 6 家企業，具備大型煤礦、大型冶金化工項目建設安裝和民用建筑總承包資質，年度商業開發規模在 100 萬平方米左右，已發展成集建井安裝、建筑施工、房地產開發、貿易、建材等產業板塊為一體的大型地產建設集團。三是物流貿易業。目前，擁有 5 家企業，國際貿易公司業務范圍已經涉及到亞洲、歐洲和大洋洲。四是戰略性新興產業。目前，正在建設的項目是低濃度瓦斯發電項目，為下一步打造一定規模的低濃度瓦斯發電基地做準備。
3.2 YM 集團公司外部環境分析
3.2.1 宏觀經濟環境變化情況
宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的外部環境。宏觀環境分析的重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部環境的發展趨勢和變化。諸如政治、經濟、文化等的變化。對企業來講，經濟環境的變化尤為重要和突出。本文重點對當前我國經濟環境的變化進行分析，以找出企業改革發展的機遇和威脅分別是什么。
當前最突出的宏觀環境變化就是經濟發展進入新常態。中國經過三十年改革開放高速發展階段，經濟總量已躍居世界第二，已成為世界第二大經濟體。但是人均 GDP 還不足發達國家的平均水平，在人均占有量上還處于落后地位。在過去高度增長階段，GDP 增長率曾經出現過兩位數以上的增長，這在世界上眾多國家的發展史上也是不常見的。然而，GDP 的飛速增長，帶來的是巨大的社會問題。一方面，在 GDP 考核指標引導下，地方各級政府只追求經濟增長，更多關注的是數量，而非經濟發展質量，導致經濟結構發展不合理。另一方面，帶來嚴重的環境污染問題，給社會、居民帶來巨大的影響，我國的環境承載力逐年下降，已到了不可附加的地步。第三，我國經濟增長動力不足，主要是國內投資、消費、出口這"三駕馬車"不能有效拉動經濟增長，國內經濟的下行壓力依然很大。第四，我國工業化進程發展到今天，各種欠賬因素積累較多，如果不及時控制經濟的發展方向，不優化經濟結構，不構建可持續發展的體系，繼續走先污染后治理的老路，將會制約今后的繼續發展。
就近幾年我國 GDP 增長率變化情況來看，總體呈下降趨勢。
所以，從目前我國經濟情況來看，經濟發展已經進入了理性發展時期。GDP 增長速度控制在 7%左右，已經能夠滿足國家發展的需要和人民過上小康生活的需要，今后將不會出現大起大落的經濟發展格局，更不會出現像前些年那樣兩位數以上的惡性膨脹增長階段。中國經濟的理性回歸，是大國責任的理性體現，是實現我國經濟發展有序增長、經濟結構更加優化、社會發展更加和諧的具體體現，對于改善我國經濟發展質量、實現可持續發展具有重大意義。
我國經濟發展進入新常態后，突出的表現將會是經濟發展保持勻速，而且是中等速度，并將維持一定時期不變;同時，國家將大力優化產業結構，實現結構戰略調整，擴大服務業比重;另外，國家將大力實施創新驅動戰略，鼓勵"大眾創業、萬眾創新",構建創新型國家，提升國家核心競爭力。這些戰略舉措的提出，為我國未來的發展指明了方向，開通了道路，經濟社會的轉型發展已經近在眼前[50-52].
同時，2015 年 5 月由國務院正式發布的《中國制造 2025》，對中國制造業的發展將起到巨大的推動作用。在這一政策引領下，煤炭、化工、電力、裝備制造業的發展會迎來新的發展機遇，也為 YM 集團公司的發展指明了方向。因此，外部環境的變化關系著企業的健康可持續發展，根據外部環境及時調整和優化發展戰略決定這企業的榮辱興衰。
3.2.2 產業環境變化情況
產業環境是較宏觀環境小而對產業內企業影響巨大的環境。所以，關注產業環境的變化，比關注宏觀環境的變化，顯得更加重要。產業是指由生產相同產品、相似產品或者替代品的企業組成的集合。在競爭過程中，這些企業的決策行為會相互影響，同時企業可以利用不同的競爭策略來獲得競爭優勢和超額利潤。與宏觀環境相比，一個產業中競爭的性質和公司的營利性，受到產業環境的影響更為直接和突出。對于 YM 集團公司來講，其主營業務是煤炭，這幾年化工產業和電力產業逐步形成一定的規模，將來也會成為重點發展方向。所以，在產業環境分析方面重點以煤炭、化工和電力三個方面進行分析。
(1)煤炭產業：行業不景氣倒逼煤炭企業轉型發展
2012 年以來，煤炭行業已經從供應短缺格局進入到過剩格局，這不是一個短期現象，而是一個長期趨勢，將是未來很長一段時間內行業的新常態。原來高耗能、高污染方式生產出來的煤炭，已經無法和國內大企業生產的和進口渠道運回的優質、低價煤炭相媲美。在市場調解下，必然會產生"優質煤"淘汰"劣質煤"的局面。
從全國煤炭消費量增長率來看，從 2010 年以來大幅回落到在 10%以下，且大部分時間低位徘徊在 3%左右。
煤炭產業經過十年黃金時期的發展，形成了較大規模的產能，新上在建項目還處在建設期，未來形成新的產能后，將進一步加劇市場競爭。現有產能的進一步釋放，導致煤炭企業庫存高企，加之進口煤大量涌入國內市場，導致總供給量大于總需求量，必然引起煤炭價格下跌。市場的需求也會向高發熱量、低硫、低揮發分的優質煤轉變，進一步惡化了低質煤的銷售市場。如果企業能夠生產符合市場需求的高質煤，那么還有一些生存的空間。如果企業只能生產低質煤，將會導致售價低于成本，導致利潤倒掛，長期下去必然會拖垮一個企業。
從近期煤炭價格數據來看，動力煤價格總體上是呈繼續下降的趨勢。
煤炭市場的不景氣，主要是受宏觀經濟因素的影響。國家宏觀調控力度的加大，直接傳導到煤炭產業，導致煤炭產業發展空間進一步受限。就當前一段時間情況來看，煤炭庫存消化還需要很長一段時間，不可能在短時間內消化完成;加上國家對環境保護的日益重視，各大主要市場對煤炭需求的深度調整，必然會導致煤炭企業的生產經營舉步維艱。在這樣的不利背景下，煤炭企業必然會大幅縮減劣質煤產能，逐步消化現有庫存，并積極尋求高質煤炭資源，同時對現有產能進行合理規劃，降低生產成本，提高生產效率，從而盡快實現煤炭企業的轉型發展[53-55].
總體來看，產能過剩已經成為煤炭、傳統化工和電解鋁等行業最為明顯的市場特征，決定了未來國家對這些行業將采取"消化現有產能，優化產業結構，推動轉型升級"的調控手段，促進這些產業的轉型發展。優勝劣汰將會成為今后能源行業的一個新常態，危機之下必然會倒逼行業內企業加速轉變發展方式。
(2)煤化工產業：高技術引領未來市場發展
煤化工產業是利用煤炭資源作為原材料，通過一定的技術，將煤炭資源轉化成其他產品的產業。這種產品包括各種各樣的化工產品、氣化燃料、液化燃料，以及固化燃料，等等。主要生產技術包括煤炭氣化、液化、乙炔化、煤焦油、煤炭干餾等。煤化工產業的發展，可以追溯到上個世紀中葉，即 20 世紀五十年代。當時，正處于二戰后恢復時期，全世界各主要國家對資源的需求大幅度增長，通過各種手段占有世界資源。其中最主要的要數石油資源，但是石油資源畢竟也是有限的，日供應量遠遠不能滿足所有國家的發展需要。在資源有限的背景下，不得不尋求石油的替代資源，而煤炭資源又是污染比較大的一種資源，所以，煤化工產業得到了大力發展，這也是由于煤化工產業在各行各業的應用廣泛所決定的。
煤化工產業的突出特點是：一是煤化工產業是高技術產業，其生產過程涉及物質的轉化，不是簡單生產就能夠完成的，而是通過煤炭資源的合成方法，加工制取不同的化工產品，滿足不同行業的需求。二是煤化工產業對煤炭資源的依賴性較強，往往和煤炭產業集中起來，具有聚集的特點，這樣做不僅降低了運輸成本，而且縮短了煤炭運輸距離，進一步減少了環境污染。三是對煤炭資源的有效利用，使得不同煤種的煤炭資源得到充分利用，這樣對于擁有不同煤質資源的企業來講能夠滿足不同的市場需求，可謂是十分有利的。四是煤化工產業是石油化工產業的有益補充，通過煤化工產業技術，彌補了石油化工產業的一部分空白，補充了國家、社會對資源的需求，是符合未來發展方向的。
在未來煤化工產業的發展上，將會朝著以下幾個方向發展：一是向資源和交通便利地區轉移，擁有大量資源的地方和交通便利的地方，將會是煤化工產業布局優先考慮的地方;二是煤化工技術會不斷發展完善，如果取得突破，煤炭資源的有效利用會進一步增強，新的煤化工產品會不斷問世，煤化工產業會進一步發展壯大;三是潔凈煤利用是未來的主流，實現資源利用和環境保護的雙重發展是未來永恒不變的主題;四是煤化工產業和石油化工產業將會進一步協調發展，煤化工產業將會進一步填補石油化工產業的空白，產業之間的布局也會進一步得到優化。五是高起點、高技術煤化工項目是未來市場的寵兒，因為擁有較其他煤化工企業較高級的技術和產品，市場需求旺盛，企業生存空間較大[56-58].
所以，煤化工產業因為其是高技術產業，在這個角度上國家是大力支持的，這會是煤炭產業轉型發展的一個方向，也是煤炭資源型企業延伸產業鏈，提高產品附加值的一種手段，應該成為煤炭企業未來多元化發展布局的戰略考量。
(3)煤電產業：單軌制助推煤電一體化發展
國家在 2012 年宣布取消電煤價格雙軌制后，為煤炭企業和電力企業的進一步深入合作創造了條件。由于電煤價格放開，一些電力企業主動涉足煤炭企業，而一些煤炭企業也開始尋求和電力企業的深度合作。在政府層面，也為這種合作創造機會和平臺，出臺政策，推動一體化模式的發展。
煤電產業一體化發展，是緩解煤炭和電力兩大產業矛盾的有效手段。同時也符合國家產業政策。從國家層面來講，優化發展煤電產業，推行煤電一體化開發，加快建設大型煤電基地，是貫徹落實中西部大開發戰略的總體布局。煤炭產業和電力產業的融合發展，是建設資源節約型和環境友好型社會的具體體現。國家在鼓勵煤電聯營方面將會給予重點支持。
同時，煤炭企業和電力企業的合作發展，對雙方來說都具有優勢。一方面能夠有效化解競爭，煤炭企業不會因為壓低價格而使利益受損，電力企業也不會因為抬高價格而導致成本上升，雙方建立一種合作共贏的方式，能夠有效化解競爭，實現共同發展。另一方面能夠有效延伸產業鏈條，下游是電力，上游是煤炭，煤電一體化發展，不僅解決了上游煤炭企業的銷路問題，還解決了下游電力企業的燃料供應問題，是即經濟又環保的發展方式之一。當前，煤炭產能普遍過剩，其運輸成本居高不下，外運煤炭對環境的污染也十分嚴重。發展煤電一體化經營，可以有效化解電煤過剩局面，使電煤企業走出困境。
山西省作為煤炭資源大省，在煤電一體化發展方面出臺了一系列鼓勵政策。從《山西省轉型綜改總體試驗方案》中看出，未來幾年內，推進煤電體制改革將成為山西省重大改革內容之一。在具體發展上，要統籌煤炭和電力兩個市場，推進煤電聯營，促進煤電一體化發展，同時，還要出臺鼓勵煤炭和電力企業長期合作的政策，創新煤電交易方式，完善煤電價格體系，構建和諧可持續發展的煤電產業關系[59-61].這為 YM 集團公司的發展帶來了政策機遇。
3.2.3 外部環境變化對 YM 集團公司的影響
宏觀環境方面，新常態經濟環境對 YM 集團公司的影響，從總體上來看是機遇大于挑戰。從微觀來看，當下經濟轉型升級有著不少有利條件。比如，物價平穩運行，為改革轉型拓展了空間。通脹壓力較小，為進一步推進資源價格改革提供了空間，上調能源價格，提高企業資源使用成本，倒逼企業轉型升級，是企業轉型發展的最佳時期。從宏觀來看，中國經濟離不開世界經濟發展的格局，世界經濟的穩步復蘇將會成為今后的發展大勢，中國經濟發展仍然處于重要戰略機遇期，在未來發展上還有巨大空間。就產業結構調整來講，也有巨大發展空間。目前，單從產業結構來看，其過剩是相對的，主要是一般加工業的過剩，如重化工、鋼鐵、裝備制造、煤炭、初級產品等，這些市場已經趨于飽和。但是高端制造業、新能源、環保產品，以及金融、物流、信息、教育、健康養老等現代服務業仍然短缺，潛力很大。所以，YM 集團公司應該在產業鏈延伸、構建循環經濟體系、提高產品附加值方面投入資源和精力，實現企業的順勢轉型。
產業環境方面，目前最突出的市場特征就是能源類行業產能過剩，這個問題已經極大地影響了煤炭、傳統化工和電解鋁等行業的發展。特別是煤炭市場普遍疲軟，煤炭銷路不暢、煤價持續下跌、進口煤逐步擠占國內市場，導致國內煤企普遍生存困難，YM集團公司也不能幸免。下一步，國家將對這些傳統行業采取積極的調控手段，通過消化現有產能、控制新增產能、優化產業結構、推動轉型升級來實現這些行業的可持續發展。
所以，在未來市場競爭中，優勝劣汰將會成為市場的常態。在危機之下，企業不得不面臨轉型發展的生死抉擇。對 YM 集團公司來講，下一步也必須轉變發展方式，向精細化、高效化、現代化方向發展。其煤炭產業要擺脫過去無序增長的狀態，轉而進入提高生產效率、合理優化發展的狀態。另外，通過大力實施高技術煤化工產業和煤電一體化產業，能夠有效化解煤炭產能過剩危機，還能提高煤炭資源的附加價值。這也符合國家產業發展的政策方向，是中西部地區鼓勵發展的項目。今后，YM 集團公司在煤化工產業和煤電產業方面應該考慮多布局、多投入、多上新的項目，來促使企業順利實現轉型。
3.2.4 YM 集團公司轉型發展的歷史機遇
通過分析 YM 集團公司所處的戰略環境，從宏觀經濟變化情況和產業環境變化情況兩個維度來看，在當前一段時期里，YM 集團公司面臨的歷史性發展機遇有以下幾個方面：
(1)世界和中國的經濟預期將會逐步回暖
從歷史規律來看，經濟波動屬于正常現象。在未來，世界經濟觸底反彈、逐步企穩向好的大方向不會變。中國經濟經過短期調整后，必然會繼續保持中高速增長態勢，國家在擴大出口、加大投資、拉動內需等方面也會采取一系列穩增長措施，特別是近年來大力推行的城鎮化建設，將給國內企業帶來新的發展機遇。同時，我國在 2015 年 5 月提出了《中國制造 2025》發展戰略，其重點發展制造類產業，將對能源、化工、電力等基礎能源企業產生巨大的拉動作用。
(2)我國煤炭產業的主體地位在短時間內不會發生重大變化
可以預見，煤炭在中國一次能源消費中的主導性地位不會動搖。同時，國家將在中西部布局一批大型煤電、現代煤化工基地，并已出臺促進煤炭行業平穩運行的意見，將進一步遏制煤炭產量無序增長、減輕煤炭企業稅費負擔和加強煤炭進出口環節管理，為煤炭產業走出寒冬創造條件。所以，煤炭依然是我國能源利用的重點產業。
(3)國家全面深化改革將會推動煤炭等產業進一步發展
黨的"十八屆三中"全會制定的《關于全面深化改革重大問題的若干決定》，要求國家發改委在行政審批、投資體制、財稅制度、金融和價格改革等多領域出臺一系列"簡政放權"為核心的政策措施，以進一步增強市場在資源配置中的決定性作用。可以預見，國家在嚴控宏觀總量目標的前提下，將進一步對大型煤礦、燃煤火電、現代煤化工、電解鋁等項目實施核準權限下放，將會進一步釋放改革紅利，激活市場活力。
(4)山西省轉型綜改試驗區建設帶動 YM 集團公司轉型發展
2010 年 11 月，國務院批準設立山西省國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區。
這是我國第一個全省域、全方位、系統性的國家級綜合改革配套試驗區。2012 年 9 月13 日，國務院批復《山西省國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗總體方案》。這標志著山西資源型經濟轉型綜合配套改革試驗區建設進入全面實施階段。山西省在轉型綜改發展上主要分為兩個階段：第一階段是到 2015 年，初步形成"以煤為基、多元發展"的產業體系;第二階段是到 2020 年，山西省資源型經濟轉型綜合配套改革取得重大進展， 支撐資源型經濟轉型的政策體系和體制機制基本建立;力爭通過 20-30 年的努力，綜合配套改革效應持續顯現，結構合理、新型多元、競爭力強的現代產業體系全面建立。
(5)山西省推動國資國企改革促進 YM 集團公司轉型發展
山西省的政府于 2014 年 6 月出臺了《關于深化國資國企改革的實施意見》，明確要求能源類競爭性國企，逐步通過深化產權改革、發展混合所有制、完善法人和內部治理結構，擇機改組為以產業資本投資為核心的國有資本投資公司。同年 7 月，山西省的政府成立了由省長親自掛帥的綜合能源基地建設領導組，全面推動山西省綜合基地規劃納入國家"十三五"規劃重大戰略。這是山西省自綜改試驗區建設以來，在能源領域又一次改革試點，也是下一步引導山西省屬能源企業在產業戰略布局方面的一個指針。進入 2014年，山西省又將煤炭產業的可持續問題提升到新的戰略高度，提出能源產業"六型轉變"的戰略構想，為能源類企業的轉型發展指明了方向。
3.2.5 YM 集團公司轉型發展面臨的威脅
當前，影響 YM 集團公司發展的外部威脅主要有以下幾個方面：
(1)短期內我國經濟形勢仍不樂觀
歐美、日本等世界主要經濟體仍在低谷中徘徊，拖累了全球經濟復蘇進程。中國長期以來在破壞環境、犧牲能源、市場換技術、低成本勞動力等基礎上建立起來的高速發展模式難以為繼，不惜降低增長速度推進結構轉型，GDP 增長速度將理性回落到 7%左右，國家經濟結構將會發生調整和改變。在這種背景下，我國經濟形勢不會像前幾年那樣持續高漲。
(2)煤炭產業會進一步壓縮產能
受國家宏觀經濟形勢的影響，以及市場、環保、運力、進口四大因素的沖擊，還有在建產能的逐步釋放，使煤炭市場結構性過剩和社會庫存保持高位將成為當前一段時期的常態。霧霾天氣導致國家采取嚴厲環保措施，進一步加劇了 YM 集團公司的煤炭外銷。由于其傳統優勢市場在河北、山東兩省，到 2017 年底這兩大區域將凈削減煤炭用量 6000 萬噸，YM 集團公司出產的高硫、低揮發分無煙煤正在由主角向配角轉變。由于用戶需求的改變，企業產品沒有銷路，不得不轉戰東北、華南市場，而目前這兩個市場還沒有打開銷路，給企業的銷售帶來極大困難。
(3)企業原有生存空間面臨著縮減
由于經濟增速的放緩，給 YM 集團公司的生產經營帶來影響，企業的生產經營壓力巨大。YM 集團公司經營的主要產品是煤炭，市場需求量大幅降低必然導致供大于求，單位產品價格必然下降，甚至降到成本線以下，對企業來講是極不愿意看到的。由于企業經營形式不樂觀，給企業融資帶來一定影響，銀行收緊給企業的貸款，加之近些年股市的不景氣，企業的融資壓力進一步加大，阻礙了企業的發展。另外，煤炭價格的下降，導致企業利潤大幅度縮減，近兩年來，YM 集團公司在微利或者是虧損的狀態下勉強維持生存。
(4)競爭對手會進一步蠶食市場
這方面，主要是神華朔黃鐵路提能改造成功，將大大增加沿線銷量，神華、蒙煤、陜煤、寧煤將蠶食和搶占 YM 集團公司的市場。同時進口煤數量持續增加，會進一步引起煤炭銷售量的降低，以及劣質煤價格的下滑。在激烈的競爭環境下，山西省內同行業企業集團也在展開競爭，比如同煤、焦煤、潞安、晉煤等大型煤企。總之，省內外的競爭環境異常激烈。
3.3 YM 集團公司內部環境分析
企業內部環境分析是了解企業優劣勢的一種途徑和方式。通過分析企業內部的情況，掌握資源利用、組織結構、管理流程、運營效率等方面的情況，有針對性的發揮企業優勢，遏制企業劣勢，具有十分重要的作用。特別是在外界環境不確定的前提下，客觀估計自身實力，制定長遠發展戰略，對于有效規避風險，實現企業的轉型發展，意義十分重大。通常來講，敏銳、客觀、準確分析其內部環境，是制定發展戰略的第一步，也是最關鍵的一步。內部環境分析把握得準確與否，直接關系到企業制定戰略的可行性，同時，對于企業采取積極改革和發展行動的勇氣和意念將會產生促進作用。YM 集團公司在制定轉型發展戰略時，要對自身的優勢和劣勢進行準確分析，在此基礎上，才能為下一步選擇合適的戰略做好準備。
在 YM 集團公司內部環境分析方面，重點做了以下幾方面工作：一是通過走訪詢問的方式重點調研了企業 2013 年以來的生產經營情況，了解其生產經營過程中的主要措施、取得的成績，以及存在的突出問題。二是通過網站、報紙等公開渠道收集整理了企業簡介、發展歷程、取得的榮譽和技術進步獎項等資料，掌握了企業的基本情況。三是通過網易財經、巨潮資訊等財經類網站，下載了解了上市公司的基本情況，掌握了企業披露的年度、季度財務信息。四是通過企業內部網站，了解掌握了企業定期公開的重要信息。
通過對這些資料的調研分析，認識到了 YM 集團公司存在哪些優勢，也認識到了企業存在的主要問題，也可以說是企業的劣勢有哪些。所以，為下一步列明優勢和劣勢奠定了基礎。
3.3.1 YM 集團公司具有的突出特點和優勢
(1)企業資產規模較大
建企之初，YM 集團公司只有幾個破舊的小煤窯，職工幾千余人，固定資產 1000多萬元，營業收入 300 多萬元，經過一代代企業員工的頑強拼搏和艱苦努力，如今的YM 集團公司已發展成為總資產 1800 億元以上，職工 16 余萬人，其中熟練技工達到 2萬人以上，企業營業規模達到 2000 億元左右的大型煤炭企業集團。YM 集團公司經過60 年的發展，培育形成了自己的獨特優勢。其擁有半個多世紀的發展歷史和深厚的文化底蘊，成為企業不斷向前發展的寶貴財富，擁有生產規模達到近 8000 萬噸的煤炭產能和 1000 萬噸以上的化工產能，擁有年抽放量達到 11 億立方米的煤層氣資源，在市場競爭中擁有一定的話語權。從 YM 集團公司信息公開網站上獲取的數據來看，僅 2015年一季度，其營業收入累計實現 400 億元，同比增加 51 億元，增幅 14.68%;利潤總額累計實現 2014 萬元，同比增加 1132 萬元，增幅 128.34%;3 月末資產總額達到 1891億元，比年初增加 63 億元，增幅 3.43%.
通過分析對比 YM 集團公司所屬上市公司財務年報數據，其上市公司總資產呈增加趨勢，從 2009 年到 2014 年增長幅度 73%,說明其優質資產不斷增加。
(2)企業擁有較大量煤炭資源
YM 集團公司擁有較豐富的煤炭儲備資源，據粗略統計達到了 100 億噸以上的優質煤炭資源和國家規劃的煤炭資源戰略后備區，其中一大部分為稀缺煤種無煙煤。經過煤炭"十年"黃金發展時期，煤炭資源儲備進一步擴大，這些區域主要分布在山西中東部、晉北晉南一部分地區，以及新疆地區。這些煤炭儲備資源，為公司的發展提供了充足的資源保障，同時為公司下一步向煤化工產業、煤電產業的轉型發展，提供了能源基礎。
近年來，以煤為基的煤電化循環經濟園區項目逐步提上議事日程，將來隨著這些關系YM 集團公司轉型發展的園區重點項目陸續投產，將進一步增加 YM 集團公司的綜合競爭優勢。
(3)企業擁有一定的科技進步優勢
YM 集團公司不斷追求技術革新，提高裝備水平，生產力水平不斷提升。上世紀50 年代，投用德國截煤機，實現了半機械化采煤;70 年代初，我國自行設計和制造的第一套綜采設備安裝投入使用;70 年代末，全國第一個 3 噸底卸式礦車運輸系統投入運行，引起了煤炭工業部的高度重視;進入 90 年代，在六米厚煤層采用綜采放頂煤技術，并首創割煤、放煤同時進行的采煤工藝，月產突破 14 萬噸，創造了全國和世界紀錄;在新舊世紀之交即 2000 年前后，全國首次在厚煤層掘進巷道使用全錨索支護，獲得煤炭工業科技進步二等獎。目前，YM 集團公司采煤機械化程度達到 100%,掘進機械化程度達到 90%以上，錨桿、錨噴支護比例達到 95%,處于全國領先地位。多年來，YM 集團公司始終致力于技術進步，自主創新，管理扎實，科學嚴謹，通過了 ISO 質量/環境管理體系的國際雙標認證，井下主要生產環節實現了信息化管理和全方位不間斷自動監控。目前，YM 集團公司擁有煤炭生產、煤炭化工、 乙炔化工等相關核心技術，為企業轉型發展提供了技術支撐。
(4)企業擁有一支經驗豐富的人才隊伍優勢
經過多年的發展，YM 集團公司擁有一支業務能力強、素質高、經驗豐富的煤炭生產經營管理人才隊伍，其中具備初級以上專業職稱者和具備一定技術能力者，合計超過了在職職工總人數的 50%以上，并且這些專業技能型人才廣泛分布在公司各個崗位、重點環節，為企業的安全生產、經營管理發揮著積極的作用。人才隊伍優勢的形成，保證了 YM 集團公司經營管理和業務拓展的順利推進，為企業的持續發展提供了人力資源保障。
(5)企業擁有敢于改革創新的優勢
多年來，YM 集團公司不斷推進改革發展，為企業發展注入活力。上世紀 90 年代中后期，順利完成公司制改制，建立完善了全新的法人治理結構;2003 年成功實現股票上市，當年以優良業績位列上市公司百強前列;2005 年債轉股順利完成，企業產權多元化邁出實質性步伐。與此同時，管理體制實現了由傳統模式向以產權為紐帶的母子公司體系的轉變。近年來，隨著企業發展步伐加快，管理跨度不斷加大，變革了煤礦管理體制，組建了四個煤炭區域公司，負責監管轄區內煤礦企業的安全生產與建設;組建了專業化管理公司，分別對鋁電、化工產業及中小型加工企業實行集中管理;組建了財務公司、煤炭投資公司、化工投資公司，進一步拓寬了籌融資渠道。另外，YM 集團公司正在大力推行投資成本管控和以"利潤"為核心的經營考核機制，將過去的生產單位推向了市場，獨立感受市場環境的變化，進一步激發了所屬單位改革創新的激情和活力。
(6)企業擁有區域相對競爭優勢
相對于山西中北部和我國西北地區的大型煤炭企業，YM 集團公司具有接近煤炭消費地區，集中供應河北、山東局部地區，交通運輸便捷，運輸成本較低，交易話語權較大等優勢。相對于山西、山東、河北的其他煤炭化工企業，YM 集團公司在研發、設計一體，專利技術儲備方面，具有較多優勢。鋁電、建筑地產等企業規模逐漸壯大，發展速度近年來提高較快，個別企業已經具備了規模競爭的基礎條件。服務貿易、酒店旅游、城市公用產業也具有一定規模，在當地市場競爭中占有一席之地。經過多年積累和熏陶，形成了企業第一、效益至上、從嚴過細、精益求精、艱苦奮斗、勤儉節約的優良文化傳統。隨著山西東部地區大物流和"配煤中心"的成功建設，將進一步凸顯 YM 集團公司的區位優勢，形成較低成本的競爭力。
這些優勢的存在，為 YM 集團公司的轉型發展提供了基礎條件，是企業在未來發展中應該持續發揮并不斷強化的重要因素。
3.3.2 YM 集團公司存在的主要問題和劣勢
當前，YM 集團公司存在的突出問題，也可以說是企業的劣勢和不足，主要有以下幾個方面：
(1)煤炭主業發展受阻
近年來，YM 集團公司煤炭綜合售價大幅下降，由此導致的利潤損失高達幾十億元，公司煤炭主業罕見地出現利潤虧損;同時，在煤炭"黃金十年"中被掩蓋的管理深層次矛盾和問題開始顯現，安全管理粗放、成本和效益意識不強等慣性思維和行為定勢與經營發展形勢格格不入。最突出的問題是：YM 集團公司的產業結構不適應外部嚴峻形勢和市場競爭的要求，煤炭產業現代化水平不高，掘進頭多、采煤面多、用人多、技術裝備落后、開采效率低下等，長期以來制約企業的安全高效發展，2012 年以來企業處于微利或虧損的狀況。
從 2010 年以來，YM 集團公司的凈利潤水平持續不斷的下降，降幅達到了 71%.
(2)主打產品競爭力下降
YM 集團公司的主打產品主要是動力煤。受發電企業庫存較高、主要客戶采購積極性較低和鐵路運費再次上調的影響，預計電煤價格仍將在低位徘徊，運輸成本可能會有所增加;受京津冀地區治理霧霾力度加大、國內鋼鐵產能壓減和國內鋼材市場需求進一步放緩的影響，鋼鐵企業對噴吹煤的需求將減少，噴吹煤價格下行壓力較大。由于其主打產品電煤的含硫量較高，其銷售市場又主要集中在首都北京附近，在巨大的環保壓力下，近兩三年來這一傳統優勢市場的占有地位逐漸下降。從 YM 集團煤質信息資料(2015年一季度)顯示，其主要產品之一"末煤"的質量下降明顯，2015 年平均灰分 26.57%,較上年升高 1.09%,平均發熱量 5510 大卡/千克，較上年下降 110 大卡/千克。另一主要產品是"噴粉煤",但是該產品指標一直處于不穩定狀態，質量指標仍有超標現象，三項指標均有;其中，灰分平均超標 12%,占外運量的 3.27%;硫分平均超標 0.8%,占外運量的 1.38%;水分合格率雖然有所提高，但是合格率也只有 62.5%,仍屬于含水量較大的狀態。所以，從其產品指標來看，市場競爭力下降明顯，競爭優勢不復存在。
(3)產業鏈延伸滯后
就目前的狀況來看，YM 集團公司煤炭轉化率低、產業鏈條延伸差，近 90%的煤炭用于外銷，除化工產業近年來兼并整合了一些企業外，未形成相當規模的循環經濟產業鏈條，特別是錯失了煤炭"黃金十年"兼并或新建電廠、大力發展電力產業的最佳時機，導致煤電產業鏈條發展不平衡，沒有形成具有競爭力的規模產能。煤化工產業鏈延伸方面，依然處于本產業鏈的初級階段，裝備落后和產品低級的問題還比較突出。現在規劃的化工項目，其核心技術大多還處于轉讓引進的初級層次，前沿技術的儲備明顯不足。
(4)投資項目較多，分散了企業資金
當前，YM 集團公司投資規模巨大，"煤--電--化"工業園區的大部分項目處于設計期、論證期，有的剛剛開始新建，投資回報遠遠尚未到位，如果不提高煤炭主業和非煤產業的造血功能和盈利水平，就會造成整個集團因規模越大越虧損、投資越多越危險的局面。據 YM 集團公司企業信息公開網站資料顯示，2014 年，該集團列入山西省重點工程 15 項，年度投資任務計劃 98.5 億元，全年完成 117 億元，完成年度任務的119%;2014 年全部投資項目 30 項，投資計劃 242 億元，全年完成投資 270 億元，完成計劃的 112%.由于投資項目較多，分散了企業資金，導致一些優勢項目得不到快速建設。
(5)非煤產業競爭力不強
YM 集團公司的非煤產業主要是化工、電力、鋁業、裝備制造、服務貿易等，雖然這些產業的總產值在整個 YM 集團公司內占有不小比重，但是其盈利能力遠不及煤炭產業，有的甚至連年虧損。對煤炭產業依賴度過高，同時也缺乏自主創新能力，未形成市場競爭力強的品牌和產品，一旦離開煤炭產業在任務和效益上的明補暗補，這些輔助產業不僅談不上持續發展，連生存能力都有問題。
(6)企業融資難度加大
近年來，由于企業融資規模急劇攀升，貸款額度已達警戒線，據企業有關內部資料顯示，今明兩年又處于還貸集中期，年均還貸約 300 億元左右。然而目前，企業盈利水平持續下降，企業運營異常困難，還貸壓力驟然增加。如果企業的經營形式不見好轉，并有進一步惡化的風險，銀行必然會縮減貸款，甚至會拒絕發放貸款，企業的資金鏈將存在斷裂的風險，這對 YM 集團公司來講是非常不利的。
(7)企業經營壓力巨大
企業降成本的力度與形勢要求不相適應，目前，煤炭綜合成本除固定成本費用外，人工成本費用占到可控成本費用的一半以上，是成本構成要素中最重要的組成部分，也是降成本的核心內容和路徑。但從現實情況看，企業各個層面對成本降低認識還不夠，決心還不大，動作還不快，有的甚至等待觀望、無所適從。有的單位管理費用支出仍然居高不下，過緊日子、苦日子的意識依然淡薄，進一步增加了集團的經營壓力。
(8)企業機構人員臃腫
YM 集團公司與眾多傳統國有企業一樣，長期處于"市場經濟的環境、計劃經濟的理念"、"公司制的形態、工廠化的管理",其結果是"大企業病"癥狀明顯。突出表現是，責任主體不明確，機制缺乏活力，管控能力不強;機構臃腫、多重領導、人浮于事、效率低下;干部能上不能下，職工能進不能出，分配上存在平均主義;干部職工吃"大鍋飯"思想嚴重，普遍存在"少干活、多掙錢"甚至不勞而獲的觀念，價值觀發生偏離和錯位;質量為本、用戶至上、成本為王、技術是第一生產力等企業基本理念淡化，對人才重視不夠，人才積極性不高等問題還沒有很好解決。集團資源和管理技術人才大部分集中于煤炭產業，管理方法偏好于行政命令，價值權力過分集中，管理跨度過大，包攬基層事務過多，管不了、管不好的現象比較突出。
(9)企業轉型風險加大
隨著宏觀經濟下行，行業產能過剩，企業普遍經營困難，在轉型項目的選擇上會更加困難，項目前景不確定性大幅度增加，企業面臨著轉型不好是在找死、不轉型發展又是在等死的兩難境地，企業生存面臨嚴峻考驗。地理環境和歷史形成的企業辦社會負擔較重，也給企業轉型發展帶來阻力。另外，YM 集團公司本部所在地區煤炭資源儲量急劇減少，本部煤炭產業規模擴大的空間幾乎為零，依托本部企業實現轉型的愿望難以實現。
綜上所述，本文通過分析宏觀環境和產業環境，以及企業內部環境，基本明確了企業面臨的外部機遇和威脅是什么，也明確了企業自身的優勢和劣勢在哪里。總而言之，YM 集團公司擺脫不了大型國有企業的通病，就是受傳統計劃經濟根深蒂固的影響，建設、管理、運營機制的落后直接使企業的成本競爭優勢明顯缺乏。在當前經濟環境不景氣的背景下，成本高企是 YM 集團公司最大的困境和難題。同時，與山西省內其他大型煤炭集團比較，YM 集團公司在煤炭資源儲備、千萬噸礦井建設、轉型發展產業亮點方面，還有很多差距和不足，遠遠不能適應企業快速發展的需求。所以，加快轉型發展對 YM 集團公司來講，具有現實的緊迫性和必要性。如果企業不積極轉型發展，一方面不符合國家、山西省經濟轉型發展的大勢，另一方面會給企業因因循守舊而錯失時機造成巨大的損失，企業可能面臨被市場淘汰的危險。YM 集團公司必須主動適應外部環境的變化，積極走轉型發展的道路，結合企業實際情況，及時調整發展戰略，跟上國家經濟發展大趨勢，適應未來的發展方向，實現企業的可持續發展。
4 YM 集團公司轉型發展的戰略方向
4.1 SWOT 分析圖表
4.2 四種組合策略方案比較分析
4.2.1 利用內部優勢、把握外部機會(SO 戰略)
采取 SO 戰略，要求企業具備良好的外部發展機會，同時也具備有利的內部優勢，在這種情況下，企業可以采取增長型發展戰略，可以開發新的市場，增加原有產品產量，實現規模經濟，等等。總之，是要充分把握良好的時機來實現企業的發展。分析過程如下：
(1)列明各類影響因素
(2)可以采取的對應措施
利用優勢方面：YM 集團公司主要是利用現已形成的規模優勢，即依托現有煤炭、化工、鋁電以及其他輔助產業進行發展。特別是 2012 年以來，YM 集團公司集中規劃了一批以煤為基的沒電話循環經濟園區項目，未來建成投產后，將會產生明顯的后發優勢。第二，要依靠現今占有的煤炭資源，大力實施現代化礦井建設和改造，提升煤炭企業的市場競爭力。第三是利用現有的技術優勢，為企業發展注入活力，同時主動與高校和科研院所合作，加大技術研發投入力度，進一步提高企業科技創新水平。第四，是利用企業經營管理優勢，發揮現有人才優勢，提高企業的管理水平，實現企業的高效發展。
把握機遇方面：首先要把握宏觀經濟變化的歷史機遇，及時制定企業轉型發展的總體戰略和各產業發展戰略。其次是把握煤炭產業進一步發展的機遇，在構建循環經濟產業鏈方面加大投入，爭取在短時間內構建完善的產業鏈條，滿足今后的發展。第三是利用山西省轉型綜改發展和推動國企改革的政策機遇，實現企業的快速轉型。
(3)結合企業實際得出應用結果
表面上看，YM 集團公司的自身優勢不錯，外部機會也不錯。但是還不能只看優勢，不看劣勢，YM 集團公司的劣勢要比優勢更為突出。而 SO 戰略，更適合于增長型戰略，即不斷擴大產能、增加市場占有率等增長方式來實現企業的發展。
所以，對 YM 集團公司來說，其主要問題是克服劣勢，發揮優勢，以及及時把握外部機遇，主要的戰略應該是轉型發展，而不僅僅是增長型戰略。就 YM 集團公司煤炭主業來說，增長型戰略已經受到很大限制，目前不適合 YM 集團公司目前發展的實際需求，短期內不建議采取 SO 戰略。
4.2.2 利用外部機會、克服內部劣勢(WO 戰略)
采取 WO 戰略，同樣要求企業外部要有良好的發展機遇，但是企業的劣勢比較明顯，要主動克服內部的劣勢。這時，企業就應該采取扭轉型發展戰略，目的是通過減少企業內部的不利條件，遏制企業的劣勢，逐步使優勢得以發揮，從而為企業創造發展機遇。分析過程如下：
(1)列明各類影響因素
(2)可以采取的對應措施
利用機會方面：首先要把握宏觀經濟變化的歷史機遇，及時制定企業轉型發展的總體戰略和各產業發展戰略。其次是把握煤炭產業進一步發展的機遇，在構建循環經濟產業鏈方面加大投入，爭取在短時間內構建完善的產業鏈條，滿足今后的發展。第三是利用山西省轉型綜改發展和推動國企改革的政策機遇，實現企業的快速轉型。
克服劣勢方面：YM 集團公司應及時改變煤炭主業發展大而不強的局面，積極完善產業鏈，提高煤炭資源轉化率;其次要全力打造現代化礦井，實現煤炭企業的優化升級，同時要實施精品煤戰略，提高煤炭產品質量和效益，為企業轉型發展發揮支柱作用;第三要科學合理安排投資項目，把有限的資金用到可持續發展的項目上，比如煤化、煤電產業項目和新興產業項目;第四要進一步提高輔助產業發展質量，培育新的經濟增長點;最后要努力降低企業成本，實現機構、人員的精簡、高效，提高在困難形勢下的企業生存能力，等等。
(3)結合企業實際得出應用結果
WO 戰略關注的是消除企業內部的劣勢和不足，同時要利用外部的發展機遇，而這些正是 YM 集團公司當前面臨的兩大突出問題。一是內部劣勢明顯，需要主動克服和消除;二是外部機遇存在，可以在適當時機進行充分把握。綜合研判，當前正是企業實現轉型發展的最有利時機，所以，YM 集團公司應該盡早實施轉型發展戰略。
4.2.3 利用內部優勢、回避外部威脅(ST 戰略)
采取 ST 戰略，說明企業外部面臨著嚴重的威脅，這種威脅會阻礙企業的正常發展，如果不轉型就會面臨災難。但同時，企業內部還具有一定的優勢，而且這種優勢還比較突出，能夠為企業轉型發展提供有力保障。這時，企業就應該有效回避外部威脅，同時大力利用內部優勢，采用多元化的發展戰略，以有效規避外部風險的威脅。分析過程如下：
(1)列明各類影響因素
(2)可以采取的對應措施
利用優勢方面：如同 4.2.1 所述，YM 集團公司主要是利用現已形成的規模優勢，即依托現有煤炭、化工、鋁電以及其他輔助產業進行發展。第二，要依靠現今占有的煤炭資源，大力實施現代化礦井建設和改造，提升煤炭企業的市場競爭力。第三是利用現有的技術優勢，為企業發展注入活力，同時主動與高校和科研院所合作，加大技術研發投入力度，進一步提高企業科技創新水平。第四，是利用企業經營管理優勢，發揮現有人才優勢，提高企業的管理水平，實現企業的高效發展。
回避威脅方面：要從大環境來看，由于外部大的經濟形勢已無法改變，只能去面對，企業能做的就是不要一味的注重煤炭主業的擴張性、無序性發展，而是要合理優化整合資源，提高煤炭主業發展質量;同時，要盡快構建循環經濟產業體系，大力發展化工、電力、裝備制造、服務貿易等產業，走多元化發展道路，以分散企業的經營風險，并不斷優化這些產業的布局，堅持"有所取舍"的發展原則，達到"十個指頭不是一般長，但是握成拳頭十分有力"的效果。這樣才能使 YM 集團公司的優勢得到發揮、劣勢得到控制、威脅得意回避，才能實現 YM 集團公司的可持續發展。
(3)結合企業實際得出應用結果
ST 戰略更多關注的是企業外部的威脅，而認識到威脅的嚴重性，對 YM 集團公司來講同樣重要。不清楚威脅在哪里，企業就不能有效規避威脅。另外，該戰略同樣關注如何利用企業內部優勢，而 YM 集團公司經過幾十年的發展，在企業規模、資源儲備、技術實力、人才保障等方面也積累了許多優勢，需要很好的發揮出來，為企業的轉型發展貢獻應有的力量。在這種情況下，采取多元化戰略符合企業的實際，同時對多元化戰略進行不斷優化，根據經濟發展形勢對 YM 集團擁有的企業進行整合優化，以提升整體競爭優勢。所以，ST 戰略符合 YM 集團公司的實際需要，建議采納。
4.2.4 克服內部劣勢、回避外部威脅(WT 戰略)
采取 WT 戰略，說明企業內外部面臨著同樣大的風險。一方面外部威脅嚴重，甚至威脅到企業的生存;另一方面，企業內部劣勢大于優勢，特別是劣勢難以在短時期內消除。這時，企業就應該采取積極主動的防御型戰略，剝離虧損的業務，保留企業核心實力，以圖機遇來臨時再求發展。分析過程如下：
(1)列明各類影響因素
(2)可以采取的對應措施
克服內部劣勢方面：如 4.2.2 所述，YM 集團公司應及時改變煤炭主業發展大而不強的局面，積極完善產業鏈，提高煤炭資源轉化率;其次要全力打造現代化礦井，實現煤炭企業的優化升級，同時要實施精品煤戰略，提高煤炭產品質量和效益，為企業轉型發展發揮支柱作用;第三要科學合理安排投資項目，把有限的資金用到可持續發展的項目上，比如煤化、煤電產業項目和新興產業項目;第四要進一步提高輔助產業發展質量，培育新的經濟增長點;最后要努力降低企業成本，實現機構、人員的精簡、高效，提高在困難形勢下的企業生存能力，等等。
回避外部威脅方面：4.2.3 已經分析過，就是從大環境來看，由于外部大的經濟形勢已無法改變，只能去面對，企業能做的就是不要一味的注重煤炭主業的擴張性、無序性發展，而是要合理優化整合資源，提高煤炭主業發展質量;同時，要盡快構建循環經濟產業體系，大力發展化工、電力、裝備制造、服務貿易等產業，走多元化發展道路，以分散企業的經營風險，并不斷優化這些產業的布局。
(3)結合企業實際得出應用結果
WT 戰略是是防御型戰略，也可以說是消極的、被動的戰略。對于 YM 集團公司來講，該戰略在消除外部威脅方面企業能做的顯然不多，在消除內部劣勢方面也不是短期內能實現的目標。如果采取防御型戰略，無異于"坐以待斃".YM 集團公司要想保持現有市場占有率，而不被競爭對手搶占市場，可謂難上加難。當前，YM 集團公司要做的不僅是消除劣勢，而且要抓住外部有利機會，最大限度的發揮企業自身優勢，采取主動的、積極的、進攻型的發展戰略更為合適。如果企業不積極進取、積極轉型，猶如"逆水行舟、不進則退".在當前大環境下，其他企業都在轉型發展，如果 YM 集團公司一味采取保守防御戰略，失去現有市場將會成為可能，甚至可能面臨被競爭對手兼并的風險。所以，WT 戰略不適合 YM 集團公司發展需要，不建議采納。
4.3 適合 YM 集團公司轉型發展需要的戰略
通過上文 4.2 部分的分析，認為 SO 戰略和 WT 戰略不符合 YM 集團公司的發展實際，不能有效幫助企業走出當前的困境。之后剩下兩個戰略：一個是 WO 戰略，即轉型發展戰略;另一個是 ST 戰略，即多元化發展戰略。WO 戰略為企業轉型發展提供了依據，而 ST 戰略為企業實現多元化發展提供了依據。
所以，在當前經濟環境背景下，YM 集團公司一方面要積極轉型發展，另一方面要在多元化戰略優化調整上進行布局。即在現有多元化產業布局的基礎上，進一步調整和優化，擺脫虧損的或者是沒有效益的企業和項目，發展具有增長潛力的項目。結合 YM集團公司實際，就是在煤炭、化工、鋁電、裝備制造、貿易服務等多元化產業的基礎上進一步優化調整，達到最優組合，這樣才能適應企業今后不斷發展的需要。
鑒于此，YM 集團公司在不能有效回避外部威脅的前提下，不如主動把握外部機遇，充分發揮企業自身優勢，積極克服內部劣勢，在制定轉型發展戰略時采取多元化發展優化調整的戰略更為適宜。
5 YM 集團公司轉型發展的多元化戰略布局
5.1 YM 集團公司多元化發展的思路和原則
YM 集團公司發展戰略是企業生產經營和改革發展的行動綱領，是企業發展規劃、經營計劃、管理創新、技術進步必須遵循的基本原則，是在較長時期內關于企業的資源、能力、目標和路徑的原則性規定，是企業全體成員共同奮斗的行動指南和戰略目標，對企業生產經營和改革發展具有很強的指導性和前瞻性作用。YM 集團公司需要在新的發展思路指引下，緊密結合企業實際和新的經營環境，正確確定企業的經營和發展戰略，引導企業實現成功轉型。
5.1.1 多元化發展思路
針對上文第 3 章對 YM 集團公司所處的戰略環境分析，得知了 YM 集團公司的優勢和劣勢，特別是存在的突出問題，同時也知道了當前存在的發展機遇和面臨的威脅。
所以，YM 集團公司在轉型發展思路上要及時抓住國家和山西省經濟領域一系列重大改革舉措，立足企業實際，科學謀劃改革，實現多元化優化發展。
未來三到五年的發展思路是：按照山西省提出的"革命興煤"和推進煤炭產業向市場主導型、清潔低碳型、集約高效型、延伸循環型、生態環保型、安全保障型"六型"轉變要求，加快推進轉型發展。要依托煤炭資源優勢和現有產業基礎，以循環經濟園區建設為模式，做大煤炭、煤化工、煤電三大主導產業，做強鋁工業、裝備制造、建筑建材地產、貿易服務等輔助產業。在發展過程中，按照"有取有舍、有保有壓"的原則，大力發展具備市場潛力和競爭力的項目，逐步淘汰沒有競爭力的中小企業，同時要逐步減少企業辦社會職能，減輕國有企業發展負擔。力爭到"十三五"末，把 YM 集團公司建設成為技術、裝備、管理現代化、具有核心競爭優勢的現代大型煤電化企業集團。
5.1.2 多元化發展原則
針對當前存在的問題，在今后多元化發展上要堅持下列原則：
一是堅持把煤炭主業做大做強的原則。要堅定不移地大力發展煤炭主業，任何時候這個根基都不能動搖。要加快現代化礦井建設，按計劃推動新建、技改礦井建設步伐，力爭在"十三五"期間建成億噸級煤炭基地。
二是堅持產業鏈延伸和發展循環經濟的原則。要以煤化、煤電一體為重點，盡快形成 5000 萬噸煤炭轉化能力，全集團內部煤炭轉化比重達到 50%以上。在新型煤化工、化工新材料、精細化工發展方面，要建成全國最大的 100 萬噸乙二醇基地、100 億立方米煤制天然氣基地和 100 萬噸煤制烯烴基地。電力項目要堅持高起點、高標準建設，盡快推進項目立項啟動。
三是堅持輔助產業差異化發展的原則。鋁業、建筑地產、裝備制造業要在現有規模基礎上做精做優，物流貿易要在控制風險的前提下謹慎發展。同時，要大力發展金融產業，適度發展新興產業，做好現有農業產業，對服務業與中小企業進行整合優化、有選擇的退出。
四是堅持"有取有舍"的合并分立原則。經濟形勢越是嚴峻，越要搶抓機遇實施兼并重組，特別是兼并具有市場優勢和發展潛力，只是因為資金和管理等問題暫時出現困難的"休克"企業，這些企業往往具有潛在的市場價值。而對長期虧損、扭虧無望的企業和項目要痛下決心，果斷叫停，把企業損失降到最低。
五是堅持引入混合所有制經營的原則。混合所有制是企業發展到高級階段的一種合作模式，要加大與技術先進、管理成熟的企業合作，利用國家提倡發展混合所有制的政策，通過合資、托管等形式，引入先進的管理理念和技術，實現企業間優勢互補。
六是堅持綠色發展、低碳發展的原則。企業要充分認識到環保對人類社會發展的日益重要性和國家治理污染的堅強決心，所以要抓緊各大建設項目的環保手續辦理，盡快優化品種煤結構，盡快推廣煤炭脫硫脫硝，盡快實現發電機組超低排放等。
七是堅持安全第一的發展原則。安全不牢，地動山搖。安全是一切工作的出發點和落腳點，沒有了安全，其他一切工作等于零。核心要求是把生產經營活動統一轉到安全的一條軌道上來，始終圍繞安全做文章，全力打造本質安全型企業，用安全平穩來為企業轉型發展贏得空間和時間。
八是堅持改革創新的管理原則。改革創新是企業持續發展的動力和源泉，要著眼企業長遠發展需要，圍繞主業突出、多元發展的目標，不斷革新管理體制和管理方法，解除各種限制和壁壘，提高管理效率和質量，為企業轉型發展創造有利條件。
5.2 YM 集團公司主導產業發展目標
5.2.1 煤炭產業：堅持優化升級，打造現代化、標準化礦井
YM 集團公司要繼續鞏固全國最大的無煙煤生產基地的龍頭地位。要從百年大計出發，通過規劃煤電、煤化一體化園區建設等方式，積極爭取煤炭資源，未來 3-5 年，通過園區項目推動資源儲量擴張的方式，達到 300 億噸以上保有儲量，為企業發展提供強大后勁。在擴張煤炭資源儲備的同時，更加重要而緊迫的是盡快提高現有和在建煤炭企業的現代化水平。當前，煤炭形勢持續惡化，對現代化礦井建設的要求愈發緊迫。
YM 集團公司應按照"機構扁平化，管理信息化，生產自動化、智能化，固定設施集中控制無人值守，實現集約高效"的原則，創新推進現代化礦井建設，提升主導產業競爭能力，為企業轉型發展奠定堅實基礎。
5.2.2 化工產業：加快基地建設，形成 3000 萬噸/年煤炭轉化能力
YM 集團公司在化工產業布局上，要以打造全國最大的煤化工企業集團為目標，投資重點轉向"三個一百"產業基地，即 100 萬噸煤制乙二醇基地、100 億立方米煤制天然氣基地和 100 萬噸煤制烯烴基地，實現化工實物產能達到 2000 萬噸，形成 3000 萬噸的年度煤炭轉化能力。要立足存量改造升級、增量高端前沿的原則，以技術創新和新產品研發為龍頭，對標業內一流企業。通過淘汰落后、升級改造，逐步提升傳統和基礎化工現有產品和技術水準。以發展現代煤化工為主線，全力打造高端煤化工產業體系，實現煤炭開采和深加工上下游一體化，做到發展基地化、產業園區化、產品規模化、技術系列化。
5.2.3 電力產業：延伸產業布局，形成 2000 萬噸/年煤炭轉化能力
在煤電一體化產業發展上，應該遵循統籌推進項目建設、積極完善產業鏈的原則，實現循環發展，要按照高起點、高標準、潔凈化要求，瞄準裝機容量 500 萬千瓦以上布局，形成新建和參股電廠對全集團 2000 萬噸的年度煤炭轉化能力。要充分利用煤泥、中煤、煤矸石等低熱值煤為原料，建設園區自備電廠，基本實現園區熱電需求自給自足。
要充分利用國家"上大壓小"的產業政策，加快推進大的熱電聯產項目。同時，要高度關注電力行業政策和改革動態，提前落實上網準入，注重引進一流管理運營模式和環保技術，力爭以高標準、高質量建設綠色、高效、大型的現代電力項目。
5.3 YM 集團公司輔助產業發展目標
5.3.1 鋁業實現扭虧增盈
YM 集團公司在鋁業發展方面，要優化改造現有電網接入系統，保障現有電解鋁正常運轉。同時要加快鋁土礦資源占有，形成年度 600 萬噸以上的鋁土礦資源開發能力。
要積極引入先進的管理理念和經營模式，推動鋁業盡快脫困并實現產業升級。要在深挖內部潛力和提升產業鏈條效能發揮上下功夫，全力組織好現有產能滿負荷生產，盡快實現鋁土礦自采，降低企業運營成本。在"十三五"期間，要全面構建具有資源優勢、電價優勢、區位優勢和全產業鏈優勢的百萬噸煤電鋁工業基地。要嚴格控制新上鋁業項目，在"礦"和"電"的問題未解決、產業鏈條未發揮效能、鋁業未整體扭虧之前，不建議上馬新鋁業項目。
5.3.2 建筑地產業注重品牌建設
YM 集團公司建筑地產業要向專業化、品牌化、外向化發展，爭取形成全國一流的"大型立井"施工品牌。建筑公司要堅持走出去戰略，把對外房地產開發作為主營業務，逐步脫離對內部市場的依賴。要加快規模效益提升速度，建設全國百強房地產企業和山西煤炭建筑施工龍頭企業。圍繞這一目標，要強化土地存儲，加快存量資產變現，推動資質升級，控制項目風險。巖土公司以更加靈活、更加市場化的經營管理機制，實施內外市場"兩輪驅動"戰略。水泥業務擇機退出市場，建材業務逐步向高附加值的耐火材料進行轉型。
5.3.3 裝備制造業拓展外部市場
YM 集團公司裝備制造業要按照山西省建設裝備制造基地的總體部署，以技術創新為核心，立足自主研發，提升產品質量，全力打造"高端制造品牌".要把提升自主研發能力作為當務之急，打造具有國內外領先技術的高端品牌。要注重產品研發，開拓外部市場。煤機產品要對標行業一流企業，制定產品升級規劃，力爭三年內，支架、刮板機、皮帶機三大主要產品達到行業先進水平。要大力開拓外部市場，"十三五"末外部市場比例達到 50%以上。化機產品要重點研發煤制油、煤制烯烴、煤制天然氣、煤制乙二醇、煤制芳烴、尿素、甲醇的成套化關鍵設備，建設全國最大的煤化工裝備制造基地。
5.3.4 物流貿易業提升服務質量
YM 集團公司物流貿易要按照實體化運作、園區化承載、差異化發展的總要求，加快物流園區建設，盡快建成符合企業發展需求的物流基地。對現有貿易業務進行風險評估，通過揚優抑劣，加大實體貿易比例，提升貿易產業質量。貿易服務以質量為優先，不斷提升自我融資授信能力，增加外部和效益性業務比重，建立嚴格的資金風險防控機制，降低貿易風險。爭取在"十三五"期間，建成以物流園區和集運站臺為依托，以煤炭和化工物流為基礎、高附加值物流為主、輕資產運營的中國 5A 級綜合服務性物流企業。
5.3.5 新興產業發展煤層氣綜合利用項目
YM 集團公司新興產業重點是煤層氣綜合利用。在加強瓦斯治理力度的同時，要注重煤層氣綜合利用，提高資源利用效益。高濃度瓦斯以開發高附加值的液化天然氣(LNG)和壓縮天然氣(CNG)項目為主;低濃度瓦斯以發電和工業利用為主;乏風瓦斯以分級綜合利用為主。力爭到"十三五"末，煤層氣開采總純量達到 26 億立方米，利用總純量達到 21 億立方米，綜合利用率達到 80%以上。
6 YM 集團公司轉型發展的多元化戰略保障措施
6.1 三大主導產業保障措施
6.1.1 煤炭產業保障措施
(1)充分發揮新裝備、新技術效能
采煤方面，要全面推廣大采高工藝，提高產能和資源回收率;推行綜采自動化，實現減員提效保安全;要改進端頭維護，增加回采面兩巷支護強度;要優化設計，試驗推廣連續采煤機柱式采煤工藝和沿空留巷技術，為提能增效創造條件。
掘進方面，積極試驗小煤柱開采，避開動壓區，改善回采面兩巷頂板管理;升級裝備和工藝，提高單進水平，實現連續作業。
礦井運輸方面，主運輸系統逐步向膠帶輸送機運送發展，輔助運輸向無軌膠輪車運輸發展，現有軌道運輸向系統簡單化、軌道重型化、運行速度化、運送連續化、設施智能化發展。
機電管理方面，對井下高壓供電系統進行防越級跳閘技術改造;對配電室和固定設施推行在線監測、集中控制。
通風方面，組織好通風能力和抽放能力建設，使之與生產能力匹配，同時著重抓好瓦斯治理三年規劃方案落實，重點攻關解決瓦斯治理和動壓巷道支護難題，提高抽采效率和瓦斯防治效果。
洗選煤方面，完善崗位和人員編制管理，優化工藝，提升監控水平，實現遠程集中控制。
(2)實現煤礦企業人員機構精干高效
煤礦企業井下用人減少，能有效提升單位產出水平，提高人均效率。為此，要繼續加強整組提效工作，逐步取消井區建制，全面實行礦隊兩級管理，所有礦井科級機構和職數按規劃要求全部達標;要積極研究老區大礦生活后勤、地面機電管理等隊伍體制改革，推行多元化用工，鼓勵與主體劃轉分離，實行專業化、社會化服務，公司制運營。
通過合理分流富余員工，實現減人提效的目的。
(3)加快完成現代化礦井技改建設
在礦井改造方面，要以生產規模化、裝備現代化、安全系統化、隊伍專業化、管理科學化、礦區生態化為目標，把減頭、減面、減人、精干機構和投入大型設備提高單進、單產，以及保證輔助系統能力不浪費作為著力點，加快推進現有礦井現代化改造工作，使現有礦井盡快達到現代化水平要求。同時，要搶抓有利時機，兼并重組一批省內外具有一定實力的煤礦，為下一步煤炭資源儲備奠定基礎。
6.1.2 化工產業保障措施
(1)全力組織已開工項目投產達產
全力組織已開工項目建設，爭取早日投產達產，形成高端煤化工產業體系。通過對項目建設關鍵節點的控制，保證建設進度科學、有序、快速推進。積極謀劃化工產業"十三五"項目規劃，圍繞"三個一百"化工產業戰略布局，儲備、實施符合國家產業政策、上下游銜接緊密、競爭力優勢明顯的產品鏈延伸項目;依托存量企業，實施區域轉移和基地建設戰略;立足國企優勢，積極整合和利用政府園區資源;以技術創新為手段，積極拓展新型煤化工、化工新材料和精細化工發展新方向。
(2)加快現有化工企業升級改造
圍繞三大傳統產業向三大新興產業轉移，加快"三個一百"戰略項目前期和建設;在產業鏈、產品鏈上尋找差異化、高端化的填平補齊項目，精準立項，抓緊實施。要加大化工產業技術創新力度，加快消化煤制乙二醇、甲醇制烯烴技術，開展高灰熔點及低質煤大規模粉煤氣化、煤層氣、焦爐煤氣、合成氨馳放氣以及己二腈、尼龍 11 等高端下游產品研發。
(3)優化整合，提升現有企業存量效益
對適銷對路的效益產品，通過技術改造和工藝優化，確保裝置穩產高產，并以效益為導向，確保企業經營穩定運行。同時，創新成本管理理念和管控方式，做好成本管理，向企業原料采供和產品銷售要效益、向市場要效益，并強化融資成本管理，不斷挖掘企業競爭潛力。要做好聯營兼并企業的提能增利，效益好的企業要快跑多干，通過技改挖潛和滿負荷生產，為提高化工產業整體盈利能力多做貢獻。同時要按照"一企一策"原則，圍繞提質、增效、降本三大主題，對虧損較大的企業采取有效措施，制定出限期扭虧目標措施和時間表。要加強化工企業存量資產利用，對于扭虧無望的裝置，果斷關停處置，有望扭虧為盈的，抓緊組織技改挖潛。
(4)提高化工產業研發創新能力
以 YM 集團公司化工研究院為主導、以所屬化工企業為主體、以具體項目為平臺，圍繞傳統化工產業轉型升級，盡快提升化工產業生產效率，大力實施清潔生產，實現煤炭資源的綜合利用，積極改進工藝流程，加快產品升級換代，提高產品技術含量和附加值。要攻關重大關鍵技術，培育戰略性新型產品，提升公司化工產業的技術水平和引領能力。同時，以項目換技術，借助外力提升公司化工產業自主研發水平，形成獨立自主的研發能力，提高整體研發和設計水平。
6.1.3 電力產業保障措施
(1)抓住政策機遇，實現快速發展
要抓住國家投資體制改革和電力體制改革兩個政策性機遇，以推動新項目建設為中心任務，確保一個在建項目投產運行、三個"路條"項目核準建設;以規劃銜接為重點，同步推進項目對接和要素調規，全面奠定"十三五"電力產業發展基礎;以煤電均股合作為突破，多途徑推動電力產業健康發展。
(2)堅持著眼長遠，分級統籌推進項目建設
將電力產業作為主導產業重點發展，這是立足當前、穩定煤炭銷售市場的權宜之計，也是著眼未來，利用國家逐步放開的"直購電"政策，全面推進電力板塊成為低成本支撐煤電化和煤電鋁兩條重要全產業鏈的競爭性能流樞紐，做好電力項目規劃銜接工作，立足"十三五"實現 500 萬千瓦裝機容量，放眼"十四五"最終實現裝機總容量 800 萬千瓦以上。
(3)堅持多渠道合作，優化戰略選擇
堅持走出去找合作的戰略選擇方式，多途徑推動電力產業健康發展。要優先考慮與中央五大發電集團在山西省的現役項目、已核準或取得"路條"的在建項目、前期工作較為扎實的規劃項目合作;優先考慮電廠項目靠近 YM 集團公司所屬煤礦、園區、物流中心經濟輻射運輸距離范圍內的;優先考慮具備條件的新建煤炭與電力項目以煤電一體化概念相互參股進行捆綁合作;優先考慮已取得電廠配套煤炭資源的電力企業;優先考慮試行均股模式。加強與大型電力企業集團的合作，積極推廣 EPC 總承包模式，并在積累一定經驗后有選擇地考慮項目管理總承包 PMC 形式。
(4)延伸產業布局，探索"發電"和"售電"雙模式結合
要密切跟蹤相關重要政策和信息，著重加強相關人員對政策信息的分析研究工作，積極探索 YM 集團公司未來電力產業發展格局由發電逐步向"發電"和"售電"兩側轉變的可能性，積極融入與山西省開展能源領域省際合作的省份，引導企業抓住發展先機。
6.2 實現轉型發展的共性保障措施
6.2.1 推進股權合作與企業運營改革
(1)推進煤炭、化工、鋁業等企業的股權合作改革
為適應現代化企業管理的趨勢，YM 集團公司要逐步引入非公有資本，和國有資本實現交叉持股，以吸引更多的資本注入到企業中來。一是在資源儲量少、煤質不好、經營虧損的煤礦，推廣托管經營或授權經營模式，最大限度收回投資，減少損失。二是發揮大型民營企業技術、管理、市場優勢，以及經營靈活、高效的特點，再造鋁業管理體系，盡快扭轉鋁業公司經營虧損局面。三是按照產權明晰、面向市場、自負盈虧的原則，推進中小企業股權整合、股權置換和相互參股，對具有優勢的同類型產品或上下游關聯產品實施優化整合，不斷壯大，形成規模。
(2)推行安全、利潤、效率為主要考核指標的企業運營模式改革
企業運營模式的好壞，直接關系到企業肌體是否健康。YM 集團公司要適應市場需求，進一步完善企業運營管控模式，建立投資回報管理機制，科學確定每一年度的目標考核利潤，提高利潤確定依據的科學性、約束性，保證煤礦運營管控模式可操作、有效果。要建立安全、利潤、效率指標"三位一體"的考核機制，明確各個級別的權利和責任，該放的權一定要放到位，引導和促進基層管理職能的體現。要根據公司發展進程的實際需要，集團公司層面要逐步打造成企業的決策和投融資中心，所屬區域性管理公司和專業化公司要打造成利潤、造價、安全控制中心，基層廠礦企業要打造成生產、成本和安全質量管理中心，形成上下結合、各有側重的企業運營管理體系。
6.2.2 實施科技和管理兩項創新
(1)繼續推動科技成果創新
在未來發展中，YM 集團公司要創新研發思路，樹立借力發展的思想，要堅持"產--學--研"一體化大方向，以大專學校和科研院所為依托，加強基礎性研究力度。
YM 集團公司要重點做好科研項目工程化，形成"研發--工程--市場"有機結合的科技創新體制。同時，要利用山西省轉型綜改試驗區和科技創新城兩個載體，發展一批技術創新項目。就產業而言，煤炭產業要與科研院校和瓦斯治理先進企業合作，實行重點礦井瓦斯治理包保制，力爭在瓦斯治理技術難題上取得新成果;化工產業要充分發揮化工研究院作用，重點做好甲醇苯烷基化等三個項目實驗、ARGT 煤氣化工業示范項目試燒、催化劑裝置順利投產、1000 噸/年"三氣"制甘氨酸示范項目開工、尼龍 11 項目技術攻關等工作。
(2)大力實施內部管理創新
管理創新是堅持以人為本原則，最大限度調動人的積極性、主動性和創造性的有效手段。同時，也是提高企業管理效率的有效手段。YM 集團公司在管理創新上應該轉變管理思想、完善管理方法、實現管理目的。一是對集團所有機關部室的職能重新定位，由業務管理中心向資本運作中心轉變，主要職責為強化戰略管理，行使投資收益權、重大經營決策權、人事管理權和績效考核權，提高機關部門管理效益。二是大力整組提效，推行扁平化、精干化管理，加快老區各礦大部制、礦管隊改革;以效率效益為核心，優化流程和崗位設計，重新定編定員;對基層各單位進行工資總額控制，通過引入倒逼機制進行整組提效;鼓勵和引導富余人員向缺員單位調動，嚴格控制人員倒流;在人力資源部建立內部人才市場，負責全集團富余人員的管理、培訓、轉崗，實現富余人員大融通。三是把信息化改革作為"一把手工程",全面推進 ERP 項目，通過實施管理流程再造強化集團管控，提高企業運營效率。
6.2.3 加強企業成本和現金流兩項管理
(1)有效加強現有企業的成本管理
在產量不能有效增加，售價不能大幅提高的情況下，要想創造利潤，就要想方設法降低成本。要采取利潤倒逼機制來促進成本降低。一是深入分析成本構成要素，堅持找標、對標、定標、達標，不斷循環，不斷提高。在現場浪費以及倉儲、運輸、管理費用等各個環節，嚴格實施定額管理，全面堵塞管理漏洞。二是清查閑置資產，強化內部調劑，提高使用效率，避免重復購置;資源儲量小、已形成資產、難以收回投資的煤礦，加快回收關閉步伐。三是在集團公司層面、區域公司層面、專業公司和輔助系統層面，都要樹立過緊日子的思想，帶頭降費用、降成本。四是強力推行經營業績與各級班子成員的薪酬、去留掛鉤考核，增加經營壓力。要以強而有力的手段和措施，保證集團公司整體盈利。
(2)有力保障集團和所屬企業的現金流安全
現金流就像企業的"血液"一樣，是企業的生命線。在企業資金緊張的背景下，要提升預算管理水平，按照"有多少錢辦多少事"的原則，嚴格把控資金，嚴格執行預算，嚴格控制預算，提高預算事項的有效性，堅決杜絕無預算支出、超預算支出和無效低效支出。要按照先生存、后發展的原則，優先保障各生產經營單位的工資發放，優先保障企業運營所必需的資金支出，保障企業平穩轉型過渡。要加強資金占用清理，對資金占用量大、使用效率不高的隨時組織清理，降低無效資金占用。要加強貨款清欠，處置閑置資產，加快存量住房分配，確保資金回籠，提高現金流。要強化多元化融資意識，增加股權融資，依靠資本市場和股份公司，最大限度減少新增貸款。要優化資金投向，大幅縮減長投和非生產性設施投入，增加并購投資，重點開展煤炭、電力、化工盈利企業并購，以增加現金流，減輕項目新建資金壓力。
6.2.4 強化煤與非煤企業安全管理
(1)加強煤炭企業安全管理
瓦斯是 YM 集團公司安全管理的最大"強敵".要借鑒國內外瓦斯治理經驗，引進煤層增透和提高抽采效率的成熟裝備，加快推廣使用。改善瓦斯抽采管理，研究提高瓦斯抽采效率的政策導向，制定以量考核、以量結算的經濟考核制度。要強力推進已經確定的"以巖保煤、遞進抽采"、保護層開采、千米鉆機預抽、地面預抽項目。要強化通風瓦斯重點環節管控，樹立"瓦斯為天，寧停三天，不搶一秒"的指導思想，確保現有的各項通風瓦斯管理措施落到實處，杜絕煤礦瓦斯事故。要加強煤礦企業安全基礎管理，杜絕重特大事故，最大限度預防零打碎敲事故。強化"兩區"管理(危險區、牽引區)，推廣"兩區"安全防控設施，重處"兩區"違章行為。要加強班組建設，嚴格班組長準入和管理，充分運用班組信息預警系統平臺，形成班組規范化、公式化管理體系，真正發揮班組安全生產"細胞"作用。嚴格干部走動巡查制度，落實干部跟班"先下后上、班中盡責"的原則。嚴肅安全隱患檢查，堅持"四不兩直"的形式(不通知、不安排陪同、不打招呼，直接去基層、直接去現場)，嚴厲安全隱患排查整改，做到公示化操作、閉合式管理。完善安全結構工資考核，真正運用工資杠桿激勵每名職工安全工作的主動性。
(2)加強非煤企業安全管理
非煤企業要提高設備的自動化、信息化監控水平，切實做到設備可靠、監控有效，確保第一時間發現安全隱患。要建立安全隱患排查整改系統，每臺設備、每個地點、每項工程都要做到動態監測、隨時處置、銷號管理。強化地面危險源認定，做到標準明確，責任明確，考核明確。強化安全生產系統技術問題研究，及時組織專家進行安全技術會診。加強地面責任體系構建，建立條塊結合、系統負責、逐級傳遞的非煤安全生產責任體系。強制性推行干部地面安全生產走動巡查，隨時發現和解決安全生產問題，真正把控現場安全生產關口。
綜上所述，三大主導產業的保障措施和轉型發展的共性保障措施，都是為了使 YM集團公司制定的多元化發展戰略得以順利實施。在推進過程中，要一步步組織落實，按照各產業的發展目標和任務布局，采取針對性措施，一項項保障其實現。總之，YM 集團公司要在不斷適應外部變化的情況下，主動采取有效措施，發揮企業優勢，規避外部風險，把握外部機遇，實現企業的轉型發展和可持續發展。
7 研究結論與展望
7.1 研究結論
本文以一個具體企業--YM 集團公司為例，來研究他的轉型發展戰略問題。在研究過程中，結合當下國際、國內經濟發展背景和企業所在產業的發展環境，主要采取SWOT 分析的思路和方法，對其轉型發展的戰略環境、轉型方向、戰略布局以及保障性措施等問題進行了深入細致的探討和研究。通過研究，得出以下結論：
一是構建循環經濟模式是 YM 集團公司順應企業轉型發展趨勢的必然選擇。企業是一級社會經濟組織，有什么樣的經濟社會形態，就會孕育出生么樣的企業組織。構建循環經濟發展模式，正是滿足資源循環利用和環境有效保護目的的一種最佳選擇。企業在發展過程中，不僅要學會主動適應經濟社會環境的變化與發展，跟上其發展形勢，而且要善于發現外部機會和威脅，以不斷調整自己的發展戰略，使企業的自身形態滿足社會發展的需求。從眾多企業發展的歷程來看，最終都要走向循環發展、綠色發展、可持續發展的狀態中來，所以，YM 集團公司構建循環經濟發展模式，成為了其今后產業布局的必然選擇。
二是煤炭、煤化、煤電產業協同發展是 YM 集團公司未來轉型發展的主要方向。
在明確了企業必須轉型的背景下，向哪個方向轉型就成為了關鍵。結合本文研究對象實際，其不僅要大力實施多元化戰略，而且要對多元化戰略進行優化與調整。具體而言，就是依托現有煤炭資源優勢和現有煤炭、化工、電力產業基礎，以園區建設為平臺，實現三種產業的協同發展。通過對 YM 集團公司多元化戰略的優化和調整，使企業的經營風險得以有效轉移，形成相互配合、協調發展、優勢互補的產業發展格局，對企業的長遠發展具有重大而顯著的意義。
三是推進企業體制機制改革是保障 YM 集團公司多元化戰略得以順利實施的有效手段。機構人員臃腫、管理效率低下、管理跨度增大、體制機制障礙等因素，已經成為YM 集團公司改革發展的掣肘。回首 YM 集團公司發展歷史，同樣是在不斷改革創新中得到了發展和壯大。當前，YM 集團公司面臨內外部危機和困境的不利局勢下，唯有改革創新才能使企業恢復活力，唯有敢于沖破體制機制障礙，消除掣肘因素，才能使企業輕裝上陣，快速走出困境，也才能使企業邁向新的發展高度。
7.2 所做的主要工作和創新點
本文總結了企業轉型發展的相關研究現狀，借鑒了戰略管理理論、多元化發展理論、循環經濟和綠色經濟理論的相關概念和思路。通過深入調研了解研究對象--YM 集團公司的情況，詳細闡述了企業的發展現狀和存在問題。運用環境分析方法，對 YM 集團公司所處的戰略環境、企業自身環境進行分析評價，明確了外部存在哪些機遇和威脅，以及內部有哪些優勢和劣勢，并運用戰略選擇工具對戰略備選方案進行了比較分析。在此基礎上制定了與 YM 集團公司相適應的企業發展戰略。同時也提出了相應的保障措施。
本文的創新之處在于將戰略管理的相關理論與 YM 集團公司轉型戰略的分析、制定和實施進行了緊密結合，并提出了針對性建議和對策，是相關理論在實際當中的運用。對 YM 集團公司以及國內同行業企業在制定轉型發展戰略時具有一定的借鑒意義。
7.3 研究展望
企業轉型發展，契合當下經濟發展主題，順應時代發展潮流。研究一個具體企業的轉型發展問題具有典型的實際意義。本論文對 YM 集團公司轉型發展戰略的研究是基于該企業當前面臨的現實環境需要而展開的，在未來五年、十年，甚至更長時間里，由于企業所處的外部環境會不斷發生變化，企業內部的資源和能力也會發生變化，以及相關產業政策、競爭對手變化等因素的影響，仍需對現有的發展戰略進行調整和優化，以不斷適應環境變化的需要，達到企業與環境的動態適配。這些都是將來需要進一步研究的問題。
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