常用的財務分析指標
要書寫財務分析報告，就要清楚常用的財務分析指標有哪些以及怎么書寫!朋友們，以下是關于常用的財務分析指標的詳細分析，請閱讀學習!
常用的財務分析指標【1】
財務分析是評價企業經營狀況的一條重要途徑。
企業常用的財務分析指標主要包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。
一、償債能力指標
(一)短期償債能力指標
1、流動比率=流動資產÷流動負債
2、速動比率=(流動資產-存貨-其他流動資產)÷流動負債
3、現金流動負債比率=經營現金凈流量÷流動負債
(二)長期償債能力指標
1、資產負債率(或負債比率)=負債總額÷資產總額
2、產權比率=負債總額÷所有者權益
3、已獲利息倍數=息稅前利潤÷利息費用
4、長期資產適合率=(所有者權益+長期負債)÷非流動資產
解析財務管控的七種有效方式【2】
1.組織規劃控制
根據財務控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則：是指一個人不能兼任同一部門財務活動中的不同職務。
單位的經濟活動通常劃分為五個步驟：授權、簽發、核準、執行和記錄。
如果上述每一步驟由相對獨立的人員或部門，實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于財務控制作用的發揮。
2.授權批準控制
授權批準控制指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。
單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準才能進行，否則就無權審批。
授權批準控制可以保證單位既定方針的執行和限制濫用權利。
授權批準的基本要求是：首先，要明確一般授權與特定授權的界限和責任;其次，要明確每類經濟業務的授權批準程序;再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權后所處理的經濟業務的工作質量。
3.預算控制
預算控制是財務控制的一個重要方面。
包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。
其基本要求是：第一，所編制預算必須體現單位的經營管理目標，并明確責任。
第二，預算在執行中，應當允許經過授權批準對預算進行調整，以便預算更加切合實際。
第三，應當及時或定期反饋預算的執行情況。
4.實物資產控制
實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。
限制接近控制是控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸，如現金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產的安全;定期清查控制是指定期進行實物資產清查，保證實物資產實有數量與賬面記載相符，如帳實不符，應查明原因，及時處理。
5.成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集約型成本控制。
粗放型成本控制是從原材料采購到產品的最終售出進行控制的方法。
具體包括原材料采購成本控制、材料使用成本控制和產品銷售成本控制三個方面;集約型成本控制一是通過改善生產技術來降低成本，二是通過產品工藝的改善來降低成本。
6.風險控制
風險控制就是盡可能地防止和避免出現不利于企業經營目標實現的各種風險。
在這些風險中經營風險和財務風險顯得極為重要。
經營風險是指因生產經營方面的原因給企業盈利帶來的不確定，而財務風險又稱籌資風險，是指由于舉債而給企業財務帶來的不確定性。
由于經營風險和財務風險對企業的發展具有很大的影響，所以企業在進行各種決策時，必須盡力規避這兩種風險。
如企業舉債經營，盡管可以緩解企業運轉資金短缺的困難，但由于借入的資金需還本付息，到期一旦企業無力償還債務，必然使企業陷入財務困境。
7.審計控制
審計控制主要是指內部審計，它是對會計的控制和再監督。
內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標準是否有利于資源的合理利用，以及單位的目標是否達到。
內部審計的內容十分廣泛，一般包括內部財務審計和內部經營管理審計。
內部審計對會計資料的監督、審查，不僅是財務控制的有效手段，也是保證會計資料真實、完整的重要措施。
企業財務管理應遠離的八大誤區【3】
一、把企業財務管理作為企業管理的中心
許多人認為,企業管理應以財務管理為中心,不切實際地拔高企業財務管理的地位,甚至還把財務管理放到了至高無上的位置。
他們的理由是,企業是以盈利為目的的經濟組織,實現企業盈利目標就必須建立在良好的財務狀況基礎上,就必須用財務管理觀念統帥企業的各項專業管理,使企業的各項專業管理都講求經濟效益,注意投入產出比。
這種人為地把企業財務管理拔高的做法,極易陷入到“資金萬能論”的漩渦,誤導企業全面經營管理工作的開展,妨礙企業在不斷變化的形勢下進行管理理論和方法上的創新。
實際上,在當前管理目標多元化、管理領域逐步擴大和員工從經濟人變為社會人的情況下,企業管理者既要維護所有者的利益也要兼顧各方面的利益;企業管理有比財務管理更為廣泛、更為深刻的內容,除了對有形和無形的管理,更多地還要對人的管理高度重視員工素質的培養。
比如,日本企業就非常重視生產管理和員工管理;德國企業就視質量管理為神明,但他們都沒有把財務管理放在至高無上的位置,而是強調做好各項企業管理,從而取得了很好的財務收益和投資回報。
二、把企業財務管理目標定位為“企業利潤最大化”
企業財務管理目標是企業理財活動所要達到的目的,是企業系統良性循環的前景條件,也是評價企業財務活動是否合理的標準。
但有些企業卻把利潤理解為企業財富,把企業財務管理目標不是定位為“企業價值最大化”,而是定位為“企業利潤最大化”,以為利潤越多,企業的財富增加就越多。
這就會使一些企業管理者為了利潤而趕潮流、追熱點,為追求企業長期利潤最大化而作出錯誤決策,從而忽視了企業的社會利益、員工利益、債權人利益、債務人利益、消費者利益和投資者利益,偏離了企業的總目標要求。
三、企業財務戰略目標不能緊密配合企業戰略目標
在企業管理中,戰略的選擇和實施是企業的根本利益所在,戰略的需要高于一切。
企業財務管理必須要根據企業總目標的要求,配合企業戰略的實施,提出切合實際的企業財務戰略目標,使企業財務管理在外部法律環境、經濟環境變化時,不要作出錯誤的財務決策和財務計劃,使企業步入目標陷阱的誤區。
如果企業真的步入目標陷阱,其危害是很大的:其一是會使企業中相關部門無所適從,無法協調好各種財務關系,無法讓人知道是否實現了財務目標,無法對員工產生激勵與約束作用,無法開展有效的業績評價;其二是由于企業財務戰略目標不明確,極易導致企業投資決策失誤,難以防范諸如收支性財務風險、現金流量財務風險、籌資性財務風險,最大限度地提高投資報酬率和資產利用率;其三是不明確的財務戰略目標,會使企業各部門從各自的單位出發,忽視企業的整體戰略,造成企業力量的分散,降低財務資源的利用效率和抗風險的整體能力。
四、不顧條件地實施多元化理財
一般來說,多元化擴張,能夠給企業帶來巨大的收益。
因此,不少企業當財務實力和規模擴大之后,財務管理人員就熱衷于多元化理財,忘記了這其中存在的巨大風險。
他們往往在不掌握新擴張領域的相關基礎知識、基本經驗和基本技巧,沒有處理好新建立的各種關系,不具有進入新領域的財務管理骨干不具備足夠的資金、時間和人力資源等等相關條件的情況下,就盲目進行多元化擴張對于這種不根據自己企業的特點,結合社會發展環境和守好根據地的擴大理財行為,常常會落入多元化擴張陷阱,并由此造成企業擴大規模后,由于組織機構、職能部門增加而患上“大企業病”,造成“扯皮”、“排擠”、“內耗”等因素相應增加,以及出現各部門爭預算指標、爭投資和各自為政等現象。
五、過分依賴負債經營
一些企業在不具有償債能力的前提下,采取了風險較大的負債經營策略,企圖以此來促進企業的發展和規模的擴大,從而使一個好端端的企業陷入了“舉債―――再舉債―――債上加債”的惡性循環之中。
本來,企業利用債務進行負債經營,對于降低企業綜合成本,獲取財務杠桿利益,減少財務風險,是無可厚非的,但如果企業的財務管理者和決策者,在沒有掌握好負債的規模、利益和期限的情況下,就根據個人的偏好來估計投資項目的贏利性。
對這種很少考慮投資項目的難度和風險,考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率,同時又在進行融資時不善于注意合理的組合,不注意收益與成本的配比,不注意形成合理的資本結構,不注意負債的時間結構的決策,往往會給企業帶來了很大的風險。
六、財務管理工作方式與組織機構不能適應形勢的變化而改變
在當前市場競爭日益激烈的情況下,企業財務管理者要想獲得成功,必須要不失時機地改變財務管理工作方式,使財務管理由計劃經濟體制下的手工模式向市場經濟體制的現代化、信息化模式轉變;企業的財務組也要進行適當調整,通過修訂各種財務管理制度,明確權責關系,改變傳統的財務合一的機構設置,適當加強組織的溝通與協作,搭建起財務、管理信息平臺,并使財務管理成為主動地支配企業再生產過程,貫穿于企業生產經營事前、事中、事后的全過程,才能有利于企業正確進行各項決策和防范風險控制創造好條件。
七、不重視高素質財務管理人才的引進、培養和使用
在我國加入WTO后如何留住企業優秀的財務管理人才,甚至吸引國外管理人才流入,將成為我國企業財務管理和人力資源管理的重要課題。
但由于一些企業仍還在搞任人唯親,從而堵塞了高素質人才的成長和現有人員潛能的發揮,更不要說吸引國外優秀企業財務管理人才了。
國內外的實踐經驗已經證明,無論企業謀求什么樣的發展道路,采用什么樣的理財模式,都必須擁有一批優秀的、適應外界環境變化的具有豐富理財經驗的財務管理人員,無論是引進外部財務管理人才,還是培養內部財務管理人才,都必須把財務管理人才的個人利益與企業利益融為一體、個人信念與企業財務文化融為一體,使他們成為企業的生力軍企業財務管理才能有所起色。
八、不注重財務管理的創新應用
這主要表現在,一是對涉及企業內外各種經濟現象的財務預算管理,在許多企業并沒有得到實際應用,普遍存在著對財務預算管理不甚了解,或財務預算管理流于形式,或只注重預算本身的計劃、協調和控制的功能,不注重發揮預算管理在其他方面作用的現象,致使不能通過財務預算管理,正確處理與企業戰略管理、企業績效評價、企業資源分配、企業風險控制和提高企業經濟效益的關系,把握好財務管理的正確目標和方向。
二是在財務成本管理方面,不能從“產品”為重心轉向以作業為重心,致使財務成本控制的視角還沒有從傳統的降低成本的初級形態轉移到成本計劃、成本預算、優化配置資源、合理的成本、事前預防重于事后調整,以及重組生產流程方面來。
三是在企業績效評價方面還仍停留在使用基于利潤的業績評價方法,評價企業業績仍采用那些不能反映成本或資本費用,不能反映企業生產經營的最終盈利或價值的,諸如權益報酬率、總資產報酬率、銷售利潤率、每股收益等指標,在現有財務評價指標體系中缺少對技術創新能力的評估指標,特別是目前已被全球400多家公司用于業績考核與評價的附加經濟價值(EVA),更是很少進行深入的研究,從而制約了企業發展戰略的實施,影響著企業的永續發展。
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