零售的哲學讀后感范文
當細細地品讀完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。到底應如何寫讀后感呢？以下是小編為大家整理的零售的哲學讀后感范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什么都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的市場。
好的商業行為需滿足當下消費者需求
最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利店，該種連鎖便利店此時在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源于此時日本實行“周日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。
可是為什么當時的日本并沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現分散的行業并不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營效率，當這些做完后，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖化運營展開后，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本進一步下降，那么該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。
在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也能領跑同行，而該現象在不少行業還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關注的行業性機會。
擁抱變化，動態看問題
每個人都有其歷史的局限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認為目前日本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而后的社會發展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發現，反對鈴木的人更多是以“靜態”的眼光在看待商業世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細胞到人，都喜歡處于“靜態”的環境，而對“動態”有反感，畢竟動態也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，并提前進行商業布局。
多次重復是有效的
在經營管理中，管理層通常對于下屬并不能按照自己的意圖來執行戰略、戰術而感到苦惱，對于總部而言，旗下的經銷商并不能領會總部的經營意圖，最終則可能導致強勢推出產品而影響供銷關系，這都是我們在管理中不得不面對的問題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質水平并不高的人，針對這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會重復”，鈴木用不斷的重復使得員工明白：1、老板覺得這事很重要；2、這事對我們也很重要。進而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。
通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購后為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度了解，將風險點提前堵住，那么企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。
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