薪酬設計方案范文六篇
為了確保事情或工作得以順利進行，常常要根據具體情況預先制定方案，方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，并有很強可操作性的計劃。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編為大家收集的薪酬設計方案6篇，希望能夠幫助到大家。
薪酬設計方案 篇1
隨著國有企業公司制度的改革和現代企業制度的建立，國有企業在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經基本完成。以下是小編整理的國有企業薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進企業員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。企業薪酬設計不當，在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動。因此，國有企業在設計薪酬體系時，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業薪酬設計存在的主要問題
1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小
在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業流失。
1.2缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系
國有企業在績效考核中仍沿用傳統的以經驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯系不緊密，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績。
2、國有企業薪酬設計產生問題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業貢獻的大小，企業內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的'職業生涯發展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業與人才的雙向互動。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業發展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現代企業經營和管理的需要，如果針對不同的企業高級經營管理者、科技研發人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業沒有完全的薪酬分配自主權
國有企業對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經濟效益高低而浮動。目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業的可持續發展。
3、國有企業薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動力市場價格重新判定崗位級別
勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業應根據實際情況，按市場經濟規律的要求，把工資納人市場經濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業人工成本，又可以提高企業經濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。
3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業戰略能否得以實現需要有暢通的業務流程和管理流程作保證，企業要真正從生產需要、市場開發的實際出發逐步對業務流程中的每一個環節進行定義，對每一個環節中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規范和說明。
3.3實行科學的績效工資
以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業內部的工資管理應實行動態管理，以工作績效為主要依據，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現報酬和績效掛鉤。績效工資在現實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發展以團隊業績為基礎的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協作、信息共享，推動企業業績的快速提升;最后，績效工資體系應體現人才開發的理念，與晉升、培訓等個人發展計劃相互作用，推動員工素質的提高
3.4完善績效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業、企業的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業工會、職代會及全體職工的意見。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業內部公平性問題;最后，建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。
3.6推行股權激勵機制
通過推行股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動成本，提高勞動積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業凝聚力，提高職工勞動生產率。企業在設計和考慮本企業的取口二福利時，可以針對不同的人提供不同的內容。沒有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過去工作的肯定和報償，也是對未來工作報酬的預期，它代表著員工自身的價值，企業對員工工作的認同，甚至還代表員工個人的能力，因此，企業管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現國有企業的可持續發展。
薪酬設計方案 篇2
1、 超市計劃任務制定辦法
（1）超市年基本運行費用
a.房租費
b.水費
c.電費
d.包裝費
e.固定資產折舊費
f.人員工資及福利
g.其它費用
（2）上交利潤
（3）超市月基本任務制定辦法
月基本任務=月營業任務+月非營業任務
營業任務：
非營業任務：
月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經理根據以上公式制定月基本營業任務，并向下分派到主管，主管下發到技工，由主管監督實施。
說明：
（1）營業任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數據合理制定。
（2）營業任務中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、 超市薪資管理辦法
（1）超市各級員工薪資構成
經理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利
經理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+
技工薪資=基本工資+年節績效獎+員工福利
領班薪資=基本工資+員工福利+年節獎
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎
（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發放。
（3）年節績效獎實行積分制，內容包括績效系數（含：營業績效系數K1、非營業績效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。
（4）年節獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經理，年底按當年實際完成營業額發放。發放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經理、主管、領班、技工、指導工。
3、 績效工資計算辦法
績效工資部分包括營業績效系數K1，非營業績效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4
（1）營業績效系數K1
部門內部技工、主管、經理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業任務進行比較，定出營業績效系數K1，計算方法如下：
K1=（月實際銷售額-月基本營業任務）/月基本營業任務
（2）非營業績效系數K2
部門內主管、經理每月上報預計非營業收入，月底將實際非營業額和預計非營業收入（應高于月基本非營業任務）進行比較，定出非營業績效系數K2，計算方法如下：
K2=（月實際非營業額-預計非營業收入）/預計非營業收入
（3）損耗系數K3
每月底，防損部門根據當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經理，并計入績效工資。
生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）
熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點、熟食）
雜貨損耗系數：K3＜0.5%
（4）庫存系數K4
在技工、主管、經理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經理，并計入績效工資。
生鮮部：按當月盤點情況考核績效。
K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉，有特殊情況及時上報。
K4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存
（5）執行績效工資的人員，每月根據績效系數的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執行少報不補、多報不批原則。
（6）年節績效獎的發放，按節假日發放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績效積分累計，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數（K1K2K3K4）按部門月底實際完成情況計算考績。
（2）部組主管的考績按部組內四項績效系數（K1K2K3K4）實際完成情況考核。
（3）部門內技工考績按損耗系數K3、庫存系數K4、產成率、產品質量考績。
4、 超市人員管理辦法
執行超市員工競爭上崗原則
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優上劣下。優秀的'二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優秀員工可晉升為指導工。
（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規定標準的技術員工予以辭退。
（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規定標準的領班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個月完不成基本營業任務的干部予以辭退。
薪酬設計方案 篇3
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，并以職務說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。有了職務說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務說明書所描述的職責開展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績做出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。
其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。
但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。
員工發展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。
我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。
同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的'咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
薪酬設計方案 篇4
某公司為一家主要從事IT產品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來銷售業績一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優秀銷售員的業績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術，而這把手術刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷售部門按銷售區域劃分，同一個區域的業務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷售，產品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點數。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。
二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態度開始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制;小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的`能力要求。
一個企業組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。
二、業務指標設計合理，確保指標可控，可以實現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數。
薪酬設計方案 篇5
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成
AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信托產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定
（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鉤，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業績提成獎專門針對與信托產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產經營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創新。
七、獎金發放的原則
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核后進行二次分配。
（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。
（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。
考核對于薪酬的'影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核系數和年度考核系數以及部門的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。
年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩余部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。
薪酬設計方案 篇6
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿足被激勵者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來越多的大型制造企業脫殼而出，這些企業有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產業整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著領導行業發展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點工作之一，即是依靠市場化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質的員工，并激勵員工為了企業的超速發展而貢獻才智。
這樣的企業雖然實力超群、前途遠大，但在初創期間同樣具有難以克服的弱點，在薪酬體系的問題主要表現在：一是整合后的企業文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類企業的很多員工來源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產能尚未完全發揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業需要的頂尖人材。
筆者在一個初創大型制造企業的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。
企業特點
Z有限公司是國內上市企業H與日本S集團合資成立，生產船用機械的大型制造企業。Z公司在成立之初即確定了“產能世界第一，技術國內第一”的發展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。
Z公司的股權特點和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業的薪酬特點：
1、企業的管理理念、管理水平必須與企業的行業定位、經營水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學、先進、系統的特點；
2、Z公司的股權特點決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動性、強激勵性的特點；
3、薪酬水平的提升往往是與企業效益、勞動生產率的提升相聯系的。企業規模、企業效益的提高是漸進的過程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個逐步的過程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進的生產技術與經營規模，另一只眼看著其他企業的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時，都會以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。
1、外部公平。核心員工是企業保持核心競爭力的關鍵因素，而導致核心員工流失的關鍵原因，往往是企業薪酬水平與市場上其他企業薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業的薪酬數據，通過比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場75分位（假設有100個薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產規模與企業預期效益，同時利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個方面的內部公平，我們應用了“崗位價值評估”的方法來衡量不同崗位價值水平及其相應的薪酬水平。“崗位價值評估”借鑒國際先進的崗位價值評估系統，從“教育背景”、“工作經驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進行了評價和排序，排序結果最后經過Z公司高管的綜合考慮與宏觀調整，具備了很強了公平性和說服力；
為了體現“效率優先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績效工資”部分，并針對不同層級員工的特點設計了不同的“績效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績效工資真正與其績效水平相匹配；同時，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點，項目組還列舉了××網20xx年中國企業績效考核現狀調查數據說明了進行績效考核與設置績效工資的.必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績效水平提升時，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個方面，是在某一個崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因為職數的限制，而導致員工的發展受阻而流失（如果在企業中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時由于隨著職級的提高其數量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業）。為了解決這個問題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進的大型企業如中國電信、上汽集團、東風日產、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結構。
Z公司薪酬福利方案的細節特點
聯想集團董事長柳傳志說，企業管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優秀企業的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經驗，在細節處理上具有明顯的特點：
1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發展特點，來設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡單易行，同時又給予員工較大的發展空間；
2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時離目前薪酬最近的薪級；
3、年功工資的設計，在員工進入公司14年后實行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過高，而降低了績效工資對他們的激勵作用；
4、設置總經理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；
6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。
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