如何制定年度工作計劃（通用6篇）
光陰的迅速，一眨眼就過去了，我們的工作又進入新的階段，為了在工作中有更好的成長，讓我們一起來學習寫工作計劃吧。那么如何做出一份高質量的工作計劃呢？以下是小編整理的如何制定年度工作計劃，歡迎閱讀與收藏。
如何制定年度工作計劃 1
俗話說：凡事預則立，不預則廢。
特別對于一個需要長期投入的事情來說，事先做好計劃，能夠提前對自己的時間作一個大概的安排，對于事情的順利開展，是非常有幫助的。
我想，所有追求自我提升的人都會想做一個年度計劃，以便實現每天優秀一點點的目標。
借用《搞定1:無壓工作的藝術》一書中，六大高度的分層理念，如果想要做好年度計劃，必須要找到價值觀、確定愿景、找準目標!做正確的事情，把事情做對，只有這樣，才能確保，在一年之中做的所有的事情，都是正確的。
總的來說，年度計劃制定的方法是：回顧——SWOT分析——確定價值觀——找到愿景——明確目標——制定任務——安排重點任務。
如何制定年度計劃
【對上一年進行回顧】
在目標管理體系中，年度回顧是四大回顧的頂層，也是把握個人走向的最重要的回顧。
如果不對上一年進行回顧，后面的年度計劃制定其實就是在瞎做!要知道，如果方向錯了，效率越高，問題越大!
這里給大家提供幾個建議：
① 如果你去年沒有做過年度計劃的話，你可以思考一下自己的去年整體情況，然后根據事項的性質做好分類;
② 把你的回顧寫下來，而不是只是用腦子想，當回顧寫在紙上的時候，你才能更清楚看到你去年的“所作所為”;
如何制定年度計劃
【對自己進行SWOT分析】
完成第一步回顧之后，我們要對自己進行SWOT分析。
所謂SWOT分析，即基于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。
如果你不清楚自己的優點和缺點、想不通未來一年的機遇和挑戰，那么可以先給自己投入的事項分類，比如說分成工作、生活、素質、身體……等等形式，然后再來按照分類思考，就會簡單很多。
如何制定年度計劃
【找到自己的價值觀】
價值觀是指人們在認識各種具體事物的價值的基礎上，形成的`對事物價值的總的看法和根本觀點。
要做好計劃，那么需要確定一下自己的價值觀。
如果找不到的話，你可以使用下面的方法。
從下面的詞語當中選出你覺得最重要的詞語，然后寫在紙上!寫好了之后再加入一些你覺得重要的詞語。
然后把意思重合的合并在一起，自己再組合出一些句子來，就可以基本上確定自己的價值觀了。
感恩的心、和諧、啟發人心、不斷成長、健康、學習、全心投入、誠實、金錢、喜悅、榮耀、有條理、求知、謙恭、享樂、崇尚自然、具有影響力、奢靡、恒心和毅力、領導力、威信、誠信、責任心、充滿信心、公平、美麗、有成就、真誠、帥氣、真實可靠、具有冒險精神、勇氣、果決、平衡、同情心、友善的、同僚情誼、承諾、能力強的、挑戰、自信、有效率、競爭、無私奉獻、授權、貢獻、做第一、幸福、刺激、創意、深思熟慮、安全感、表現出眾、彈性、自由、盡善盡美、寬恕、友誼、家庭為先、慷慨、幽默、坦率、幸福、獨立、不屈不撓、忠誠、名望、被認可、激情、品質、受尊重、靈性、團結的、愛好廣泛、精進、財富、穩定、堅毅、智慧、地位、廉潔、追求真理、耐性、發揚善念、孝順、生活多姿多彩、博愛、義氣、親情、睿智、愛情、赤子之心、風趣、活力充沛、創造、自我挑戰、熱忱、改善這個世界、優雅
價值觀是可以改變、可以更新的，現在制定的價值觀，就是當下的價值觀。
不過，這也足夠引導自己找到明確的方向了。
如何制定年度計劃
【明確愿景，找到方向、繪制圖像】
問自己如下問題：你是第一次做年度計劃么?你上面的價值觀那步做完了么?如果你沒有做完，請你老老實實地回去做完再往下看!否則，出現“我好想做年計劃啊，但是年計劃好難做啊，好麻煩啊，等等在做吧!”如果這種拖延情緒，那么可以放棄閱讀下面的步驟了。
愿景(還有人用“夢想”作為導入)，其實是分層思考的一個高度，并沒有明確的時間長度。
這種不具備時間長度屬性的概念，對于自我管理來說，是毒藥 !究竟多長時間的是愿景(夢想)，一年的、三年的、五年的?所以，我們用時間的剪刀切一下，我們把五年后的樣子叫做愿景。
愿景有兩個屬性：方向性、畫面感。
所以，請按照自己的價值觀，確定一下2018年的年底，你要成為一個什么樣的人，把自己的狀態寫下來。
這一步，完成了方向性的確定。
如果你更希望這個愿景在2018年的時候可以實現，就把未來的畫面描述清楚，比如：“2018年，我已經完成了3個主題閱讀”、“2018年，我有10萬元人民幣”等等。
【確定年度目標】
有人問，為了精細管理，是否要寫出四年后、三年后、兩年后、一年后的目標呢?回答是：不用。
因為這樣會提高管理成本的。
我們直接寫出一年的目標就好了。
有幾個建議：
① 年度目標一定要在五年愿景的范圍內;
② 盡可能地多寫點;
【把目標分解成任務】
有句話送給大家：只有把目標轉化成任務，才有可能被執行。
這一步，才是年度計劃制定的最關鍵的一步，也是工作量最多的一步。
這一步完成后，你的年度目標將變成很多很多可以執行的項目了。
我舉個例子：
目標：每天閱讀2小時;
任務：每天鍛煉身體半小時;
任務：學習財務管理基礎知識;
任務：每天寫作1000字;
……
試試看，你就知道這一步的困難到底有多大了。
【安排重點任務】
從已經分解好的任務中，確定重點任務。
所謂的重點，就是本年度內必須要做到的任務!類似于周計劃中的加★的類型和日計劃中的高優先級事項。
如果全年這些任務都搞定，就能實現80%的目標。
【執行】
做好了年度計劃，最重要的當然是執行啦!可以說以上步驟都是一個助力而已，再好的計劃，如果不去執行，那么一點用都沒有!
如何制定年度工作計劃 2
每年開始，更多的是上一年的年末，都要制定新一年的工作計劃。
對自己是一種提前規劃，對領導是一種規劃匯報，對下屬是一種工作安排。
"任何事都得有個計劃"，更是將計劃的重要性提高到了一個新的高度。
有計劃才能統籌安排，減少甚至避免出現大量救火的情況，從這個角度來看，計劃還是很重要的。
一份詳盡可靠的工作計劃，可以指導未來一段時間內的工作：領導也只需要看看工作計劃并檢查一下結果就可以了，都有工作的方向，也很輕松。
可是，現實的情況并不是這樣的，由于缺乏對工作計劃重要性的理解，缺少一套行之有效的方法，制定工作計劃也沒有得到應有的重視，使得這一職能形同虛設，制定工作計劃只是一項隨便完成的任務。
本文確定制定工作計劃時的一些關鍵要點，并在隨后的幾篇文章中，陸續給出制定年度工作計劃的方法。
要點一：年度工作計劃是戰略規劃轉化而來的一年里的可執行計劃。
戰略常常是3到5年的工作安排，設計3到5年后公司將要達到的目標。
對于一年的工作安排來說，這個計劃過于宏觀、粗略。
作為一年工作指導的年度工作計劃，需要更具體、更詳盡，也更加貼進當年實際情況的工作安排，這就決定了年度工作計劃的地位，即年度工作計劃是戰略在一年的時間內的分解和落實。
根據年度工作計劃的作用，就可以知道年度計劃起到的是承上啟下的作用。
向上是戰略的年度的分解和落實，向下是工作安排、資源分配以及考核指標設置的指引。
也就是說，制定出來的年度工作計劃，一是來自于戰略，是戰略要求本年度要完成的任務，以及如何完成這些任務的具體安排;二是根據要完成的任務，需要花費的資源如何分配，以及根據這些任務需要和資源的分配，決定的考核和檢視方案。
要點二：年度工作計劃要有具體的實施舉措，舉措要有優先排序，以突出重點，合理分配資源。
年度工作計劃是戰略在一年內的分解落實，需要落實則需要具體的舉措。
戰略規劃提出了當年的工作目標，常常的表現是財務性目標或市場的目標，這就是為了達成戰略目標而需要當年完成的.目標。
如何達成這個目標，也就是說達成這些目標的舉措，就是年度工作計劃的主要內容。
為了保證目標的達成，也為了讓領導、自己、員工有一個可執行的根據，需要將年度工作計劃需要達到的目標，以及如何達成這些目標的措施具體化。
例如，對于運營管理來說，戰略常常是提升客戶滿意度，提升產品/服務的品質，降低運營費用率，那么本年度需要達到的客戶滿意度、產品/服務的品質以及運營費用率為多少，常常是以指標的形式表現出來的，要達到這些指標的值，需要提出一些舉措，這樣年度工作計劃的內容就是提出如何達成這些指標的目標的詳細且具體的措施，
工作計劃
如何制定年度工作計劃 3
資源是有限的，需要將這些舉措進行優先度排序，以指導如何合理分配資源。
要完成這些舉措，需要耗費資源，但是能使用的資源常常是有限的。
當資源有限不能滿足這些措施的需要，或者預計可能出現資源沖突時，如何取舍?現在常常采用的方法是完全依據領導的判斷，領導在判斷的時候也更多的是依據自己的喜好和經驗，常常是各自分配一點，最終搞的每個舉措的經費都緊緊的，只是知道領導認可的就是合理的。
事實上，并不是每個舉措都是同等重要的，也并不是每個舉措都是緊急程度都是相同的，或者說前提條件都是一樣的，這就需要綜合多種考慮，將這些舉措按照優先度排序，這樣在出現資源沖突時，就可以根據這個優先度排序來分配資源了。
要點三：實施舉措計劃必須要有具體的時間表、階段性成果(里程碑)和負責人，以便跟蹤、檢視、考核。
這個很容易理解，屬于項目管理的范疇，但是執行的常常也是不到位的。
出現的問題常常包括：
(1)給出的措施太泛泛，無法跟蹤，或者太細化，只是一個執行層面的東西，管的太死。
(2)階段性成果不具體，幾乎沒有辦法檢視，常見的例子有僅僅說提升客戶滿意度、提升時效，而沒有說出到底提升多少。
很多人馬上想到不是所有的事項都是可以用量化的指標來衡量的，但是將階段性成果具體化，并不等于將階段性成果量化。
此外，實施的某項舉措，舉措本身能帶來什么樣的效果可能很難確定，但是，實施的事項可以促進哪一個或者哪幾個方面的效果，如成本、時效、品質或者滿意度，是可以確定的，實施這一項特殊事項，以及其它的一些常規工作之后，這些方面對應的指標可以達到的新的目標是可以也應該確定的，而這個新的'目標就可以當作對應措施的成果。
也就是說要改變觀念，一定要得到哪一項措施，可以促使達成哪一方面的效果，只要這些工作共同努力可以達到的效果能夠確定，已經可以了。
其它的問題還包括責任人不明確、時間表不明確等，這些問題已經得到了足夠的重視，也是比較容易解決的問題，就不再做進一步的討論。
要點四：對于實施的舉措，應該對舉措的關鍵行動計劃能否達成目標，舉措的資源需求、風險等做出具體的分析。
實施舉措是為了達成戰略的年度目標，關鍵行動計劃是實施舉措的核心內容。
為保證達成目標，審核關鍵行動計劃就成了關鍵。
不過，證明過程就不需要列在行動計劃里面。
只是在制定關鍵行動計劃和審核關鍵行動計劃時，需要考慮"關鍵行動計劃是否能夠達成目標"這個問題就可以了。
另外一個審核點就是看是否將要達成目標的關鍵點(更多的稱作里程碑)列出來了，是否注意到了。
另外一個很關鍵，但是常常沒有做的事情就是給出實施舉措的資源需求。
實施舉措在達成目標的同時，常常也需要消耗資源。
需要消耗多少資源，常常是事先沒有規劃的，至少是沒有專門的規劃。
有種說法是戰略目標肯定是要盡力達到的，為達到戰略目標耗費資源是天經地義的。
但是，至少有兩個理由可以反駁這個說法：一是不計成本的達成戰略目標，本身就是不理性的，只有在合理的資源消耗下達成戰略目標才是正確的管理之道。
并且戰略目標本身也是可以根據實際情況不斷調整的。
二是即使從管理本身來說，也是需要規劃實施舉措的資源需求。
為達成目標耗費了多少成本，需要有規劃;不同費用驅動因素分別規劃，使得費用的花費合理，需要有規劃;與要點二相對應，實施舉措的優先排序，需要考慮各實施舉措的資源消耗需求，需要有規劃;即使從舉措的完整性來說，也是需要有規劃的。
第三個方面就是風險分析了，這個方面的問題在實際的企業中，幾乎都是沒有做過的。
要達成的目標，或者說預期效果，常常是受到外部因素的影響的，而這些外部因素常常是不可控制的，當這些外部因素改變時，目標常常要改變，有時實施的舉措、優先順序等常常都需要變化的，也就是說要根據實施情形更新實施計劃。
如何根據這些實際狀況的變化來調整，以及出現異常情況的應對策略，就是風險分析的內容了。
制定詳細的關鍵行動計劃是最基本的，雖然很多企業都沒有執行到位，但都是有這個意識的。
預測實施舉措的資源需求，只能說是很少企業有這個意識了，更不用說執行到位了，根據我的經驗，能做到這個層次，已經可以讓企業的規劃能力大幅度的提升了。
風險分析只是在理論學術界有討論了，企業里常常沒有這個意識，即使知道這些事的人，也常常被認為是好高騖遠，因為他們根本就不知道怎么在企業里面做這個東西，總覺得那是一個很神秘的東西，這也是中國讀書人的悲哀：不知道怎么把自己學到的東西用起來。
關鍵點：
1、年度工作計劃是由戰略分解到一年的可執行計劃。
2、工作計劃要有對應的舉措，舉措要有優先排序，以合理分配資源。
3、實施舉措計劃必須要有具體的時間表、階段性成果(里程碑)和負責人，以便跟蹤、檢視、考核。
4、應該對舉措的關鍵行動計劃能否達成目標，舉措的資源需求、風險等做出具體的分析。
如何制定年度工作計劃 4
高效工作，計劃先行
——記如何做有效的工作計劃
隨著科學管理的日益推進，對工作效率的提升及工作執行力的提高有了更進一步的要求，因而制定有效的工作計劃對各項工作的推進將起到至關重要的作用。
美國思想家弗洛斯特曾提出一條著名的弗洛斯特法則：在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。這條法則說明：如果一開始就明確發展的界限，知道要達到怎樣的目的，最終它就會隨著目標前進，不會做出超越界限的事來。而計劃作為管理的四大職能中的首要職能。計劃工作就是在我們現在所處的地方和我們想要去的地方之間鋪路搭橋。工作計劃就是指明發展目標，界定發展方向，并能有效的減少重復和浪費。工作計劃的制定與執行的好壞，往往可以決定一項工作項目的成功和失敗，乃至決定整個企業的興衰存亡，因而工作計劃的重要性就不言而喻了，主要可以從以下幾方面理解：
一、指明方向，協調行動，提高工作效率
目前公司的工作狀態主要分為兩種形式：
第一種是消極式的工作，主要表現特征是“等事做”，等待上級安排工作，等待下屬請示工作，出現意外時去補救工作，也叫“救火式”的工作。
另一種是積極式的工作，主要表現特征是“找事做”，不等領導安排，按照自己或部門的工作目標，提前制定工作計劃，明確要做的工作。也叫“防火式”的工作。
由于公司的經營是處在一個動態可變化的.環境之中的，只有時刻明確公司的前進方向、位置和處境，時刻把注意力集中在真確的航向上，公司才能健康穩定的發展。工作計劃就能指明公司發展方向，是公司上下協調行動的綱領。科學、合理的工作計劃可以保證各部門的工作始終能有條不紊的進行。制定工作計劃是我們積極式工作的起點。
二、預測變化，少走彎路，化繁為簡，化難為易
計劃是面向未來的，而未來又是未知的，存在諸多的不確定因素，制定工作計劃則可以經過周密的思考，尋找各項工作的推進達成方法，對將要進行的工作進行步驟預測、時間預測、分工預測、資料預測，將一些“意料之外”的不可控因素轉化成“意料之中”的可控因素，制定出相應對策和緊急預案，并在必要時對工作計劃進行調整，變被動為主動，化不利為有利，從而減少各種變化所帶來的沖擊。
同時制定工作計劃也是對事情進行剖析的過程，如果把復雜的事情進行分步驟、分員工完成就可以更快的達成工作目標。
三、分清輕重緩急，使公司運營處于受控狀態
工作計劃不單是將工作事件羅列，同時也是一次時間和人力資源的整體分配和控制，做工作計劃時可以分清“重要且緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急”四種類型的工作。根據這種情況再分配時間資源和人力資源，這樣就可以對每件事情做到游刃有余。
要保證公司目標的實現，必須使各項工作都得到有效的控制。計劃和控制是一個事物的兩個方面，計劃是控制的基礎，控制是計劃得以有效貫徹的保證。有效制定工作計劃將使各項工作處在可控范圍內，有利于公司的穩步發展。
此外，計劃能力也是個人水平的體現。
個人的發展要講長遠的職業規劃，對于一個不斷發展壯大，人員不斷增加的部門來說，計劃顯得尤為迫切。部門小的時候，還可以不用寫計劃。因為部門的問題并不多，溝通與協調起來也比較簡單，只需要少數幾個人就把發現的問題解決了。但是部門大了，人員多了，問題也多了，溝通也更困難了，領導精力這時也顯得有限。計劃的重要性就體現出來了。
我們的工作是無形的，如果我們都不做計劃，誰都不知道對方在做什么，平級之間不知道，上下級之間也不知道。問題是必然會發生的。所以我們需要把我們的工作化無形為有形，如何做到，工作計劃就是一種很好的工具！明確了制定工作計劃的重要性，但在日常做工作計劃的時候我們經常會出現這樣那樣的問題，最突出的就是以下幾點：
1、計劃內容沒有突出重點
2、總結與計劃不對應
3、周計劃不是月計劃的分解，月計劃有不是年計劃的分解
其實我們并不能很好的把握怎樣來制定工作計劃。以周計劃為例，我們在制定工作計劃是需進行以下幾個步驟：
1、對照當月重點工作，找出工作重點
做周計劃時要對照當月計劃，不要把階段性的重點工作內容遺漏了。周計劃一定要與月計劃相對應。
2、對照上周工作計劃，看哪些計劃沒有完成。
上周沒有完成的工作計劃，寫在本周工作計劃內。不能把沒有完成的工作丟棄了。
3、梳理本周重點工作，提煉出重點工作內容，避免寫每周都要做的常規性、重復性的日常工作。
4、收集本周需要關注和重點事件的進展和即將進行的重點事件。
部門領導重點關注的事件就是工作計劃。作為集團的一個部門、一個公司，一周內，部門主管、公司領導關注的事件至少有三到五個，如果工作計劃只有兩三條，證明部門領導這一周內沒有重點關注的對象。
因此，從上面的例子我們可以看出，要做有效的工作計劃首先就是要把握工作計劃的內容。我們都有這樣的體會，在行動前如果我們有一個周密的行動計劃，對要去做什么和如何去做都能了然于胸，那么我們就能以更大的信心和把握投入到行動中去，這樣行動的成功率就會大大提高。要提高公司的執行力和工作效率，就必須做好工作計劃，并準確定位工作計劃的內容，工作計劃的內容可用“5w1h”來概括：
（1）做什么？（what to do it）即明確所要進行的工作活動的內容及其要求。只有做好前期準備，明確工作目標，才可以在工作投入過程中不浪費不必要的時間和精力，從而提高工作效率。
（2）為什么做（why to do it）即明確工作計劃的原因和目的，并論證其可行性，只有把“要我做”轉變為“我要做”，才能變被動為主動，才能充分發揮員工的積極性和創造性，為實現預期目標而努力。
（3）何時做？（when to do it）即規定工作計劃中各項任務的開始和完成時間，也就是所謂的工作進度的管控，以便進行有效的控制和對能力及資源進行平衡、評估。
（4）何地做？（where to do it）即規定工作計劃的實施地點和場所，了解工作計劃實施的環境
條件和限制，以便更合理的安排工作計劃實施的空間。
（5）誰去做？（who to do it）即規定有哪些部門和人員去組織實施工作計劃。例如：一個物業服務項目的承接，從前期物業服務項目策劃到后期接管，這項工作可粗略地劃分為如下幾個階段：前期物業服務項目策劃、投標文件制作、前期物業服務介入等階段，在工作計劃中要明確規定每個階段的責任部門和協助配合部門、責任人和協作人，還要規定由何部門和哪些人員參加鑒定和審核等。
（6）如何做？（how to do it）即規定工作計劃的措施、流程以及相應的政策支持來對公司資源進行合理調配，對員工能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。
工作計劃不是寫出來的，而是做出來的。計劃的內容遠比形式來的重要。我們拒絕華麗的詞藻，歡迎實實在在的內容。簡單、清楚、可操作是工作計劃要達到的基本要求。
此外，一個完整的工作計劃還應該包括各項控制標準即考核指標等內容，要使計劃執行的部門和人員知道，做成怎么樣，達到什么水平才算是成功完成了工作計劃。工作計劃寫出來，目的就是要執行。執行可不是人們通常所認為的“我的方案已經拿出來了，執行是執行人員的事情。出了問題也是執行人員自身的水平問題”。執行不力，或者無法執行跟計劃其實有很大關系，如果一開始，我們不了解現實情況，沒有去做足夠的調查和了解。那么這個計劃先天就會給其后的執行埋下隱患。同樣的道理，我們的計劃能不能真正得到貫徹執行，不僅僅是執行人員的問題，也是寫計劃的人的問題。
1、要結合實際情況，根據本部門結合企業現實情況，做出的計劃才會被很好執行。
2、各部門每月的重點工作計劃應公開。目的有兩個：其一、是通過每個人的智慧檢查方案的可行性；其二、部門的工作難免會涉及到其他部門，通過討論贏得上級支持和同級其他部門的協作。
3、工作計劃應該是可以調整的。當工作計劃的執行偏離或違背了我們的目的時，需要對其做出調整，不能為了計劃而計劃。
4、在工作計劃的執行過程中，部門領導要經常跟蹤檢查執行情況和進度。發現問題時，就地解決并繼續前進。不應該僅僅只是做所謂的方向和原則的管理而不深入問題和現場。
最后，我們還應關注工作總結的撰寫。工作總結是工作計劃完成情況的說明。工作總結要針對工作計劃逐條注明完成與否，或完成的量，如果沒有完成，注明沒有完成的原因，并列入下周工作計劃。
對于領導交辦的臨時工作，由于未列入工作計劃，在工作總結時予以注明。
如何制定年度工作計劃 5
通過分析可以發現，銷售人員經常會犯以下四種錯誤導致銷售目標無法達成：
1、目標分散。
銷售人員本身不知道他過去的客戶、現有的客戶和未來的客戶所能帶來的業績。
2、角色、職責定位不清。
銷售人員不清楚自己應該承擔的角色有哪些，需要負擔的職責是什么。
3、行缺乏系統。
在執行目標的過程中輕重緩急本末倒置，導致工作事務混亂，沒有合理的進管理。
4、虎頭蛇尾。
在剛剛執行的過程中沖勁十足，意愿性強，但隨著目標執行的深入，后勁越來越匱乏。
針對上面體現出的問題，想要達成目標，首先從整體來看，公司本身的戰略到底有沒有進行宣導。
只有銷售人員了解戰略目標，才能將之與銷售目標相結合，然后再導入到部門目標和個人目標當中。
實際上在這個過程中，戰略目標是“因”，銷售人員一方面，可以借此來規劃并設定個人目標；另一方面，讓員工能夠感受到自己是企業發展中重要一份子，對企業的認同感和融入感會更強烈。
其次可根據現階段的形勢和自身實際狀況把目標進行分解，化整為零，變成一個個容易實現的小目標，然后各個擊破，逼近最后的大目標。
通常，業績目標分解可分為三個層次：
第一層，將各項年度目標任務按照時間維度，層層分解至季度、月度、每周及每日；
第二層，針對客戶策略、產品策略、服務策略，將業績目標分解到各類型的客戶；
第三層，根據產品類型與特點，將目標任務合理分配至具體產品種類。
簡單來說，就是要將目標分解至時間、分解至客戶、分解至具體的產品。
業績目標分解依據可參照歷史業績表現，并結合各關鍵時點不同任務指標的活動情況進行綜合考量，以確保目標分解的合理性與可行性。
公式為：
銷量基數=前三個月的銷量的平均數* 70%
月度增量=月度目標—銷量基數
月度目標達成的關鍵就在于完月度增量。
目標不是單純的用加減乘除的方法來做，而是要具有規范性。
所以銷售人員的目標制定，一定要遵循以下五個原則進行：
1.銷售目標要明確，要有具體的數字進行量化；
2.制定出來的目標是可預測和預知現有客戶的狀況，甚至是未來開發新客戶的情況和行業競爭分析；
3.制定的目標一定是可達成的，并插接到每季、每月、每周、每日當中；
4.要具有實務性，每一個季度都有一個重點的方向，并圍繞這個方向開展工作；
5.要有時間性，針對每個具體的規劃都要依據時間的緊迫性做一個時間限制；
目標分解的過程中，最為困難的是如何將整體目標合理的按照季、月、周、日來分解成各個小目標。
如上圖產品內表格所示，在月度業績目標明確之后，如何落地呢？
通過現有客戶情況，計算出每月實際產出業績（特殊情況除外），目標任務與實際業績產生的差值，就是我們要計劃提升的部分了。
公式為：客戶數x客單價=實際業績數
在分解的過程中，銷售人員要寫出實現整體目標的必要條件，畫出小目標，進行第一層分解，再寫出實現每個小目標需要突破的困境和條件，充分做準備。以此類推直到寫出所有的目標分解。
這些困境和條件包括：
現階段客戶的特性、需要多少的客戶來做支撐、目前的客戶量、客戶的回購率、合作的機會點、產品組合的規劃甚至客戶的習慣性。
當能夠對這些內容作出精準判斷之后，再將目標分解到每個月、每個產品當中。
基于分解后的各個小目標，銷售人員要思考“我們每季度、每月、每周、每日應該做什么事情來支撐各個目標的達成”，通過這種思考，銷售人員就可以制定出行動計劃。
在制定行動計劃的過程中：
第一，銷售人員需要很切實的寫下要達成目標應該做好什么事情；
第二，要羅列出達成目標時會獲得什么好處，如果沒有達成目標會受到什么懲罰，唯有獎勵與懲罰并存才能讓激發出動力；
第三，要羅列出目標達成過程中需要克服的障礙有哪些，克服這些障礙需要具備的知識、技巧和相關行業信息有哪些；
第四，后制定出一套完整的行動計劃。
行動計劃可以按照時間節點的長短分為長期計劃、短期工作計劃。
長期計劃可以按照季、月來劃分，這可以使我們在沖鋒陷陣的過程中，避免短期的打擊和挫折而失去信心。
長期計劃在制定的過程中往往會犯高、大、空的弊病，因此長期計劃的設定一定要切實可行，必須從實際情況出發，不然沒有辦法遵循實現。
制定長期工作計劃一定要注意協調各個部門和各個重點細節。
例如，月工作計劃：
首先要把一個月分為上、中、下旬三個時間點；
然后針對性的制定客戶數量、拜訪數量、簽約數量、簽約產品、簽約總和還有營收賬款的精準劃分；
當將目標進行數字具化之后，在執行過程中就更有目標性。
等有了月目標的支持，接下來就是短期計劃，也就是周工作。
每一周里面都會有休假的日子，因為人的惰性，每一個休假的日子都可能會出現斷層的過程。
我們要了解到一周里面，我們到底要完成什么樣的工作、完成的情況如何、什么原因導致我們的目標沒有辦法及時完成，總結分析目標超額完成的成功經驗在哪里。
通過自檢的方式找出不足的地方，然后進行有方向性的改進，并充分的找出需要各部門協助的資源。
例如一周的時間里，我們可以按照周一到周日進行每日的劃分；
在銷售過程中，客戶開發的數量、陌生客戶拜訪的數量、舊客戶的數量、回訪客戶的次數、回款額度、本周簽約訂單等都要準確的知道，然后根據這些數字來分析總結本周的'工作情況，這樣才能很扎實的工作。
日工作計劃需要每天都有明確的工作內容，每日進行總結，這樣工作的效率就會倍增。
這就要求日計劃簡單明了，突出重點。
每天結束后就規劃好第二天要完成的工作，并按照程序順序填寫在工作計劃里面，做到今日事今日畢，然后遵照所制定的每日工作計劃和自己制定的計劃行程，梳理工作內容，讓整體工作更清晰。
在銷售人員進行目標執行、行動過程中需要掌握幾個重要的方向：
1.人。就是客戶對象
2.事。我們要完成哪些事情客戶才會滿意
3.時間。規劃好時間節點，起始日、終止日我們到底做了什么
4.地點。開發的地點和拜訪的地點
5.物。在銷售過程中需要哪些物品來做協銷
6.費用。在銷售過程中需要的費用支持是多少
如果目標分解不下去，怎么辦？
這個月給了你10萬元的銷售任務，但按照往常的情況，你大大小小的客戶加起來也只能完成7萬，剩下的3萬又從哪里出來呢？
在銷售實戰中，很多的一線銷售人員都會遇到類似的問題。
從以下幾點尋找突破口：
1、開發新客戶；
2、提升現在終端的銷售能力；
3、感情壓貨；
4、爭取資源支持，對通路和終端做促銷；
5、增加拜訪量；
當將整體目標劃分為一個個細化的目標并制定行動計劃后，接下來控管、檢核目標的執行過程，比如責任感、客戶服務意識的觀念、工作效率、團隊協作、工作技能以及工作計劃品質到底是否達成等。
通過這樣的管控、檢核系統，再結合公司的目標去做徹底的執行，并輔以適當的資源去做支持，相信銷售人員可以從容應對被分派的年度目標，甚至一些突發狀況，從而達成每一年的年度目標。
如何制定年度工作計劃 6
年度工作規劃編制的依據是公司年度經營計劃并結合上一年度本部門工作開展中的綜合表現，同時圍繞本年度工作目標要求以及各模塊的具體內容而展開。
在公司沒有明確的年度經營計劃或者計劃里沒有對本部門有明確的工作目標界定的情況下，則要編寫者主要結合公司上一年度本部門工作開展情況以及公司各部門綜合反映與本部門內部討論或者作為主管者經過觀察討論以及判斷后，認為本部門如何在下一年度做好本部門那些工作。當然，這種情況下，有些公司領導也會有對某些部門的一些具體要求，比如在本部門工作職責內的某些領域方面，公司高管或老板會提出來，那么在編寫規劃時，這一部分內容就應該重點去對待，因為這恰恰是管理者或老板感興趣的地方。
在具體編寫本部門年度工作規劃時宜采用以下方法：
綜述或總則：以陳述編寫該規劃的總的目的以及指導原則和要達成的目標。在做綜述時，一般都會用簡明扼要的`語言來概括上一年度的工作同時闡述本規劃的基本綱要。
圍繞本部門各職能模塊進行具體的規劃：在涉及某一模塊職能時，一般會采用先陳述上一年度或眼下該職能在公司范圍內開展的不足以及存在問題，然后才能針對不足或需要改善的進行本年度的工作規劃。在陳述本年度本部門某一模塊的具體規劃時，要注意數據與文字相結合，沒有文字的完善顯得規劃不詳細，而沒有數字的填裝，則顯得規劃較蒼白。沒有說服力或者說執行起來沒有約束力。同時注意在編寫本部門年度規劃時要關注上面提到的公司高管或老板強調的問題，同時也有編寫人或者該部門主管通過自己的判斷得到的需要而且力所能及可以改善的問題，不能使編寫的規劃不可操作甚至不可達成，那么到了年終就只有檢討自己或者在年度工作期內得不到公司相關部門的支持與重視，如此以來就會降低本部門在公司的影響力，當然自身(編寫人)也會受到不被重視以及職業生涯的負面影響。在編寫的工作規劃里面要體現數字時，要考慮數字存在的意義和務實性，一般來說數字進入規劃里面要注意兩點：一是數字的循序漸進，也就是說結合公司實際情況以及該數字目前在公司的達成情況，不可好高騖遠，數字離譜，使本部門陷入自縛狀態;二是注意數字的質量，因為數字是為公司服務并進一步強化本部門某一職能的具體目標的，而非隨意的將任何內容都可以用數字表達出來，這樣會形成規劃的不嚴謹性以及數字應用泛濫從而影響規劃的深度以及層次。
最后要圍繞本部門在上一年度總體工作中的綜合表現中所表現出來的不足以及具體要改善的方面進行闡述：一般從兩個方面來進行。一是本部門工作不足以及團隊建設需要如何改進和本部門內部如何進行完善;二是本部門需要得到公司各部門包括公司的支持要求。這樣的話，這份年度工作規劃就算是比較完善比較可行，從而指導本部門本年度工作順利推進。
【如何制定年度工作計劃】相關文章：
如何制定年度工作計劃12-08
如何制定年度工作計劃？09-11
如何制定學習計劃10-28
如何制定學習計劃11-12
如何制定學習計劃11-28
如何制定薪酬方案08-10
如何制定學習計劃11-29
如何制定年度培訓計劃（通用9篇）11-23
寒假學習計劃如何制定08-28