管理會計信息化的應用現狀和成功實踐論文
會計信息化是會計與信息技術的結合。
是信息社會對企業財務信息管理提出的一個新要求，是企業會計順應信息化浪潮所做出的必要舉措。
它是網絡環境下企業領導者獲取信息的主要渠道，有助于增強企業的競爭力，解決會計電算化存在的“孤島”現象，提高會計管理決策能力和企業管理水平。
管理會計信息化的應用現狀和成功實踐全文如下:
管理會計信息化，是信息技術在管理會計領域中的運用，更準確地講，是指面向管理會計的信息系統在企業中的運用，是企業信息化的重要組成部分。
總體而言，現階段我國企業對管理會計信息化的認識和應用還十分有限，即使在應用最廣泛的預算管理領域，對信息系統的應用也只占少數。
我國企業對于管理會計信息化的運用，是從單一領域的實踐開始的。
對于管理會計的某一領域，比如全面預算、成本管理等，中國企業都不乏運用得比較成功的案例;而對于管理會計信息系統的整體建設，成功的案例則鳳毛麟角。
但隨著我國經濟的發展和企業管理水平的提升，很多企業越來越重視管理會計信息化系統的建設，還出現了一小批將信息化應用于管理會計各大方法，成功整合、改造和建設管理會計信息系統的優秀企業。
作為一直深耕管理會計領域的專業機構，元年諾亞舟見證了中國企業管理會計信息化在近十幾年以來的發展軌跡。
根據我們在管理會計信息化領域的咨詢和實施的理論和實踐經驗，對中國企業在管理會計信息化的現狀，以及管理會計各領域的成功經驗做一些總結，希望對更多的中國企業開展管理會計信息化有所幫助。
一、預算管理信息化
隨著預算管理在企業管理活動中的地位愈發重要，對預算管理信息化的要求也在過去20年中伴隨著信息技術的發展而發展，從最初的基于文檔、Excel表格等文件型數據庫發展到基于專業性應用軟件的信息系統。
信息化水平的提升也使得處理復雜的預算編制、過程監控和預算分析成為可能。
但總體來說，預算管理信息系統在我國企業中的應用還不夠普遍。
在元年諾亞舟與國務院國資委研究中心于2013年共同進行的一次針對大型國有企業的調研中，僅有4成企業實現了預算管理信息化。
而基于大型國有企業在我國企業預算管理推行中的領先地位，倘若將這一調研范圍放大到所有中國企業，相信這一數值還會有較大下降。
預算管理信息化工具主要包括以下幾種:(1)ERP中的預算模塊;(2)專業的預算管理軟件;(3)企業自行研發的預算軟件。
而隨著預算在企業中的地位日益重要，獨立的專業化預算管理軟件逐漸成為應用的主流，而且在已有的實踐中，對于強化企業管控和實現企業戰略落地皆發揮了較大作用。
譬如神東煤炭，該公司于2009年實現了體系完整、內容全面的全面預算管理。
作為一家組織架構十分龐雜、數據量巨大、管理維度較多的大型企業，信息化平臺的應用可謂是全面預算管理實現落地的必要條件。
神東煤炭全面預算管理信息系統的整體架構詳見圖1。
神東煤炭所應用的預算信息化，以多維度預算模型體現業務特點。
通過多維信息系統，神東在組織、管理、業務、成本費用等方面的關鍵要素得到了充分體現，令多維的數據挖掘具備了堅實的基礎。
通過系統中的多維預算模型，神東的預算內容更加精細，分析角度更加豐富，又為日常管控和經驗決策提供了更有力的支持。
神東還通過預算信息系統以圖形化創建業務規則，令管理人員可輕松構建業務和財務一體化的預算模型。
同時，可根據實際業務的變化，在系統中靈活地對預算進行調整和追加，并建立和完善預算外事項的審批權限和流程，區分固定預算和彈性預算的不同處理方式。
而以上種種，如果不是借助信息化手段，對于類似神東煤炭這樣規模巨大、組織復雜的企業，基本是不可能完成的。
從神東的全面預算做法可以看出，一般大型企業集團搭建全面預算系統，需要滿足幾個條件:(1)與企業集團業務復雜的特點相適應，全面預算模型應該能夠實現多維度的數據挖掘和分析;(2)搭建的全面預算系統應該是可以實現財務業務一體化的;(3)全面預算系統應該是具有靈活性的，可以方便根據內部業務和外界環境的變化進行調整。
另外，全面預算系統還應該和企業原有的信息化系統實現無縫對接，這個原則也適用于后文的其他管理會計信息化系統。
二、成本管理信息化
隨著生產自動化程度的提高以及產品種類越來越復雜，傳統的手工管理模式往往不易也不可能實現對各個環節的最優成本控制。
而基于計算機技術的信息系統可以給企業提供一個能協調、計劃、監控和管理企業各類成本發生的全面集成化系統，是中國企業由傳統成本管理邁向精益成本管理的必然選擇。
然而，與信息化對成本管理的巨大推動力形成鮮明對比的是，目前，在中國企業成本管理的應用領域，信息化的實施效果卻不甚理想，特別是在標準成本法、計劃成本法等領域，以ERP系統中的一個功能為主流的信息化應用大多是不成功的。
但在以獨立的專業化信息系統為主流的作業成本管理領域，信息化的實施對于推動這方面的應用所產生的作用已經得到顯現。
譬如中外運久凌引入的作業成本法就取得了成功。
中外運久凌是中國外運旗下主要承擔集團國內陸上物流的專業子公司，2005年1月開始全面運營快運業務。
由于中國外運集團本身具有豐富的財務管理經驗和強大的財務信息化平臺，中外運久凌在成本管理方面的基礎還是比較好的。
但是，原有的成本管理方法和工具無法滿足新的運營模式的要求，中外運久凌由此引入了作業成本法。
久凌首先完成了作業成本模型的建設。
接下來需要解決的關鍵問題是如何實現模型的高效、準確計算。
中外運久凌作業成本模型中包括了所定義的大量業務站點和成本站點，業務量很龐大，而每個站點的成本、每個路由的成本都需要計算，這些工作依靠手工根本不可能完成。
只有依靠有效的信息化系統的支持，才能使作業成本得以順利實施。
作業成本模型中，確定作業成本系統主要包括基礎數據、模型配置、數據采集、成本計算、成本分析、成本預測等幾個主要模塊(見圖2)。
久凌的作業成本信息系統的核心程序通用、穩定，具備項目成本計算與分析、項目盈利分析、標準路由成本底價計算、項目成本底價計算等主要功能。
系統可以實現對計算得到的精細化成本數據從產品、客戶、作業、資源、科目、成本中心等多個維度進行綜合查詢分析。
利用歷史加權平均的單位作業成本，可以進行路由成本預測、項目成本預測等成本預測分析，并可依據各產品的收入站點設置自動進行成本中心間的成本回歸。
作為物流企業，久凌的作業成本系統的成功實施凸顯了作業成本法對服務業的優勢。
在很多制造業企業，作業成本法也正在被用來分配間接費用。
2013年，財政部發布的《企業產品成本核算制度(試行)》中正式把作業成本法作為成本核算的方法之一。
不過制造業企業采用作業成本信息系統，也需要考慮和企業其他信息系統，特別是和原有的成本系統的銜接。
三、業績評價信息化
信息系統在業績評價領域的單獨應用比較少。
盡管對于平衡計分卡有專門的信息化工具，但很少在企業獲得應用。
最大的原因是對于業績評價的一些先進方法，無論是平衡計分卡還是EVA，對數據要求相對簡單，一般手工就可以完成。
但是，當少數領先企業，比如華潤、海爾等，開始實施管理會計信息系統時，業績評價又是必須納入管理會計信息系統中的一個重要部分。
因此，在這些少數領先企業中，業績評價信息系統往往是整個管理會計信息系統不可或缺的重要組成部分。
華潤集團是最早采用平衡計分卡的中央企業。
2003年，華潤引入平衡計分卡彌補其原有6S管理體系在戰略協同方面的不足。
這一全新的6S管理體系，仍然是6個“S”，但基本內容與以前有了很大變化。
特別是業績評價體系，從適應利潤中心競爭戰略的利潤中心業績評價體系轉化成了財務、顧客、流程和學習四個維度的關鍵業績指標體系，從而使考核評價成為戰略執行工具。
而6S管理體系要想得到貫徹實施，信息化工具的使用是很有必要的。
華潤集團早在2002年就正式啟動了信息化核心應用系統第一期。
在集團總部，基于SAP軟件系統的財務會計管理系統和決策信息系統率先成功實施。
隨后，利潤中心的管理報表傳輸到集團總部的環節實現了自動的信息化處理，同時，系統還可以對信息進行再加工，形成比較直觀的圖表，從而反映實際與預算、實際與歷史的差異，還可進一步分析差異產生的原因，為集團和利潤中心日常監控和管理分析提供了極大的方便。
同時，個性化的界面還能方便決策層實時查詢。
就此，6S管理報告體系在集團層面基本實現信息化。
其信息化模型詳見圖3。
華潤集團信息技術部門又先后開發了6S管理體系的其他部分的信息化運用:全面預算體系、業務戰略體系和業績評價體系、內部審計體系和經理人考核體系。
至此，華潤將平衡計分卡成功地納入了企業的整個管理信息系統。
像華潤這樣把業績評價完全納入企業信息系統，成為企業信息化的一部分的中國企業畢竟是少數。
但對于體量巨大的集團企業，這也是一種必然趨勢。
四、管理會計信息化體系
除了在單一的管理會計方法應用中引入信息化平臺的成功企業之外，我國已經涌現出少數成功建立管理會計信息化體系的企業，比較典型的如海爾、華潤、神華等大型的企業集團。
以海爾為例。
海爾所廣為人知的涵蓋“事前算贏”的全面預算管理體系、人單合一雙贏模式、自主經營體和管理會計報告為核心的管理會計體系，不僅是一套完善的管理會計體系，還是一套全員、全面和全流程的信息化體系。
海爾管理會計信息系統結構關系如圖4所示。
在信息化不發達的時代，企業內部按照市場競爭機制來運作會比較困難，按照管理會計大師科斯的說法就是，“交易成本太高了”。
但是在信息化手段日益發達的今天，這個問題就能夠得到有效的解決。
海爾“人單合一”的一個支撐體系就是信息化。
高效的信息化平臺使得海爾日清的閉環優化和使員工素質不斷提高的SBU(Strategy Business Unit，戰略業務單元)提升機制都能夠得到有效的實現。
2006年，海爾提出“人單合一信息化日清”，其具體內涵是通過信息化手段對每日的經營績效進行日清，動態顯示出每天的工作預算、實際及差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。
日清表的任務主要是關閉業務執行中的差距，把關閉差距的工作形成每天的預算，持續改進績效。
日清表上接戰略損益表，下接人單酬表。
全面預算管理體系是海爾管理會計信息化體系的核心。
海爾的全面預算管理體系稱為“事前算贏”的全面預算管理體系，包括了年度預算、場景分析、滾動預測等內容。
通過這套全面預算管理體系海爾可以貫通銷售、生產、采購、費用等各個業務環節的預算/預測體系，事先預見到行動計劃的經營成果，并據此對行動計劃進行有效調整，以達成戰略目標，關閉差距。
管理會計報告信息化體系是海爾以自主經營體為核心的人單合一雙贏模式的支撐。
通過在系統中編制戰略損益表、日清表和人單酬表，將每日的運營情況及時進行核算和分析，海爾可以獲得三個層級經營體的經營情況，可以實現集團各級管理層對其所需的經營狀況及經營成果相關數據的全面的在線查詢與獲取。
中國企業中，像海爾這樣建立了完善的管理會計信息化體系的企業并不多。
海爾的先進經驗值得借鑒，但是，卻無法復制。
因為很多企業并不具備像海爾這么好的管理基礎。
但是，建立完善的管理會計信息化體系，才能使管理會計在企業的價值創造中發揮更大的作用，才能將管理會計真正融入企業的管理架構和信息化體系中。
五、結束語
盡管在管理會計信息化的應用上，可以找到一些已經建立起完善的預算管理、成本管理或是管理會計報告與分析信息化平臺的企業，甚至可以找到諸如海爾這類已經建立起一套完善且高效的管理會計信息化平臺的標桿企業，然而，總體而言，我國企業對管理會計信息化的認識和應用仍然十分有限。
2014年伊始，財政部發布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見(征求意見稿)》。
征求意見稿中明確提出的任務之一就是推進面向管理會計的信息系統建設。
從征求意見稿中，可以歸納出企業加強管理會計信息系統建設的三條路徑:一是將管理會計信息化需求納入信息化規劃，從源頭上防止出現“信息孤島”，做好組織和人力保障，通過新建或整合、改造現有系統等方式，推動管理會計的有效應用;二是企業應充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享中心，加快會計職能從核算到管理決策的轉變和管理會計工作的有效開展;三是企業可以利用會計軟件公司和有關中介服務機構開展管理會計信息化。
隨著移動互聯網的發展，云的浪潮已經席卷而來。
企業的管理會計信息化建設還應該考慮日新月異的信息技術，以及由此帶來的新趨勢和新需求。
有越來越多的企業正在或者將會把自己的管理系統搭建在云平臺上。
作為企業信息化系統的一部分，未來的管理會計信息系統也可能要實現“云中漫步”。
在云計算的環境下搭建企業的管理會計信息系統，將是未來的大趨勢。
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