基于格蘭仕成本領先戰略案例分析論文

時間：2025-08-13 19:29:29 論文范文我要投稿

基于格蘭仕成本領先戰略案例分析論文

　　摘要：我國家電業發展了三十多年，正處于高速發展階段，而且隨著我國經濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現象可以看出，我國家電制造業一味的追求技術的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場

基于格蘭仕成本領先戰略案例分析論文

　　關鍵詞：成本領先戰略論文

　　我國家電業發展了三十多年，正處于高速發展階段，而且隨著我國經濟的迅速騰飛，國民消費能力也不容小覷，但從以下幾個現象可以看出，我國家電制造業一味的追求技術的領先性和時尚新穎，并以此為賣點，大肆提高產品銷售價格。可是家電制造廠商卻忽視了市場最基本的規律，即價格因素。目前大部分的家電都已經不屬于高檔奢侈品的范疇了，主要購買者是家庭主婦，她們對于價格因素往往是十分敏感的。所以說，與其過度注重高新科技產品開發，還不如想方設法控制企業成本，以巨大的價格優勢吸引消費者消費。

　　一、家電業現狀

　　（一）家電銷售渠道不暢，致使企業營銷費用過高

　　目前家電生產商針對一二級市場的銷售都是在國美商城、蘇寧易購、百腦匯這些大型家電商場內進行，或者在大型商場里面設立專柜，企業僅僅為了入駐大型家電連鎖店就需要支付大量的進場費、專柜費、返點費，這勢必會增加企業的成本。至于廣大的農村地域和三四級市場，家電商需要花費巨大的投入來自行構建銷售網絡和分銷機制，這樣一來，家電企業營銷成本居高不下，但為了不落于人后，企業又不得不忍受。

　　（二）企業太注重家電技術開發，投入了大量經費卻忽視了節約成本

　　自上世紀九十年代家電消費浪潮至今已將近二十多年過去了，家電產品正以每年 20%的增長速度快速被淘汰著，這也意味著家電業迎來了產品更新浪潮。但是目前家企業正逐年加大技術研發資金的投入，實際情況卻是先進的科技產品無法立刻帶來現實中的利益。切實評估研發成果的轉化率，嚴格控制技術開發預算，尤其對于同質代嚴重的產品來說，降低成本則是實現目標最直接的手段。

　　（三）網絡銷售份額在銷售總額中比重迅速攀升 ,企業物流成本逐年遞增

　　隨著現代科學的創新，互聯網也越來越完善，網上采購也更加平常簡便。而且由于不需要支付店鋪租金、水電費等，網絡經銷商對于商品價格的設置要比實體店的價格低 5%左右，這使得消費者更加青睞網上購物。但家電業的倉儲成本、物流成本也因此不斷上升，以美的為例，其產品平均庫存水平為 5-7 天，全國范圍內約有 100 多個存儲倉庫，倉儲與配送成本壓力十分巨大。

　　二、成本領先戰略的概況

　　（一）成本領先戰略的概念

　　成本領先戰略是哈佛大學商學院邁克爾·波特教授創造的，該策略被廣大企業家所認同，是目前最經典的理論之一。

　　該策略通常被用于企業自身內部，管理者需要盡最大的努力去降低企業成本，從產品的研發、材料的購入、產品的生產以及之后的廣告銷售、售后服務等，該過程貫穿于整個經營活動中。波特教授認為，企業自身產品的價格必要低于其他對手在市場上的同一種類商品的標價，而正這是該戰略的表現所在，這就要求廠家建立高效的、大規模的生產設施，高度重視并嚴格仔細的控制生產成本。然而，決策者不能把成本領先戰略只看作是一個暫時性的實施方案，它所能夠帶來的成本競爭優勢不光光是短期的，更應當是長久可持續的。[1]

　　（二）家電業實施成本領先戰略的條件

　　1. 產品具有較高的價格彈性，消費者對價格因素十分敏感在市場上，商品的標價能夠干擾人們的消費傾向。消費者復雜的消費心理與購買決定通常會隨著商品價格的高低變動而變動，同時這種雙向變動時刻影響著生產企業的自身利益。

　　一般來說，消費者對于價格的敏感有著自己獨特的判斷標準，這種標準不僅僅包括商品實際價格因素的影響，還包括消費者在日常消費活動中經驗總結，這些標準最終會在消費者心中形成一個獨特的價值尺度。通常，顧客對物價的敏感度是與價格變化呈正相關，也就是說，商場中某件產品降價幅度越大，顧客越敏銳，購物欲望也就更加強烈，反之，打折力度越低，顧客越遲鈍，購物欲望也就越低。所以想要實施成本領先計劃就必須迎合消費者的消費取向，只有產品具有較大的價格彈性，企業才能夠不斷降價，減少顧客的購買成本，刺激顧客的消費欲望。

　　2. 產品能夠標準化生產

　　雖然個性化訂制越來越受到消費者的青睞，但標準化生產仍是家電業生產的主流模式。在此前提下，家電業應考慮如何最大可能的尋求標準化生產與個性化訂制之間的平衡。實施成本領先戰略的基礎就是企業所生產的都是標準化產品，標準化的產品意味著企業在投入生產時采用相同的技術標準，對產品的規格以及質量進行嚴格把關。產品標準化能夠完善企業的生產流程，保證其產品和貨源質量，使得產品不會因為低成本而顯得粗制濫造，從而獲得顧客的產品信賴。企業采用標準化生產能夠進行大規模的加工、生產，形成一定的規模經濟，從而更好的實現成本領先戰略。[2]

　　3. 消費者具備較低的轉換成本

　　這一名詞最早由波特提出，購買者從目前所喜愛的物品制造廠商轉向其他的產品生產商，期間所需要付出的代價就是轉換成本。成本領先戰略只有在購買者具備較低的轉換費用時才可以實現，如果購買者的轉換費用過高，那么顧客就會考慮其付出的代價，這些代價不僅包括金錢上、時間上，它還包括消費者對產品的感情。

　　三、基于格蘭仕成本領先戰略案例分析

　　格蘭仕集團（Galanz）由第一代掌門人梁慶德在年過半百時創辦。從1978 年到 1992 年，公司年產值也由最初的 46.81萬元、400 萬元一步一步擴大到年銷售額 1500 萬元。格蘭仕集團在這段期間完成了資金的原始積累，開始涉足微波爐制造行業，并把小家電作為主攻方向。 1996 年，它首次打響了家電價格戰，價格下降幅度將近一半，銷售數量比去年增長了三倍。格蘭仕集團把價格作為一種手段，不斷打壓其他家電競爭者，構筑了市場進入屏障。格蘭仕的市場占有份額自 1996 年實施價格策略以來逐年增加，將市場上的小微家電制造企業不斷淘汰掉。 2013 年，該公司獲得中國大陸市場小家電第一的美譽，無形資產將近 140 億元。

　　（一）通過 OEM 引入生產線與技術 ,減少設備技術方面的資金投入

　　OEM（全稱為 Original Equipment Manufacturing）即原裝機器制造，一般進行代加工產品的加工，是一種特殊形式的合同安排，由較強實力的企業開發、設計新產品，并制定與完善相應的制作流程與要求，然后由代加工企業根據這些相關材質與制造要求進行生產，制造完成的產品最后被打上牌子進行售賣。 OEM 企業在價值鏈上主要經營生產制造這一領域，而相關的技術研發、產品設計、營銷以及服務都不需要其涉及，格蘭仕集團在企業發展的初期就是典型的貼牌代加工。通過 OEM 經營，格蘭仕集團取得了與日韓、歐美家電企業的合作機會，它通過這些發達國家的跨國公司將國外發展成熟的家電生產線搬回了國內。[3]

　　1997 年爆發的亞洲金融危機促使韓國家電制造業大幅降價，致使日本、法國、美國的家電企業承受巨大的價格競爭壓力，間接地促使他們把生產線搬到擁有成本優勢的中國來，以低于自身生產成本的價格收購代加工產品；而格蘭仕集團在滿足外企加工訂單的同時，還不斷將剩余的生產能力用于自身企業產品的生產，使自己產能擴大，雙方都獲得了自己想要的結果。但是，這還不是 OEM 生產取得的最大的成果，最大的成果在于格蘭仕集團以微小的代價取得了國外成熟的設備生產線以及相應的產業技術，還獲得了來自成熟家電市場的產品信息反饋，免去了自身開拓市場所需要花費的巨大營銷成本，還能夠根據信息反饋優化自身加工生產流程、優化自身品牌產品設計。

　　總之，格蘭仕集團通過 OEM 生產不僅獲得了先進生產工藝、銷售渠道，還解決了企業起步之初巨大的資金投入問題，為企業節省了大量的資金，使自己的財務狀況處于良好的狀態。

　　（二）通過規模化生產形成規模經濟 ,分攤企業各項生產成本

　　規模化生產是格蘭仕集團實施成本領先戰略的重要財務決策行為之一，而資金、勞動力、生產技術是實現規模化生產的必不可少的三大要素。從 1978 年到 1999 年，格蘭仕集團早已完成了資金的原始積累，但其并未將這些資金投入到廠房建設、設備添置當中，而是想法設法降低資金投入、降低投資風險，它通過上述 OEM 經營，把國外發展較為成熟的家電設備生產線搬到了中國。至此，規模化經濟的兩大要素已經具備了。

　　家電業早期技術含量低，導致家電市場的準入門檻不高，而且格蘭仕的低成本是相對于其他同類競爭者而言的，對于它自身，格蘭仕在如此低的價格下還能夠保證一定的利潤率，當它發動降價促銷時，它可以把價格下降到其他企業所無法獲利的地步，擠垮競爭對手，搶奪市場占有率，為其他想進入這一家電領域的企業構筑價格壁壘，使進入者需要投入大量資金來打破價格壁壘，進而消除潛在競爭商家。

　　（三）降低生產經營活動過程中的成本

　　1. 取得優勢地位，減少采購成本

　　格蘭仕集團首先在前期利用物品價錢方面的優勢搶占了市場份額，提高了商品銷售量；接著擴大生產規模，攤薄各項生產成本，使企業形成規模經濟；然后繼續降價銷售，把行業中的眾多中小企業趕出市場，建立市場進入屏障，最終形成市場壟斷。當格蘭仕集團壟斷行業市場后，也就擁有了與材料供應商進行價格磋商的話語權，使其在采購價格上做出讓步，減少企業采購成本，并且獲得質量穩定、優質的服務。

　　2. 科學制定信息政策，減少財務成本

　　格蘭仕集團十分重視企業的財務狀況，企業領導人曾聘請安達信財務公司對企業財務進行評估，安達信指出當時格蘭仕在資金債權方面可能存在風險，所以企業相應調整了相關收款策略。[4]

　　經過多年的摸索，最終形成了一套行之有效的應收賬款管理體系，即始終堅持經銷商先打款后收貨的模式，此項舉措使得格蘭仕集團的應收賬款余額幾近為零，對信譽良好的商場定期結賬則是例外。格蘭仕集團也因此成功控制了應收賬款的管理風險，提高了自身財政資金運作能力。

　　除此之外，格蘭仕集團發展所需要的資金缺口都是由企業經營所獲取的利潤和樹立的良好商業信譽來提供的，對于銀行主動提供的貸款以及融資始終保持謹慎的態度。據調查，格蘭仕集團在實現多元化發展之前的銀行貸款額為零，投資空調、冰箱等領域后，其銀行貸款金額也僅為銀行提供額度的三十分之一。

　　3. 積極創新營銷方法，減少營銷成本

　　格蘭仕集團為了拉動市場，提高消費者對格蘭仕品牌的認可，采取了靈活的營銷策略，降低廣告費等營銷成本。格蘭仕早期的宣傳方式為電視廣告，但當時每家每戶擁有的電視機數量稀少，昂貴的廣告費用往往打了水漂，這使得格蘭仕集團采用活動與報刊相結合的知識營銷宣傳手段。通過這些創新的營銷方式，格蘭仕集團的營銷成本得到有效控制，如果將這些節省下來的費用繼續投入到產品研發與擴大生產中去，消費者將獲得更多物美價廉的產品。

　　通過本文的研究，希望家電業在制定財務決策計劃時能夠以成本作為首要考慮因素，從人力資源、企業供應鏈、市場渠道、技術創新這些方面努力降低企業成本，對促進家電業實施成本戰略的相關財務決策研究起到促進作用。

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