企業并購整合中的協同效應
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摘要：本文在有關管理協同理論的基礎上建立了并購整合中協同效應產生的機理模型。從價值鏈活動的關聯出發，研究了并購整合中有形資源的協同途徑，討論了無形資源的協同及整合中的協同成本問題，提出了并購整合中協同效應實現的有效方法。
關鍵詞：并購 整合 協同效應 價值鏈
協同被認為是企業并購的主要動因之一，因此我們認為，能產生協同效應的并購才是合理的，但在實踐中真正的協同則很難實現。在實證研究中，盡管我們能夠發現企業并購后的績效增長，但是仍不能肯定增長的績效一定來自于協同效應。如馬克・賽羅沃認為，期望通過協同獲得與收購成本相匹配的收益是非常困難的。波特(Michael E.Porter)認為，“協同的失敗主要源于公司沒有真正理解和正確實施它，而不是因為概念本身存在缺陷”。對并購中的協同效應的實現需要探索系統化的實施路徑。
一、對管理協同的相關研究
安索夫(H.Igor Ansoff)最早將協同的概念引入管理領域，在多元化的公司里，協同效應指的是“使公司的整體效益大于各獨立組織部分總和的效應”，在涉及到并購領域時，“它被認為是公司與被收購的企業之間匹配關系的理想狀態，使得公司的整體業績好于兩個公司的業績之和”。安索夫認為，協同效應主要來源于規模經濟所帶來的利益，如通過共用生產線提高設備的利用率、共用采購與銷售隊伍等，同時也可能來自于規模經濟以外，如“經理協同”效應。安索夫對協同的界定具有一般意義，也是并購整合的主要目標。
1、對協同機會的來源與識別的有關研究
伊丹廣之(Himyuki Itami)對協同效應進行了比較嚴格的界定，并把協同效應概念進一步細分為“互補效應”和“協同效應”兩部分。伊丹廣之認為，互補效應主要是通過有形資產的共享來實現的，協同效應則主要通過隱形資產的共享來實現的。只有隱形資產才是公司持續競爭優勢的不竭源泉，因為它是公司所獨有的。在伊丹廣之看來，協同是一種發揮資源最大效能的方法。
普拉哈拉德與多茲(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通過分析多元化跨國公司中企業之間的依存關系的來源來發現協同利益，這種依存關系主要來源于縱向整合與技術、后勤、宗主國政府、分銷與市場營銷、公司形象等幾個方面。羅莎貝絲・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探討了后創業型公司的協同效應，認為協同效應可能來源于行政管理和公司服務中的附加價值、公司的重組與業務精減以及多元化公司的業務協同等方面。一個新型的公司模式應該是尋求以更少的資源和更有效的組合實現協同效應。與坎特的工作類似，克里斯托弗・巴特利特和蘇曼特拉・戈沙爾(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探討了跨國公司的協同效應創造，小約瑟夫・L.巴達拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了聯盟中的協同效應來源。除了業務本身的協同外，這些研究認為，文化的協同是協同效應的主要來源，而這類大型企業的協同效應的創造對公司經理人員的能力提出了較高的要求。
在協同機會的識別方面，克里斯托弗・J.克拉克和基爾瑞・布倫南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分類組合分析法，他們認為，可從公司的四類組合：產品組合、資源組合、客戶組合以及技術組合等的聯結情況進行比較分析，從而識別潛在的協同機會。
波特在研究企業競爭優勢時在企業價值鏈的層面上討論了業務單元之間的協同，他將其稱為關聯。波特通過對價值鏈上的關聯分析，從微觀的層面上揭示了協同效應的來源。
2、有關企業并購中協同效應的研究
運營方面的協同對結構調整工作具有重要意義。馬克・L.賽羅沃提出了動態協同效應的觀點：協同效應應該是合并后的公司的整體效益的增長超過市場對目標公司及收購公司作為獨立企業已有預期之和的部分。John A.Weber與Utpal M.Dholakia對并購的市場協同問題進行了研究，他們認為，市場的協同才是并購成敗的關鍵因素。他們認為，對并購的評估一般都是集中于對股票價值及財務指標的分析，但其重點應包括與市場協同及相關的方面，路徑分析法(pathmod)是對核心業務領域進行微觀市場分析的主要方法。
郭俊華對并購中知識資本協同的研究分析了并購中知識資本協同演化的規律，追求知識資本的協同是當今企業間并購最重要的動因之一。并購整合的價值是通過對象企業的資源的相互作用來實現的，國內也有多人對并購中資源協同進行過研究，如周琳就應用復雜系統間的自組織理論建立了開放環境下資源協同過程的模型，通過定量化的分析來解釋企業并購的起因和結果。但本文認為企業并購后的資源整合是企業管理能力發揮作用的過程，因此整合及協同效應產生的過程本質上是一個他組織過程，在企業內部，資源的種類與數量都沒有多到聚集的程度，因而其產生自組織效應的可能性是很小的，運用自組織理論來定量化地分析這一過程并不具有較大的實用價值，所以，對協同效應的定性分析更為有效。林祥從企業核心資產與核心能力兩個維度來定義協同效應，核心資產的協同是為了實現協同效益，提高公司的整體價值;核心能力協同則是為了鞏固或者提升核心資產的內在價值。這些研究說明，無論并購企業間業務的關聯性如何、資源是否有互補性，協同效應總是存在的。
并購整合中協同效應的來源分析
根據前述協同效應的有關研究，本文認為，并購的協同效應來源于整合的過程，在這一復雜的系統演化過程中，參與企業的知識與能力是系統演化的序參量，而協同的過程則是自組織與他組織共同作用的結果，他組織的力量則是來源于企業家和整個管理團隊的遠見卓識。由于結構調整是在整個行業發展戰略的指導下進行的，調整和整合的過程希望能在盡可能短的時間內完成，所以在這一過程中，管理團隊有目的的整合行為起到了決定性的作用。這一過程的資源協同機制主要有以下幾種：
(1)資源的替代。資源的替代發生于并購企業間擁有相同或相似的資源，整合后的企業只使用其中的一部分即可完成原有的全部任務，從而實現成本的節約與資源使用效率的提高。多余的資源則可進行重新配置。
(2)資源的互補。如果一個企業的資源對于另一個企業資源效率的提高具有重要作用，或是在新企業某一目標的實現需要兩種資源同時投入其效能才能得以發揮，即一方資源的效率以另一方資源的使用為條件，此時資源的互補就發生了。資源互補常見于縱向整合的情形。
(3)資源的轉移與共享機制。這是在整合過
程中對優勢資源使用的一種方式，如企業的某一關鍵技術、某一企業享受的一種優惠政策、企業的資質、管理能力等，都可在企業整合過程中實現轉移與共享，產生協同效應。
(4)資源沖突的消除機制。將不同企業的資源整合于一個新的企業，資源之間必然會存在互相影響、互相制約的現象，嚴重的沖突甚至會影響到新企業的有效運作。對有形資源而言，可能是由于某一企業的資源不能適應新企業的發展戰略，從而成為閑置資源，對這一資源的使用則會耗費較多的投入。資源的沖突更常見于無形資源的整合過程，企業文化的差異、企業管理與運作模式的不同、人力資源的辦事風格以及信息系統的差異等都會帶來資源沖突，及早地發現并消除這種沖突是協同效應產生的重要條件。
(5)學習與創新機制。學習與創新機制主要產生于知識資源的協同過程，不同的資源擁有者通過共享、學習、互補、替代等多種非線性的相互作用，從而使企業的知識系統處于一個有效的協同演化過程，在一定的內外環境下會產生新知識，從而形成資源的創新，這一機制比靜態的資源重組協同具有更大的優勢，也是結構調整中協同效應最重要的來源。
并購整合中的協同效應產生過程可用圖1進行定性描述。
二、基于價值鏈優化的協同效應分析
企業的并購整合是并購雙方的資源重新配置的過程，其協同效應則應體現于整合后新企業的價值創造過程，因此我們選用價值鏈分析法作為并購整合協同效應的基本分析工具。波特用價值鏈理論解釋了企業競爭優勢的真正來源，他認為，企業之間的競爭不只是某個環節的競爭，而是其價值鏈之間的競爭。“消費者心目中的價值是由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭”。這意味著企業價值鏈上活動的效率決定了其整體的競爭優勢。在并購整合過程中，如果能夠在多條價值鏈上實現活動的共享或關聯，則可大幅度地降低活動的成本，增強價值鏈的競爭優勢，進行價值鏈上活動的共享與關聯分析成為識別協同效應來源的基礎。
1、波特對價值鏈中關聯的認識
波特認為，價值鏈之間的各種關聯可以成為協同效應的一個重要來源。他將業務單元之間的關聯分為三種類型：有形關聯、無形關聯和競爭關聯。這三種關聯對競爭優勢的影響都很重要，但并不互相排斥。所謂有形關聯指的是由于共同的客戶、渠道、技術和其他因素的存在使相關的業務單元之間的價值鏈的活動有可能共享。如果共享可以降低成本或者使其與競爭對手之間的差異化程度增加到足以超過共享成本的程度，那么有形關聯就產生了競爭優勢。無形關聯通過基本技能或技巧在不同業務之間的傳播產生競爭優勢，盡管有些業務之間沒有可共享的活動，但其基本的經營要素則可能相似，這使得產生于某一業務的技能或技巧能應用于相關的業務，從而在相關業務中贏得競爭優勢。無形關聯常常體現于企業在多個業務單元中采用同一競爭戰略，這反映出在執行某一特定戰略時的管理技巧。競爭性關聯指的是由于多點競爭對手的存在，多元化公司必須將自己在多個行業中的業務連接成一個整體。雖然競爭關聯并不依賴于有形或無形關聯，但競爭關聯常常與有形或無形關聯是并存的，這是因為它們能為多角化經營提供基礎。競爭關聯使得發掘有形與無形關聯更為重要，一家企業要么使自己的業務相匹配，實現競爭關聯，要么面臨競爭劣勢。從波特的分析來看，前兩種關聯是競爭關聯的基礎，也是協同效應產生的基礎。在此，我們分析并購整合中有形資源的協同效應。
2、并購整合中的價值鏈協同分析
價值鏈分析認為，一個業務單元可以與同一個企業內的其他業務單元共享任何價值活動，包括基礎性和輔助性活動。在并購整合過程中，由于多家企業的整合，多條價值鏈就同時存在于一個企業之中，這為有形資源的協同提供了大量的機會。我們可以通過價值鏈的比較來發現這些共享的機會。圖2所描述的就是價值鏈的橫向比較，在并購整合過程中，有形資源的協同主要存在于：共享技術開發、共享采購、共享后勤、共享運營、共享市場營銷等各項職能中。通過對企業基礎設施、人力資源管理等領域的比較則可發現無形資源協同的來源。
價值鏈的橫向比較可以幫我們發現并購企業在經營活動中的關鍵增值環節，及其支持這些增值的戰略資源，以評價其可能存在的協同機會。綜合考慮圖1中所描述的五種資源協同機制則可實現并購對協同效應的預期。
對價值鏈上的比較，張秋生還提出了縱向比較，通過縱向比較可以實現企業產品價值鏈環節的重新組合，或是對某一關鍵環節實現替換，從而提高整條價值鏈的效率。價值鏈的縱向比較還有助于發現潛在的協同效應，有利于企業資源與能力的轉移、擴散、吸收與融合，即實現雙方價值鏈系統的相容性，形成消除沖突的機制。本文認為，價值鏈的縱向比較可以幫助整合企業發現潛在的協同機會，而橫向比較是發現協同效應的基礎，通過橫向比較可識別活動的效率，這是進行價值鏈優化決策的標準。
3、基于無形資源的協同
在協同機制基礎上的價值活動比較分析實現了并購企業間有形資源的優化與協同。從價值鏈理論來看，作為一個組織用來設計、生產、營銷、交付與支持產品和服務的各種活動的集合，為提升企業的競爭優勢，企業應當剔除不產生價值增值的活動，而優化價值增值活動，從提高增值活動的效率著手提高整條價值鏈的競爭優勢，因此，價值鏈本身就是一個協同的系統。在這個協同系統中，價值鏈間無形資源的協同具有重要價值。
企業無形資源的協同是指通過價值鏈間或價值鏈的活動之間的知識和技能的傳播產生的協同效應。這種協同來源于價值鏈結點或整個價值鏈之間基本屬性的相似性，主要有：相同的基本戰略、相似的價值鏈模式、相近的客戶或外部環境關系等。盡管有些價值系統中的有些資源不能共享，但業務單元的基本相似性意味著從一個業務單元中獲得的技巧對另一個業務單元是有價值的。基于無形資源協同的戰略并購就是從這一目的出發的，如在20世紀90年代末期為搞活國有企業所發生的大量并購案例就是基于無形資源的協同的。優勢企業擁有良好的發展戰略、暢銷的產品、優秀的人力資源、成功的管理體系等等，通過將這些無形資源復制、傳播到被兼并的企業中，在提升其價值鏈效率的同時也提升了優勢企業的市場競爭實力。
三、協同的成本與效益分析
價值鏈上的價值創造活動間的各種形式的協同可能給企業帶來利益，但同時也要產生成本，所以在并購整合過程中協同效應的產生還有一個基本的前提：由于活動的共享所產生的成本節約或差異化利益應大于為共享所支付的成本。
基于價值鏈的資源協同要求業務單位以某種方式修正它們原有的行為模式，這必定要發生成本。波特在分析價值活動共享時認為，共享價值活動的成本一般有三種：協調成本、妥協成本、剛性成本。協調成本指的是業務單元為實現共享必須在諸如制定工作計劃、確定工作重點和解決問題矛盾等方面進行協調的成本，它取決于共享的類型。妥協成本指的是共享一個活動就要求這個活動按照某種一致的方式運作，而這種方式對所涉及的任何一個業務單元而言可能都不是最優的。剛性成本指的是共享可能帶來的對競爭變化反應方面存在的潛在困難，以及可能增加的退出壁壘。共享一項活動可獲得的競爭優勢的大小與共享成本的大小有密切的關系，尤其是其中的協調與妥協成本是必定要發生的，因此，確定成本與收益的大小是價值鏈上活動共享的關鍵。這些成本是在追求協同效應時產生的，在并購整合中也都或多或少地存在，在整合時也應加以評估。這一工作的困難在于，這些成本并不能在財務報表中單獨反映出來，有時對這些成本的界定也不是完全清晰的，所以要準確地評估這類成本并不現實。一個有效的策略是，在整合之前有效地識別這些成本的來源，在整合過程中進行系統化的控制。在評估這類成本時還應注意，這類在價值鏈層面發生的成本，在企業整合的層面也可能會發生。
四、結論
本文經分析認為，在并購企業的知識與能力的作用下，資源的替代與互補機制、轉移與共享機制、沖突消除機制、學習與創新機制揭示了并購整合中協同效應的產生機理，通過對并購企業的價值鏈的關聯分析可以實現并購預期的協同效應，應該注意的是，協同的產生過程是有成本的，應該綜合地評價協同的成本與收益才可能實現預期的協同效應。
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