房地產開發企業全面預算管理模式的應用探究論文

時間：2025-07-21 12:54:45 企業管理畢業論文

　　摘要：由于市場經濟大環境的需要，促使房地產企業在開發過程中進行全面的預算管理，以保證企業實現科學、持續發展。本文針對房地產企業全面預算進行闡述，對房地產開發企業在全面預算管理中存在的隱患進行分析，對其實現全面預算管理的重要性進行研究，最后結合實際情況提出科學的對策。

房地產開發企業全面預算管理模式的應用探究論文

　　關鍵詞：房地產開發企業全面預算管理模式

　　1 房地產開發企業全面預算管理的重要意義

　　現階段經濟發展形勢，不僅給企業的管理帶來全新的機遇和挑戰，也使得房地產開發企業的管理帶來了一定的壓力，特別是當下日益激烈的市場競爭環境中，房地產只有加強內部的控制和進行有效的管控，才能提升應對風險的能力。信息化背景下，房地產企業在內部實施全面預算管理特別重要，有效地預算管理能夠優化內部資源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地產企業全面預算管理的現狀來看，主要還是沿襲著傳統的現金流預算為基礎的模式，以工程項目預算為核心，具有全過程性。近些年國家出臺了一些針對房地產的宏觀調控政策，使得房地產開發企業更加注重全面預算管理，只有全面預算管理才能改變企業原有的粗放型模式，逐步轉向精細化的管理模式，注重內部管理措施的完善，有利于企業積極應對市場風險，促進企業健康長遠的發展。

　　2 房地產開發企業全面預算管理的主要特點

　　2.1全方位性、全過程性與全員性

　　企業的預算管理涉及的內容較多，不僅涵蓋了生產方面的內容，還將供銷、人財物等內容實現全面的預算。預算是對企業財務、經營、投資方面的內容進行事前的預計計算，它是一種對各項經營活動展開的事前、事中和事后的全面監控和管理，注重整個過程的全程管理。全面預算管理也是有著一定的方位性，注重重點某個部門的預算管理，同時統籌規劃并合理優化。全員性主要體現的是一個整體的合力，注重全體員工的參與性，全面預算管理就能夠體現出全員性，參與的人員從上到下有著企業的董事人員，也有企業的經理人員和部門負責人員，使得全體的員工能夠積極地參與其中，形成全面性的整體實力。全員性能夠讓崗位上的員工各司其職、各負其責，從而使得全面預算管理更加具有一定的效果。

　　2.2以現金流預算為基礎，以工程項目預算為核心，以工程形象進度為節點

　　房地產企業的全面預算管理依然要秉承著以現金流預算為基礎，以工程項目預算為核心，以工程形象進度為節點的預算管理模式，這樣才能使得房地產企業避免高風險而實現高收益。另外，現金流的預算對房地產開發企業來說至關重要，編制的現金流預算報表要給予高度的重視，特別是其不同于財務報表，現金流的預算有利于全局把控現金流，注重現金的有效利用。工程項目預算由于其涉及到的內容較多，成本項目較多的特點，使得對其的全面預算有著一定的難度，這也決定著工程項目預算的核心地位。房地產在開發上尤其是施工進度上一般具有較長的周期，預算管理上要注重工程進度，積極參照形象進度開展預算，才能使得全面預算達到一定的成效。

　　3 全面預算視角下企業預算管理的基本原則

　　房地產開發企業在全面預算視角下，企業預算管理所要遵循的基本原則應當采取“自上而下、分級編制”的原則，注重整體性全面預算體系的建立。一般房地產開發企業需要遵守的原則有完整性原則、真實性原則，完整性主要是針對各項收入支出進行完整的編制，注重整個過程的全面完整，特別是資金方面的預算完整性要給予特別的重視。真實性主要是注重每一個指標的收支具有真實可靠的數據，確保數據指標都是真實，只有在以上原則下才能確保房地產企業全面預算管理能夠實現一定的成效。

　　4 房地產開發企業全面預算管理存在的問題

　　4.1全面預算認識不深刻，相關制度未能得到重視

　　房地產開發企業的管理層針對預算管理不夠重視，預算實踐不夠重視，許多房地產開發企業針對預算不予提高全面地認識，全面預算認識不夠深刻，這就使得預算管理的制度內容難以落實，執行的效力較差，未能使得相關制度得到應有的重視。很多房地產開發企業總是片面地認為預算管理僅僅是一種上行下效，僅僅是程序上的為達目標而進行的管理。很多管理層認為預算管理就是一些預期的成本預算管理計劃，還有一些管理者認為預算管理就是財務部門的事，財務預算的編制與實施都是財務部門進行落實，企業往往不給予高度的重視，往往偏向于利潤指標，強調經營活動的結果。

　　4.2企業戰略管理與預算管理之間的聯系不密切

　　房地產開發企業對預算管理缺乏一定的戰略指導，沒有從戰略角度研發預算管理的內容，特別是很多房地產開發企業僅僅認為預算管理是財務控制的一種手段，針對其給予狹隘的理解。實踐中，企業的預算管理需要站在企業整體的戰略角度看待預算內容，從長遠戰略規劃的角度，將預算管理分為長期、中期、短期，注重內部預算制度和戰略規劃的結合，這樣才能整體上優化各方資源實現資源的優化配置。

　　房地產開發企業的高層在制定戰略目標和計劃時要充分地融合預算的內容，在長期規劃中注重各方資源的分配和管理。例如一些財務部門的資源和財務預算方案能夠為預算的編制提供數據保障，但是實踐中很多財務部門的財務目標與企業的戰略往往相脫節，計劃和預算內容常常出現偏離，缺乏一定的戰略規劃觀，忽視長期目標的實現，難以真正地取得預期效果。

　　4.3未選擇合理的全面預算管理模式

　　房地產開發企業的全面預算管理體系要形成5方面的預算個模式，即以資本、成本控制、銷售、利潤，以及現金流量管理為核心的5各方面的預算管理模式，這些模式完全涵蓋了企業的各方面管理需求，各模式中有優劣也有差異，也要視企業的具體實際而看，當然各個房地產開發企業有著不同的實際情況，在制度和管理技術等水平上有著一定的差異性，因此，預算管理模式也要具體問題具體分析，綜合考慮各方面的企業內外部因素，合理資源調配，切實可行的預算管理模式才是發展之道。

　　4.4房產開發企業全面預算管理中沒有規定的預算標準

　　大部分房產開發企業針對全面預算管理沒有明確的預算標準，導致全面預算管理在實踐的運用中執行效果較差，沒有統一的標準將會出現一系列的問題，從體系上來看，系統沒有統一的標準，將在一定程度上阻礙全面預算的規范化執行，一定程度上導致房產開發企業實際水平難以提升，理論上和預算水平上難以上升到一定的高度，特別是沒有嚴格的標準，將難以指導實際經營生產，難以對企業有著更好地指導，沒有統一化的標準，將會導致預算在執行的過程中會犯有一定的主觀性，工作中創新的能力較低，真正能夠得到的實踐經驗較少，對問題的解決幾率將會降低，所以導致當前的工作無法進步。

　　4.5全面預算執行過程中缺乏一定的監督管理

　　房地產開發企業在預算執行過程中缺少監控措施和激勵措施，如果在項目的執行過程中，缺乏一定的監督機制將會使得執行效力較低，缺乏應有的監控，不能及時發現實際執行偏離預算的情況，也就不會及時采取應有的應對措施糾正錯誤，難以達到預期的目標，因此監督管理機制尤為重要，獎懲措施不健全、不完善，將會影響到全面預算的執行力。

　　5 房地產開發企業全面預算管理措施研究

　　5.1建立全面預算管理組織，實施全面預算過程控制

　　全面預算管理的組織要具有一定的權威性，在思想上要充分地認識到合作和協作意識，預算管理要一切圍繞經濟活動開展，才能使得預算的控制力和約束力提升，特別是全面預算管理涉及方方面面的內容，需要管理者充分地認識到預算的重要性，需要管理者主動參與積極調配，才能使得預算組織更加具有執行力，特別是主動參與的能動性能夠增強預算管理工作的合力。

　　房地產開發企業要建立各個級別的組織機構，注重預算的執行力，加強預算的討論、修改、考核，注重執行情況的問題分析，積極負責編制的內容要進行及時的經驗總結，密切聯系企業實際，積極分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標，才能有效地化解風險，細化和分解預算才能使得預算落實到實處，有效地促進預算戰略目標的實現。

　　例如建立全面預算管理組織，建立預算管理委員會，積極發揮該組織的作用，全面指導預算的執行，在內部設立一些分管地產業務的副總、集團財務總監、公司總經理等高層管理人員的崗位，在預算管理委員會統一指導下積極將預算工作落實到實處，并監督預算過程執行情況。

　　5.2以企業戰略為基礎，建立以戰略為導向的預算框架

　　企業戰略有效地實施已經成為企業成敗的關鍵，以企業戰略為基礎，加強預算管理和企業戰略的相關性，構建以戰略為核心的預算體系，并將預算和實施的戰略目標相融合，才能提升企業的綜合實力。

　　企業的戰略需要預算系統的支持，預算是戰略目標實現的工具，通過預算能夠檢驗戰略兩者之間的一致性，通過定期的核檢，才能建立一個全面整合的戰略管理方法和先進思想的預算規劃系統。管理上只有堅守“以企業戰略為基礎”的理念，建立以戰略為導向的預算框架，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。

　　5.3房地產開發企業選擇合理的全面預算管理模式

　　首先，全面預算的管理模式要根據企業自身特點進行，深入企業內部進行系統化的分析和研究，預算在執行的過程中要遵循一定的編制原則，如完整性原則、真實性原則、可靠性原則。其次，全面預算要進行各種作業的分解，對各個組織進行流程分析制定全面的計劃，靈活制定相關預算內容，提高預算的應變能力。全面預算要想實現良好的效果就必須事前編制一套科學、合理的預算方案，依據方案內容全面掌控整個生產、經營方面的內容，制定相關科學分析報表和計劃，通過報表的形式將定期上報預算執行情況，針對涉及的預算內容要及時觀測其與企業的實際狀況的關系，全面預算在實施的過程中可以借助杜邦分析法，通過對該方法的運用實現對企業預算情況的展現。最后，房地產開發企業要根據自身的特點進行全面預算調整，對重大事件進行指標調整，規范調整的行為，積極改善不符合實際的情況，例如可以引進較為先進的預算編制方式，采取靈活的方式應對市場的變化，因此，要高度重視全面預算管理體系，構建全面的預算管理模式，才能促進企業長遠發展。

　　5.4建立健全全面預算管理的監督考核機制

　　房地產開發企業要依據法律編制合理的監督內容，構建完善地監督機制和考核體系，執行的過程中要積極圍繞企業的內部各項經濟活動，對無法預算和超預算的內容應該給予嚴格的監控。監督機制需要通過獎懲及薪酬激勵的方式，促進該機制的運行，例如通過激勵機制的補充，可以在實際中加強對員工的思想政治教育工作，防止思想認識的錯誤。通過崗位薪酬的等級制度激發學生主動學習的熱情，對出現的問題及時發現及時解決，實現企業預算目標。

　　例如全面預算管理要在內部建立預算管理委員會，通過該部門的人員全面監督相關部門的預算執行情況，提高預算實施的力度，加強監管力度才能規范預算順利實施，特別是一些預算管理體系，要加強相關財務人員的監督，針對實施過程中的問題及時上報及時匯總，做到公平、公正和公開，才能確保預算的有序進行。

　　5.5制定統一化標準，完善全面預算管理體系

　　全面預算管理要及時掌握企業的內部經營動態，如銷售動態、生產動態、項目動態，并對各個部門的工作進行全面的分析和研究，制定符合企業內部管理的統一化標準，如人員管理上要制定考核機制，落實獎懲標準，制定較為全面地預算管理系統。人員方面要不斷地提升專業素質，注重人力資源管理，例如可以采取集體培訓和優勝進修的方式，鼓勵員工進行崗位能力的提升。

　　信息化管理方面要推進信息技術的運用，建立一套切實可行的信息管理平臺，通過各種軟件系統實現全員參與，進一步規范預算管理。在執行的過程中將相關責任人、部門預算和集團的戰略目標相統一，將信息系統的相關內容全面輔助預算工作，幫助其提供大量的數據支持。例如財務部門可以引進用友、金蝶、明源軟件等，使得預算更加地具有數據支持，使得全面預算工作更加高效、直觀、科學。如可以通過ERF系統實現預算管理，通過其實現監控，該系統能夠與其他應用信息技術對信息進行集成和篩選，優化各個部門的工作流程，真正地實現資源的共享和統一管理，有效地提高企業的預算管理水平。

　　綜上所述，房地產開發行業已經是我國國民經濟發展的重要支柱產業，針對其的全面預算管理要從自身的特點出發，具體問題具體的分析，從自身的內部管理考慮，在實踐中要深入業務內容的核心，掌握關鍵控制點，實現從粗放式管理向精細化管理的轉變。

　　總之，全面預算管理是房地產企業一套系統的工程，需要在長期的管理中與企業的發展戰略相符合，積極建立適應企業發展的戰略保障體系，在此過程中預算要進一步規范內部標準，不斷通過自身的努力實現資源的整合，實現經濟效益的提升，以達到提高經濟效益的目的。

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