通信工程海外項目管理及風險控制
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摘 要：隨著國內通信市場競爭的日益加劇，本土市場有限的項目投資已難以滿足企業擴大發展的需求。開拓廣闊的海外市場已成為現代通信企業發展的必由之路。然而，一些企業在走出去的同時又遇到諸多的困難。文章就如何構建以項目管理為主線的風險管理模式等問題進行探討，有助于企業在跨向藍海的同時取得預期的經濟收益。
關鍵詞：通信工程 海外項目 風險管理
隨著國內通信建設投資日趨飽和，更加劇了國內企業間的競爭。一些企業為了尋求更大的市場發展空間，紛紛跨出國門拓展海外市場，參與國際競爭。然而，面對海外競爭激烈與復雜、機遇與挑戰并存的市場環境，國內原有的項目管理模式與風險控制能力已經越來越不適應經濟全球化企業發展的要求，成為制約企業科學、健康、規模發展的瓶頸。未雨綢繆，研究與提高海外項目風險管控能力，才能使企業求得生存，得到發展。
一、目前海外通信建設項目面臨的風險
1.風險防范意識不強，內部控制體系不完善。一些企業的管理層將主要精力集中在市場營銷和完成考核目標上。相對來說，對于企業跨出國門面對復雜的海外市場，存在的風險估計不足，對于潛在的危機缺乏敏感和警惕，制度、流程設計滯后或存在缺陷，企業重發展、輕管理的現象普遍存在。
2.項目跟蹤管理不到位，導致項目難以實現預期目標。通信建設項目的特點是建設周期長，點多面廣，不容易集中管理，對項目管理人員專業技術能力和綜合協調能力要求高。同時與國內相比，海外的工作環境遠比國內艱苦，加之企業項目管理制度與獎懲機制尚不完善，缺乏有效的管理手段等因素，造成項目經理缺乏參與海外項目管理的積極性。項目跟蹤管理不到位，存在“一包到底”現象，導致項目難以實現預期的收益或項目失敗。
3.資金調度不合理、營運不暢，導致企業陷入財務困境或資金壓力。財務對項目資金的管理是項目管理的重要組成部分。筆者認為，影響海外項目盈利能力的因素有：成本控制、工程款回收、海外保證金、匯率波動等風險。財務對資金調度不合理，會增加資金的使用成本，直接給海外項目盈利能力帶來影響。
二、應對措施
(一)做好項目實施前的準備
1.應建立與完善海外工程項目風險管理制度，全面梳理各個環節可能存在的風險點和管理缺陷，規范工作流程和操作標準，并與企業信息系統相結合，實現對業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。以“流程梳理”推動“制度完善”，達到風險防范的目的。
2.要熟悉海外市場的環境與特點，研究當地的法律法規及稅收政策，建立與當地政府部門基本的溝通渠道，避免因不了解當地的政策法規而造成的經濟損失。
3.針對施工項目的特點組成工作團隊，成立工程管理項目組，配備各類專業人員，設計項目施工方案，擬定工程物資采購方案。從項目利潤最大化的角度出發，作好是國內采購還是海外采購的方案選擇，確保選購的工程物資符合設計標準和合同要求。項目經理應在項目啟動的前期全程跟蹤項目進展情況，為以后的項目實施提供保障。
4.合理控制成本，規范開支范圍，做好標后預算。聘請各方專家參與編制項目成本預算。項目中標后，要根據項目實際的設計文件、市場環境、地質資料、進度計劃、總體部署等條件，在設計標準的基礎上進行詳細的成本預測、分析，并在反復驗證、核實的基礎上最終確定成本目標。項目成本目標一經確定，就應該按照成本預算嚴格執行，規范成本的開支范圍。
(二)加強培訓
提升企業整體的項目管理水平。企業應建立項目經理培訓制度，對派駐海外的項目經理應根據海外市場的特點，有針對性地開展培訓，提升其綜合管理水平。企業還應搭建項目管理經驗交流平臺，推廣優秀的項目管理案例，學習與借鑒優秀的管理經驗，加強交流與合作，達到優秀管理經驗快速復制與推廣，繼而提升企業整體的項目管理水平。
(三)激勵與約束并重，鼓勵項目經理積極參與項目管理
企業要建立項目經理績效考核制度，激勵與約束并重，提升項目經理參與項目管理的積極性與責任感，引導和規范其行為。國內企業應主動關心海外員工家庭，解除其后顧之憂，為企業吸引人才、穩定員工隊伍，增強員工的歸屬感和凝聚力營造良好的企業環境。
三、項目跟蹤管理過程中應注意的問題
1.加強成本控制，保證項目利潤。控制成本關鍵在于管理，措施要得力和制度要到位。標后預算是控制項目成本的基本依據。工程項目成本包括直接成本與間接成本，直接成本主要有人工費、材料費、分包費等;間接成本主要有組織和管理該項目活動所發生的各種費用，如在當地的房屋租賃費、管理運營費、差旅費、海外人員的各類保險費等。海外現場項目管理人員應根據標后預算的要求嚴格控制成本的發生，并定期進行成本實施情況分析，發現問題及時整改，合理規避風險。
2.強化跟蹤管理，切忌“一包到底”。海外工程項目一般采用專業分包的方式實施，項目經理跟蹤管理項目的整個實施過程。項目經理應加強與承包方的溝通與協調，及時掌握項目實施情況，及時發現和解決分包項目日常管理中存在的問題。項目經理必須對材料的使用、工程質量、實施進度、施工安全進行監督管理，督促做好施工日志和資產記錄，收集、整理工程建設各環節的文件資料，為項目竣工驗收作好準備。項目經理應對工程設備與工程材料的采購進行監督，確保采購的工程物資符合技術標準和合同要求。同時還應控制工程物資在使用過程中不必要的浪費，為項目爭得更多的盈利空間。
3.注重事后評估，提升管控能力。對已完工的項目，項目組應及時編制竣工決算報告，并組織建設方、施工方、監理方等有關單位進行竣工驗收。對完成竣工驗收的項目，及時辦理資產移交手續，完成交付使用。對驗收不合格部分，應要求承包方及時采取補救措施并按照合同約定向承包方收取相應的經濟補償。企業應當在工程完工后及時做好項目評估與總結。重點評估項目是否取得預期的經濟效益，分析存在的問題與不足，總結項目管理中優秀的經驗與亮點，提升企業整體的項目管理水平。 四、財務管理在海外項目管理中應發揮的作用
1.參與合同談判，規避合同風險。財務負責人應該參與重大合同的談判，提供財務支撐。如海外合同多以美元計價，存在匯率風險，財務部門可以建議采用合同總標的50%以美元計價，另50%以人民幣計價來規避匯率波動風險。或建議采用約定匯率規避匯率波動風險等。同時財務人員應對合同的結算條款進行審核，避免合同先天性不足，規避項目風險。
2.積極申請授信額度，保障海外項目有序開展。由于在海外工程招投標中，需要按合同標的預存保證金，一般按國際慣例，在合同生效后15個工作日內要開出合同總價20%左右的履約保函，直至工程完工后方可解凍，這將直接影響海外項目的資金周轉。所以，財務部門應提前做好授信額度的準備工作，為海外項目正常有序開展提供保障。
3.認真研讀合同結算條款，加強項目資金運作管理。財務人員應認真研讀工程款結算條款，根據合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價款結算，避免因資金運作不合理造成工期延誤或增加資金的使用成本。
4.按期回收工程款。工程款的回收應該以項目經理總負責，財務部門配合的模式展開。把資金回收與項目組業績考核掛鉤，促進項目組清收的積極性。財務人員應加強與項目經理的溝通，準確掌握工程進度，按合同約定按時收取進度款和結算款。另一方面，施工企業要用良好的施工質量與服務贏得建設方的肯定和贊譽，財務人員也要配合好項目經理加強與建設方的溝通，建立良好的協作關系，取得理解和支持，及時收款。以美元結算的大額應收款項，可采取與銀行簽訂遠期合約的方式，以約定的匯率結售給銀行，規避匯率風險。
5.建立突發事件預警機制。由于海外環境存在不確定性，突發事件發生的可能性也較多。除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，對可能發生的重大風險進行動態監控，提前制定應急預案，明確風險預警標準，以及責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
總之，企業應當建立與完善海外項目風險管理制度，強化工程建設全過程的監控，形成一個以項目管理為主線，規范項目操作行為，確保工程項目的質量、進度和資金安全。企業各部門要共同參與、各負其責、交叉互補，共同應對與防范風險發生。
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