人員調配
1. 根據企業內外人力資源供求狀況的調配措施
2. 進行人才梯隊建設
（1） 根據過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。
（2） 為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。主要根據年齡和現職位年數（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類：
● 可（應）立即提升 ● 可1年后提升
● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升
（3） 將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業各個層面，即要老中青三結合。
（4） 堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。
（5） 打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業統一調用。
（6） 注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。
3. 一般企業均實行從企業內部優先調配的人事政策
這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。
4.實行公開競爭的人事政策
企業亦可實行公開競爭的人事政策，企業內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業常常從外界選拔高級主管。
5. 考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應
彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。
所以在企業人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。