春節已然過去了，大多企業緊張有序的開始了新一年工作。而有助于企業用來真正衡量績效的最佳HR標準，不得不再次被提出進行考慮。那么什么才是能夠幫助企業判別和選擇出能真正衡量績效和HR功能有效性的關聯度更高、更有意義的指標?
以下兩個錯誤，是大多數企業在制定和執行HR指標時常出現的。
錯誤一：制定的HR標準大部分無法與企業績效掛鉤，不易被理解以及執行中無法受到高層管理者的重視
錯誤二：制定和遵循那些很難保持的指標。
為了避免這種問題的出現，下面就給出些運用在企業中的最佳HR指標的建議。
總體勞動力生產率。
從整體上衡量HR成功與否的最好工具是勞動力生產率，這里最關鍵的是持續改善員工成本(工資、福利和總體HR花費)與總體企業收入之間的比率。這個范疇的指標包括：
1.勞動力生產率比例的改進。每1美元收益/利潤所花費的人工成本數額的變化(與去年相比)。
2.增長的勞動力生產率產生的貨幣價值(在今年與去年之間)。
3.通過去年的招聘，保留和生產率改進(投資回報率)的結果來評價整體HR的價值影響(用貨幣數額體現)。
員工招聘。管理者通常在招聘上對HR期望最大。下面是一些可以用來評估招聘有效性的簡單指標：
1.新入職一年以內員工的離職率。
2.新入職員工的績效考評分數的平均值(與去年相同崗位對比)。
3.管理者對新入職員工的滿意度(對受雇員工的管理者開展的調查;與去年的平均結果作對比)。
4.在管理和高級崗位上招聘的員工多樣性的比率。
5.關鍵崗位上的招聘失敗帶來的價值影響(用貨幣數額體現)。
員工敬業度
員工生產率與員工敬業度之間的平衡可以保證管理者在追求生產率最大化時不至于濫用或透支員工。員工敬業度與員工生產率都很重要，很多研究都表明了員工敬業度對于生產率和企業成功的影響。那些獲得了高生產率，同時獲取高的員工敬業度分值的管理者應該受到獎勵。這個范疇的指標包括：
1.每天“期望來上班”的員工比例(從調查結果中得出)。
2.聲稱自己的管理者擁有期望中的管理行為的員工比例(可以從雙向溝通，工作挑戰性和興奮度，特別的學習和成長，認可和獎勵，在某種程度上對工作的掌控度和了解工作的重要性等方面得出調查結果)。
員工保留
這個環節包括以下幾個指標：
1.整體的員工離職率(不一定是個真實有效的指標)。
2.關鍵崗位上的基于績效的離職率(所謂基于績效的離職率是指那些高績效的員工的離職比起平均績效的員工的離職要得到更多的權重，而低績效的員工的離職則正好反之)。
3.關鍵崗位上的可預防的離職率(通過開展離職調查以確認個體離開企業的真實原因并且確定這種離職是否可以被合理的避免)。
4.關鍵崗位上的員工離職產生的價值影響(用貨幣數額體現)。
薪酬福利
相對于運用統計方法來測定薪酬的公平性，我更推薦通過對員工感知的薪酬公平度(對比工作期望)進行調查。
1.產出1美元的收益會在員工薪酬和福利上耗費多少錢的成本(這個指標可以顯示薪酬的有效性，可將今年的比率與去年的相對比)。
2.對自己的薪酬感到滿意的員工比例(通過對員工關于獎勵和企業期望的滿意度進行調查得出)。
3.在績效考評中被列為高績效員工的比例以及因為職務而獲得高于平均薪酬的員工的比例(反之也是如此)。
4.因為類似薪酬方面的原因而離職的高績效的員工的比例(運用一個郵件調查，確定將薪酬因素列入離職三大主因的高績效者的比例)。
培訓與發展
除了常規的衡量每年有多少員工受到培訓和有多少員工參與了內部和外部的培訓計劃這些指標，企業需要更多關注于管理者和員工認為的最有效的培訓類型：在職培訓。下面是一些例子：
1.對在職學習，成長和發展計劃安排和工作輪換感到滿意的員工比例(對員工進行調查)。
2.對公司提供的學習和成長機會感到滿意的員工的比例(對員工進行調查)。
3.認為自己的專業知識處在前沿領域的員工的比例(對員工進行調查)。
4.把出色的培訓機會列入接受這份工作的3個主要理由的新入職員工的比例(通過讓新入職員工對接收這份工作的各個因素進行排名來進行調查)。
員工關系
在員工關系領域的指標主要是分析績效不佳的員工是否能迅速的改進績效或者在一年內被除名。
1.聲稱自己有個壞老板的員工的比例(基于員工調查，將今年的比例與去年對比)。
2.一年內被列為低績效層級的管理者和員工的離職比例。
3.低績效員工參與績效管理計劃的比例。
4.管理者對HR在員工關系上對改善團隊生產率的滿意度(對管理者進行調查)。
以上內容可以在制定衡量績效指標時作為參考，對于其中在實際工作中遇到的不可行指標就進行調整，使其符合實際操作。但指標的實施，關鍵還是在于HR部門對目標實現所采取的政策是否可行，以及執行力度如何相關。