我們受到獎勵時很少會去想它對自己究竟有多大作用，不過不管是一門心思只想著獎勵，還是對獎勵全不當回事，都不是理性的態度。
你還記得這個實驗么，說的是如何訓練關在盒子里的小老鼠按壓一個小橫桿（這個盒子被稱為“斯金納箱”）。按照目標，只要小鼠按對橫桿A，就能得到一小塊脆米餅。如是這般三番五次后，小鼠掌握了要領；幾天后還能達到甚為聰明乖巧的程度，每次都迅速準確地按下A.
那塊脆米餅作為對小鼠的獎勵，是實驗成功的關鍵—也有人堅持用正式的口吻將之稱為“正強化”。
其實在辦公室里，關于某人得到了某某好處的傳聞總是不絕于耳，所謂的好處包括獎金、股票期權、出國培訓、帶薪假期以及管理層的高額離職補償金等等。這些活色生香的“脆米餅”剛擺到眼前，老板們先主動指出明路：增加銷售業績、降低管理成本、連續完成質量達標等等，最好還能提幾個有助于盡快超過競爭對手的好點子……這仿佛就是在告訴公司人：“對，那些就是要你們去按的橫桿。”
“斯金納箱”實驗在人力資源專家和公司管理者們揣測了公司人的需求之后，演變成不同的方案：用不菲的獎金去驅動那些為稻粱謀而工作的人；用頗具魅力的頭銜去吸引那些以獲得肯定為目標的人；用適宜的工作條件去滿足那些期望能享受工作內容本身的人……
IBM組織及人力資源轉型高級顧問韋瑋認為，如果將公司原本的管理水平視作公司的“抵抗力”，不妨就將獎勵比作“強心針”來理解—獎勵的手段是“配方”；施用還要選對“時機”；而“劑量”即獎勵程度也是關鍵因素之一。另外還要考慮獎勵的副作用即“耐藥性”等。
如果獎勵措施非但沒讓公司人感受到激勵，還讓他們變得更消極，那只能對那些在獎勵上花費了不少心思的公司說聲，抱歉，你當了回冤大頭。
在公司取得成績后平均分配所有的嘉獎
在公司“抵抗力”較弱時，“時機”尤其好
“貢獻越多獎勵越大”的想法是沒錯，但換個邏輯看，同等程度的嘉獎在不同人眼中可能具有不同意義，可以是買一支口紅的錢，也可以負擔一頓大餐。美國西南航空就曾經以漲每人工資為獎勵，于是從地勤到負責客機衛生的員工都開始為縮短兩個班次間的時間想辦法，這取代了“只有飛行員才該為準點率負責”的想法。
A 對公司人：用一點努力為自己爭取一些額外的回報何樂不為。
激勵指數***
B 對公司：員工靠自己就找到了與公司目標相關的個人目標，還有什么比這樣的激勵更省力的嗎？
大智若愚指數****
通過授予稱號提高榮譽感
“配方”不好
有研究顯示，諸如“優秀員工”或“公司杰出貢獻獎”這類過于寬泛的稱號，盡管的確是一種“公認”，在被授予者和其他人眼里其實是“貶值”的。事實上，地位和榮譽激勵未必只能通過授予稱號來實現，比如滿意的分工、更好的辦公環境和配置、參加重要會議的邀請，或者是對某特定經費或設備的使用資格等都可以增加該員工的“聲望”。
A 對公司人：光夸人努力已經不起作用了。
激勵指數*
B 對公司：別怪員工榮譽感不高，其實是你夸獎得還不夠精準。
冤大頭指數***
允許員工從事未經許可的工作
“配方”尤其好
有人會疑惑，完成上級指派的工作不才是層級授權管理的基本要義嗎？3M公司就允許研究人員利用公司15%的時間和設備，從事未列入公司計劃的新產品開發及相關工作。被評為20世紀改變人類生活方式的十大發明之一的即時貼，就是從想找到一種既不容易掉落也不會破壞唱詩班歌詞本的“書簽”的技術人員阿特。弗雷，及其同事斯賓塞。希爾弗手里研發出來的。同樣也是支持性激勵的做法，還有充分提供信息、為工作改進創造條件、幫助職業發展等。
對公司人：一點自由勝過千般權力。
激勵指數****
對公司：雖然不是每個員工的想法都會轉化成利潤，但有自由空間，就有希望產生偉大的創意。
大智若愚指數*****
獎勵一個團隊中某幾個最忙、工作得最久、表現得最好的人
“配方”不好
采用競爭機制中有一個問題容易被忽略：只有當每個人擁有平等獲勝的機會時，競爭激勵才真正起作用。否則，“獎勵最佳”的做法只能夠激勵那些原本就表現出色的人，同時會降低其他人的動力，甚至連競爭都無法形成。對于那些工作得最少的人，還是值得在他們身上花心思的。
A 對公司人：人人都有優勝的可能，才會讓人覺得競爭是一種激勵。
激勵指數**
B 對公司：獎勵那些最忙和工作得最久的人……可他們的工作效率已經幾乎沒有提升空間啦。
冤大頭指數***
讓員工參與管理，例如對某項將要進行的決策在公司內部實行提案制度等
“配方”好
討論到底是“偉大的公司成就了優秀的員工”還是“出色的員工造就了成功的公司”就好像是辨別究竟是雞生蛋還是蛋生雞。通用電氣生產噴氣式飛機的一個關鍵部件的周期就曾經從30周被縮短到8周，而效率的提高完全來自“群策群力”。就是讓各級別員工舉行討論會，提出建議和主張，再由公司進行答復。參與提議與執行的員工，以及公司最后得到了雙贏。
A 對公司人：即使沒被采納，得知自己的意見受到公司尊重也能帶來很不錯的感覺。
激勵指數****
B 對公司：讓員工對公司現狀增進理解，并鼓勵他們去考慮未來會影響公司利益和變化的因素。
大智若愚指數****
用數據顯示成績和貢獻，然后獎勵排名靠前的人
“配方”不好
有不少公司采取對能夠定量顯示的各種指標進行考核的方式，并定期公布考核結果，然后獎勵那些排名靠前的人，認為這樣可以激勵員工明確差距然后迎頭趕上。優良的管理實際上是要去解決問題，很多時候，刺激方案替代了管理—獎金和表現掛鉤，好像其它所有問題也就因此萬事大吉了。
A 對公司人：不管怎么說，整個過程中總是有種被監視的感覺。
激勵指數***
B 對公司：“追求精心管理”被排擠掉不說，那些一向效率低下、靠集體業績“搭便車”的員工還會對公司的這種“論功行賞”非常抵觸。
冤大頭指數****
對獎勵和表揚盡可能地公開，比如伴有繁復的競賽儀式和隆重的頒獎
“配方”不好、“劑量”太少