企業普遍的一個認識誤區是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，肯定應該由人力資源部來做。許多總經理只負責對績效管理的總目標進行一些指示，然后剩下工作就交給人力資源部。總經理在績效管理中扮演的是一個下達任務和檢查的角色，做的不好就拿人力資源部是問，這是企業中績效管理不能起到效果的非常重要的原因。
當然，人力資源部由于其本身的工作特性是要跟人打交道的特性，所以肯定要在績效管理工作中承擔一定責任，比如：流程/程序的制定者，工作表格的提供者，咨詢的提供者等，但是在績效管理推行中至關重要的一些環節，比如：年度計劃制定、績效任務目標制定，績效評價方法制定，績效評估及績效溝通等方面，人力資源部絕不可能越俎代庖，也絕對做不了這樣的工作，導致績效管理失敗。
其實績效管理的推行責任在于企業高層，離開高層的努力和關注，人力資源部縱然再努力也是枉然。高層的努力也不是剛開始喊喊口號，提提要求那么簡單，而要貫穿始終，而且從嚴格意義上來說，高層永遠不可能對績效管理袖手旁觀，因為績效管理就是管理，管理就是績效管理。
所以，企業領導人指望從管理咨詢公司引進一套科學的績效管理制度/流程就能夠高枕無憂，指望通過人力資源部推行就能解決企業執行力的做法是根本行不通的。沒有高層管理者的親自參與，不管績效管理制度看起來多么完美，表格看起來多么科學，考核指標設計的多么天衣無縫，績效管理最后肯定還是流于形式，或者無疾而終，企業業績最終歸為平庸。
那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，不但要當好績效管理工作的拉拉隊，更要切身參與，做好績效管理工作的發動者，推行者，保障者。