企業對績效管理定位的準確性決定了企業績效管理實踐的視野和格局。如果僅僅把績效管理定位為“填表打分”，那么企業操作績效管理的時候，就會把主要精力放在考核表格的編制和填寫上，就會造成“認認真真走形式”的嚴重后果。
如果企業能進一步認識到績效管理的根本作用在于“幫助企業落實戰略目標、幫助員工持續成長”，那么企業在操作績效管理的時候會花更多的時間關注企業未來的戰略目標、關注績效管理流程設計、關注員工績效改善，關注績效導向文化的塑造和管理者績效領導力的提升。
第一步，制定戰略
通過宏觀環境分析、行業標桿企業分析以及內部能力分析等戰略分析過程，明確企業的使命、愿景、價值觀，明確企業的戰略定位和戰略目標。這個階段的戰略目標還是比較抽象，難于理解和執行，很難在老板和經理層以及員工進行有效的溝通。
第二步，規劃戰略
所謂規劃戰略，就是借助平衡計分卡戰略地圖的思想，對戰略目標進行財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面的解讀，明確每個層面的細化目標，對戰略目標的實現路徑進行詳細的邏輯分析，最終形成更容易理解的戰略地圖。
首先企業規劃一個宏觀的戰略定位和終極的戰略目標;然后利用框架性戰略分解工具——戰略地圖，把企業的戰略定位分解為四 層面的戰略目標;在戰略目標分解的基礎上，形成針對每個目標的衡量指標;然后再進一步對衡量指標進行界定，明確目標值和衡量標準;最后，針對每個衡量指標 制定具體的行動計劃。
第三步，組織協同
在公司級平衡計分卡基礎上，下一步工作就是組織協同，所謂組織協同是指把公司的目標與部門的目標以及部門與部門之間的協作協同起來，形成部門級平衡計分卡，這里面又分成業務部門的平衡計分卡、支持部門的平衡計分卡以及員工的平衡計分卡。
這就績效管理幫助企業落實戰略目標，把企業的目標和員工的目標相關聯的過程。績效考核指標向上支撐公司的戰略目標實現和經營業績，向下指導員工的工作，把員工的目標和組織的目標完美地結合起來。這是績效管理最大的價值所在。
第四步，規劃監控
在這個環節，經理和員工保持“持續的對話”，幫助員工提升技能，排除障礙，雙方共同探討如何才能更好地完成考核指標。關于如何對員工進行有效的輔導，這個環節和績效面談、績效診斷結合得非常緊密，經理通過績效面談、診斷對員工的績效表現進行總結，幫助員工找出不足，在下一個周期內提升，對于企業整體績效，通過績效分析會的形式進行。
如果企業的管理者能從這個角度看待績效管理，就不會眉毛胡子一把抓，把什么指標都往里裝了，有效地避免了做無用功，把績效管理提升到戰略層面來思考和運作。