多企業雖然有著相對成熟的培訓體系，例如員工一加入公司就有整套培訓計劃，但大多的課程設計都傾向于關注學員以及培訓本身，學員的直線經理對于這些信息也只限于知曉。
著名培訓專家John Newstrom和 Mary Broad曾調研了來自世界500強公司的85位培訓總監，發現直線經理、培訓師及學員本身在培訓前、中、后期的參與程度，直接影響著培訓質量。其中，對培訓結果有正向影響的前三位分別是：直線經理在培訓前的參與、培訓前的課程設計、直線經理在培訓后的參與(見圖表1)。
讓直線經理參與進來
為了提升培訓效果，我們在培訓運營上做了一些嘗試，除了公司價值觀、流程、信息等入門必修課之外，其他培訓課程都由直線經理自主選擇——他要診斷下屬完成工作過程中的弱點，為他們匹配最合適的課程，并提出明確的培訓期望，讓下屬帶著壓力來參加培訓。
推廣培訓效果九宮格
如圖表1所示，九宮格中明確列出了直線經理參與后可能帶來的價值，選擇受訓學員、定期與員工討論培訓內容都是其工作職責。這能讓經理們意識到，培訓前后和下屬們溝通，對于培訓效果轉化有著重要的意義。而如果不作出行動，他們花費的大量培訓費用可能起不到應有的效果。
經理也應了解培訓課程
讓這些業務經理們了解課程并非易事，我們會利用業務部門的管理會、公司內網主頁、iPad等各種平臺宣傳課程內容。今年，我們還要求培訓顧問在每堂課前花20分鐘時間，來介紹銷售培訓體系，從而讓他們明白每門課的目的與內容。這為經理們繼續跟進培訓效果奠定了良好的基礎。
轉移培訓所有權
讓業務部門的管理層參與到培訓各個環節中來，會使他們意識到發展員工是自己的事，也提高了其對培訓的“所有權”(Ownership)。這正是我們的期望所在——業務部門才是培訓的主體，課程開發團隊僅作為專業的支持部門而存在。
編寫公司內部案例
對于一線員工和管理者而言，理論就像空中樓閣，只有解決問題的培訓才能讓他們信服——要將典型案例與理論知識相結合，設計出切實可行的解決方案。
案例編寫
企業內部其實有許多最佳實踐，梳理、總結并將之提煉成組織智慧是內訓團隊當仁不讓的責任。首先，要尋找與課程知識點相關的案例;然后，再對目標學員進行訪談，提煉出亮點;最后，將這些精華傳遞給學員。
我們曾針對業務部門“如何搶奪競爭對手的大客戶”這一熱點話題編寫案例，梳理出了一些共性的關鍵流程和方法。訪談開始前，應制作問卷，并明確清晰的方向，或關注溝通流程，或關注客戶的個性風格;在“剪枝”環節，由于訪談搜集的信息量較大，所以需要突出重點;存檔時，進行關鍵字分類，便于學員搜索。這一做法有效提高了學員學習與應用的興趣，他們感覺這門課與自己的工作相關，課堂氣氛也活躍起來。
利用e-Learning平臺
我們將銷售案例以生動有趣的方式傳遞到e-Learning與iPad平臺上，獲得了業務部門的好評。很多學員都留言，這些案例非常實用，具有指導與借鑒意義，并紛紛要求我們增加這些內容。日積月累，這些案例將成為公司一筆寶貴的知識財富。
形式也很重要
培訓一直以內容為王，人們總認為知識體系一定要足夠強大，形式只是附帶作用。其實，從無到有地設計一門好課程并非易事，豐富多彩的教學設計則能為它錦上添花。
是直接將枯燥的銷售理論告知學員?還是先告知理論，然后設計相應的銷售模擬活動增強學員的體會?抑或先讓學員在一無所知的情況下體驗銷售模擬，再引導學員總結體會，最后給出知識點?實際證明后兩種效果最好。第三種方式對講師的引導技術提出了更高要求，老師需要做的就是依據自己的水平找到最合適的教學設計。
好的銷售教學設計也更能觸動學員的體驗。互聯網讓信息的獲取越來越容易，學員懂得的“理論”也越來越多，只有靈活的教學才能刷新其思維，給他們留下深刻的印象。隨著銷售業務的變化，學員的工作挑戰也隨之變化，在堅持教學目標的前提下，還需要適當調整課程框架與知識點，讓課堂與時俱進。
借助外部專家
“兩個新技術”是近來培訓界的熱門話題，其一是硬技術，與網絡技術有關;另一是軟技術，即課程開發技術。企業對軟技術的重視表現在，招聘專業課程開發師，由這些內部員工自主開發課程。
其實，企業要設計一門優秀的課程，外要向方法論專家取經，內要依靠熟知業務的內訓團隊。新成立的內訓方案團隊如果單獨挑戰這個難關，很容易失敗，而與外部專家合作不僅效率高，還能訓練內訓團隊的思維。
一位企業內訓成員在總結工作時，曾繪制了一幅內部課程開發的流程圖(見圖表2)，這與她以往的表達習慣和邏輯非常不同。相信隨著合作頻率和深度的增加，企業能逐漸培養一支獨立的內部課程開發隊伍。
內訓課程開發師如果把工作僅局限于課程開發，就猶如把培訓僅僅理解為面授一樣，將會限制自身的價值。在我看來，培訓項目的運營設計、課程的開發與優化、整合企業內部的最佳實踐，都在其職責范圍之內。如果能抓住培訓流程中的一些關鍵因素，例如敦促直線經理參與培訓項目，也許會帶來出色的效果。