什么是企業文化
什么是企業文化1
剛剛創業的公司很有朝氣，對市場以及內部管理均有很好的把握，但是卻不能長壽；有高素質的人才、巨大的市場、合理的選擇、有創意的領導人以及資金的支撐，可是結果卻不能令人滿意……20多年來，我試圖理解為什么有的企業組織不能運作得更好。
我曾經從組織的戰略角度看問題，也從行為學的角度研究和探討，然而都無法找到問題的實質。我開始意識到這些問題至少有一部分是由于文化或者對文化和工作場所的關聯性缺乏認識所造成的。通過對一些成功公司的深入了解，我發現了一條路——企業文化塑造。其他人也許視其為可有可無或太過艱難的一條路，或許不能完全解決組織的運作問題，但是，它給組織帶來了一種可行的方法，讓我們了解我們能夠做到什么程度，能夠創造出什么樣的公司組織。
真正令人高興的是，中國越來越多的企業關注企業文化建設。華為公司塑造全新企業文化的“華為基本法”，騰訊“通過互聯網提升人類生活品質”的文化，聯想集團的“發動機文化”，海爾集團的“海的文化”以及人人是“創客”的組織文化，TCL集團提出“鷹的重生”等，這一切對中國企業文化的發展，起到了一個又一個標桿的作用。
為此，我們感到企業有必要進行一場實實在在的文化變革，以使企業更有競爭力。
文化已經把企業和消費者團團包圍
我們在與企業打交道時，這些企業文化最明顯、最不同尋常的性質會引起我們的極大興趣：蘋果集團以及其他高新科技公司異于傳統的經營方式，IBM公司經銷商們的傳統服裝，華為公司人員專業化的經營方式，海爾維修人員整齊的穿著和嚴謹的作風，本田公司、松下公司員工們對公司和企業產品的熱誠，麥當勞銷售人員的青春活力，寶潔的員工們對公司和企業產品的自豪，各具特色。我們身居其中，更可以感受到企業文化那實實在在的力量。
企業文化的發展與美國企業創新發展近乎同步進行。在20世紀80年代，美國在經濟高速發展之后，遭遇到了日本企業的強烈沖擊，日本企業以其良好的管理、優質的產品和團隊精神，對美國企業構成了強大的威脅。美國根據自身企業經營管理的需要，吸收了日本企業的成功管理經驗，創立了企業文化這門關于管理科學的新學科。
以前，我們由于商品的稀缺而往往只關注產品的數量，后來我們認識到商品的質量是我們最關注的內容。但是，今天我們卻會在同樣質量的情況下選擇更有文化含量的產品，我們關注商品的品牌，我們關注商品的生產者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品，更重要的是，它們在傳播自己的企業文化。
企業文化的實質也從過去管理上只重視物、不重視人，轉而重視人、重視員工的意識和需求，重視員工的價值。當你留意四周的人與事，你不難分辨出不同行為的文化痕跡。同樣，不同的企業也有著不同的文化。比如，當你進入不同的企業，你就能“感覺到”企業所處的氛圍，人們是如何彼此打招呼的，或他們是如何看你的，假如他們這樣做的話。當我第一次踏進華為深圳總部的大廳時，就可以感受到這家企業的規范和嚴謹，員工冷靜而有禮，讓每個到華為的人都會在行為上自覺地遵守它們的規定，這大概是華為企業文化的影響力。
文化為何被忽略
我們經常由于一些原因而忽略了文化。
第一，我們往往不會考慮文化，不管它們是個人文化還是組織文化，這是由于文化已經如此深地扎根其中。我們的信念形式、價值形式和行為方式已經變得極其內在，以致文化過程也變得自動機械，令我們毫無察覺。
第二，文化的組成部分難以捉摸。假定我們要求人們對其文化背景或企業文化進行描述，即便是讓那些來自相同文化氛圍的人來描述，你獲得的回答也會相去甚遠。因為人們會選擇不同的方面，而在他們各自看來，這是一些重要的方面。
第三，往往只有在我們所習慣的事物發生變化時，在我們遇到了不同于我們所習慣的事物時，我們才會深刻意識到文化的存在。事實上，我們期望其他人也有與我們相似的風俗習慣與文化意識，而在他們不具備這些東西時，我們會感到驚訝與惱怒。例如，新希望與六和兩家農牧業最大的企業重組時，新希望認為理所當然的事情，在六和人看來也許是不可思議的。
第四，鑒于人類學的根源，大多數人把文化認作一個特定不變的東西。人們往往把企業文化同樣接受為一成不變的東西。這一切的結果便是文化一直遭到忽視。
在中國企業中，文化被忽略的關鍵原因是企業文化被嚴重地誤解為政治上的解析，或者企業職工的部分文化生活被用以代替真正的.具有重要意義的企業文化。在中國企業文化研究界，做理論研究的人們更加關注的是企業文化與社會相互影響的關系，但是對操作層的企業文化的忽略，給企業管理者帶來了不可估量的障礙。
一切的結果便是文化一直受到忽視，不管我們是在與他人進行私人交往，還是在將科學技術轉移至同一公司的另一部門或轉移至國外，或是在兼并公司，還是在實行重大的企業改革。
什么是企業文化
今天越來越多的企業文化研究的專家們認同：企業文化指的不是戰略、組織、制度等，而是成員信仰的價值及行為模式。麥肯錫前副總裁直截了當地說“企業文化就是企業做事的方式”。
“文化”的含義可以說是人類自然活動所產生的精神上的成果。企業文化與個人的態度很相似。態度實質上是由個人的信念、情感好惡、行為傾向三種要素構成的，所以企業文化也可以說是團隊的態度、多數人共同的態度。
1．企業文化的內容
既定的戰略、產品、設備、組織構造、人事制度等肉眼可見的事物雖然會限制企業文化，卻不是企業文化本身；企業透過廣告、產品在外部產生的生存方式，也不能稱之為企業文化；企業贊助的文化活動、體育比賽也只能稱為企業贊助的文化活動而不能稱為企業文化。
真正的企業文化應該是指企業員工的價值觀目標、目標接受的方式、情報收集的方法、構想產生的方式、對冒險的想法等，這才是企業文化的要素。
如前所述，企業文化同樣也由三個層次組成，企業文化很難全面地分辨出來，因為它屬于組織的軟環境。
2．企業文化的構成
日常文化是企業文化的實體，受到指導理念的極大影響，經營者努力的方向，就是拉近上下級之間的距離，建立互信關系。企業文化的構成要素如下。
（1）成員的價值觀：重點在倡導活力，還是在保守求穩？這項要素常會以下列詞語加以表現：挑戰精神、進取心、速戰速決等，是具有活力的企業文化價值觀；謹慎、固執、保守、小團體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業文化價值觀。此外是信息收集、構想產生、評價、協助、實行等政策決定與實行的過程。
（2）內部信息流通：集團中要有共通的模式。信息收集與內部的溝通模式會因企業不同而有所差異。首先，是充分收集信息加以分析，還是以主觀來決定？其次，信息收集是由外部收集而來——亦即顧客導向的信息收集，還是內部導向、生產導向？換句話說，取向不同，決定了企業文化有各自的特性。接下來的問題是，內部的溝通是否良好？順暢的企業文化，上下左右的溝通良好，而僵化的企業文化，溝通量很有限。
（3）創造力：這是一項重要的因素。某些企業從業人員平常就會不斷地產生新的構想——即使在流程活動以外，有些組織卻不然。再者，新的構想若是與上司不同、與同事的意見對立時，通常不太容易被提出來，不過，能否爽快地提出構想，也會依企業的風氣不同而有差別。有活力的企業可用自由曠達、立即反應（quickresponse）、腦力激蕩等表現；僵化的企業則可說成生產導向（不考慮顧客需求）、重視規則、強制規范等。
（4）信任與忠誠：有活力的企業文化會“相互信賴”，對上司也不太會用過于尊敬的諛辭，上下級的距離很短；相對地，僵化的企業文化則不僅上司與下屬間沒有信任，同事間也缺乏信任，固守本位主義。企業中特立獨行的人很多，這種企業文化會如何？創造性的組織通常都能容許這些人存在。如果強制這些人做相同的行為，反而會使其失去活力。當然，個人的滿意度也會降低。
誰造就了文化
對于造就企業文化這個話題，答案是顯而易見的，那就是企業的最高領導者造就了企業文化。依照企業的組織結構，可能是總裁、董事長、總經理或董事會。較大的企業次級單位中的最高領導者造就了亞文化，可能是一個或幾個管理者：分公司經理、總管、副總經理、部門經理或管理委員會。
企業文化，基本上可追本溯源至三處：組織創辦人的信念、價值觀與假定；隨著組織演進而加入團體的成員的學習經驗；新成員與新領導者所帶入的新信念、新價值觀與新假定。
在這三類文化的創造來源中，來自于組織創辦人的影響最大，創辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團體的基本運作模式；他們也決定了團體的成員，以及團體在對外求取成功和對內做自我整合時所產生的偏好與初始反應。組織并非偶然、自發形成的，相反地，它們的形成是目標取向的，有一個特定的目的，且其之所以被創立是因為一個或一個以上的個人覺得，由一群人互相協調與合作一致之行動所能成就的事業，實非以一己之力所能達。
在新近兼并而成或接管后的企業中，通常是最高領導者造就了企業文化或保持原有的企業文化。由兩家或更多企業共建的企業聯合體或合作公司會要求所有體的最高領導者共同來造就一個總體文化。假如不這樣做，它們就會保持各自的文化——可悲的是，如今的情形通常就是如此。
華為公司是中國企業中帶給我們最大沖擊的一家企業，它以勢不可當的銳氣，邁進了全球市場并成為行業第一的企業，開創中國企業領先全球的先河，成長勢能、經營能力之強，令業界驚嘆。然而，任正非先生卻一直告誡華為人自問“下一個倒下的是不是華為”，這成為華為企業文化中核心的意識。
任正非先生自己也是一個頗具危機意識的企業領袖。華為不斷在組織結構及組織管理上做出改變，創造了全員持股計劃、輪值CEO管理模式，以及華為大學的學習方式等，從每個員工的行為，到組織管理的范式，以及對新技術和新市場機會的投入，讓華為一直保持清醒及前行的狀態。正如華為人所說的那樣：“華為沒有成功，只有成長。”
什么是企業文化2
改革開放以來，我國民營企業得到飛速發展。經歷了幾十年的初步發展，我國民營企業的各種問題日益凸顯，使其越來越感到力不從心。例如，盡管企業建立很多規制，但仍然無法解決企業員工缺乏活力、消極怠工、跳槽頻繁等問題。從企業病理學角度來講，這些現象從深層次上暴露了我國民營企業企業文化的實質和弊端。只有從根本上改善民營企業文化中的問題，才能徹底消除其弊端，因此我們必須深刻研究這個使民營企業陷入發展困境的重要課題。
我國民營企業存在的各種管理顯示的是民營企業文化的實質，這種文化在實質上究竟是一種什么樣的文化呢？我國民營企業文化的實質是資本文化或老板文化。一般來說，民營企業是一個或幾個人籌集民間資金建起來的，這種原始資本在企業管理中就表現為誰出資誰說了算，誰出資多誰越有決策權。從企業誕生那天起，企業就開始形成以資本或老板為核心的文化，包括公司的規章制度、管理層和普通員工的行為舉止等，都或多或少的存在這種文化的氣息，而民營企業的企業文化決定于持有資本者或老板本人的'價值取向。所以說，我國民營企業企業文化的實質就是資本文化或老板文化。
我國民營企業以資本文化或老板文化為實質的企業文化存在一定的優點，比如說高度集中的經營管理權在企業發展初期有利于消除內耗，集中力量獲得生存與發展的基礎。然而，這種文化暴露出來的和潛在的弊端很多，如果企業不能消除這些弊端，在特定階段必然會爆發出來，成為影響企業進一步發展的瓶頸。
資本文化或老板文化的弊端主要表現在：一是價值取向的狹隘性。由于自身修養、素質和文化水平等方面的限制，他們個人的價值觀比較狹隘，必然導致企業文化體系的重大缺陷。不可能站在國家利益好企業全體員工利益的角度上選擇企業文化的價值取向，因此具有狹隘性。二是企業文化功能的有限性。有的民營企業根本不進行企業文化建設，有的民營企業也在積極建設企業文化，但只限于口號、標志、文字等形象工程，導致真正存在于企業內的優秀文化發揮的功能極其有限，而亞企業文化得到迅速發展。也正是由于這兩方面的弊端，也就無法消除企業存在的上述現象。
綜上所述，目前我國民營企業的企業文化實質是資本文化或老板文化，由于這種文化價值取向的狹隘性和文化功能的有限性，導致很多民營企業在發展中出現了很多問題卻難以根除，因此要根除企業員工缺乏活力、消極怠工、跳槽頻繁等問題，民營企業必須建設具有正確價值取向的企業文化。只有建設具有正確價值取向的企業文化，才能有利于企業長期、全局的進一步發展。
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企業價值觀建設是企業——員工價值觀匹配的動態過程。典型價值觀是企業-員工價值觀匹配機制的要素之一，那么，企業文化價值觀的概述是？
一、企業文化價值觀概述
所謂企業文化就是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念。企業文化的本質是現代企業管理的高級手段，它是企業日常管理活動的基礎，是一種軟性約束。企業價值觀是企業文化的核心，是企業中所有人員在追求經營成功過程中所推崇的基本信念，奉行的目標和采取行動的標準。優秀的企業文化離不開優秀的企業價值觀體系，盡管企業文化的表現形式具有個性化特點，核心價值觀的表述也不盡相同，但一個優秀的組織及其成員所需具備的精神品質是具有相似性的。
二、價值觀作用機制分析
工業和組織心理學家認為員工-企業價值觀匹配是員工-企業匹配的最基本與核心的部分。也即員工能否在企業目標下協同工作，直至達成企業目標的關鍵在于員工與企業價值觀的匹配。這里的匹配是指員工與企業各自持有的價值觀之間存在的相似性或者一致性程度。國內外的許多研究已經證實，當員工自身的價值觀與其所在企業的價值觀一致時，他們對工作具有較高的滿意水平，較低水平的離職傾向，較高的企業認同，從而達到管理企業，實現企業目標的作用。
員工-企業價值觀的匹配是將企業核心價值觀體系內化為員工日常生活的意識、觀念與語言的認知過程。它是由企業核心價值觀、企業價值觀推廣者、員工、推廣工具和推廣方式等基本要素有機匹配與相互作用形成的動態過程。匹配的內化機制是員工通過顯性的學習、實踐、體驗和內在的思辨、選擇、融合等活動，將企業核心價值體系的思想精髓逐步融入自身價值觀并不斷固化的運行方式之總和。主要包含企業核心價值觀的解讀機制，價值理論學習與價值生活實踐相結合的聯動機制，從教化、體驗到體認、固化的過程機制，并且這一過程實際上是一個雙向過程，包含著從理論形態向常識形態的內化過程，也包含從常識形態向理論形態的反芻過程。
三、確立企業典型價值觀
企業典型價值觀構成了員工-企業價值觀匹配的基本內容，是價值觀匹配的基礎和前提。世界500強企業的價值觀表述參差不一，但其核心不外乎誠信、責任、尊重和協作等。
1、誠信
安利公司價值觀：伙伴關系、誠信、個人價值、成就、個人責任、自由企業；百事公司核心價值觀：身體力行、開誠布公、多元化、包容性；飛利浦公司核心價值觀：客戶至上、言出必行、人盡其才、團結協作。這些知名企業直接將誠信奉為企業的核心價值觀之一。此外，星巴克的“為客人煮好每一杯咖啡”；統一企業的“三好一公道”——品質好、信用好、服務好、價錢公道，也間接的體現了誠信經營的價值觀念。誠信古往今來都被看作是做人之本、立商之本。一個人，如果不講誠信，就沒有人敢和他交朋友；一個企業，如果不講誠信，顧客就不敢買它的產品，企業員工也不敢替它賣命，更談不上企業的生存和發展。
2、責任
誠信的一個重要基石就是責任，做人做事要有責任心，出了問題要敢于承擔責任。IBM的'核心價值觀“誠心負責、創新為要、成就客戶”體現了責任這一價值理念。杜邦公司的“安全、健康和環保、商業道德、尊重他人和人人平等。”體現了企業對社會環境的責任意識；松下電器遵奉的“十精神”中“工業報國精神、實事求是精神、改革發展精神”也體現了企業這一微觀實體對于社會及其發展的責任意識。如果有了企業及其員工對社會、對產品的責任意識，三鹿集團的大廈也不會在“毒奶粉”事件中轟然倒塌。三鹿集團的失敗不僅僅是檢測手段的失敗，其實是企業價值觀念的失敗。
3、尊重
企業發展的源動力歸根及底源于人的發展，尊重既表現為企業對外部顧客的尊重，也表現為對企業內部人員的尊重。尊重客戶及其需求，想顧客所想、急顧客所急才能使企業的產品獲得永遠的生命力，使企業順利的生存和發展下去。在企業內部，人才是推動企業發展的關鍵，對人才的尊重是企業生存和發展的基礎。柯達的核心價值觀：尊重個人、正直不阿、相互信任、信譽至上、精益求精、力求上進、論績嘉獎；肯德基的核心價值觀：以人為本，顧客滿意、溝通合作、獎懲分明、提供機會；麥當勞的核心價值觀：以人為本，優質、服務、清潔、價值。這些著名企業的核心價值觀無一不體現了“尊重”這一理念。
4、協作
團隊協作精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。現代企業是一個個規模龐大的有機組織，企業目標的實現有賴于企業內部各部門、各成員的相互配合、協同運作。企業正確的管理文化，員工良好的從業心態和奉獻精神是培養團隊協作精神的基礎。但協作并不排斥個性和特長，相反，揮灑個性、表現特長是員工共同完成企業目標的保證。企業需要的是員工具有明確的協作意愿，并提供合理的協作方式，從而產生真正的內心動力，充分發揮集體中每個人的潛能，實現企業目標。
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企業文化作為企業的價值觀體系，其價值訴求是經濟社會發展、時代要求的有機組成部分。
“綠色”企業文化，是企業長期生產經營、實踐活動的科學總結，其核心是綠色價值觀，即主張企業管理活動對于傳統理念、傳統意識、傳統做法、習慣思維的全面顛覆，企業在戰略、組織、人力、研發、創新、生產營銷、投資決策、資源利用等各個環節形成一種有異于傳統管理的“綠色效應”，從而有力、有效地增強企業的核心競爭力。
所謂企業管理的“綠色效應”即：以綠色戰略拓寬企業的發展前景，科學制定戰略規劃，有效規避市場風險，協調利用政策、資源、人力技術及環境條件，確保企業長期發展后勁；
以綠色組織增強企業的執行力，有效整合企業職能部門和人力資源，強化企業組織行為習慣，優化企業管理網路體系，從而充分提升企業的管理效率、效能；
以綠色研發促進企業技術創新能力的提高，增強企業創新意識，激活企業各個領域的'創新活力，從而提高企業適應市場、適應競爭、適應技術革新的能力；
以綠色生產改善企業生產環境、生產流程，降低生產消耗和生產污染，提高企業資源利用率；
以綠色營銷促進企業營銷管理水平的提升，通過綠色產品、綠色價格、綠色促銷、綠色服務等舉措，充分體現綠色營銷理念，從而增強企業社會責任意識，引導整個社會綠色消費觀念的成型；
以綠色投資為企業創造新的發展機遇，在資源利用、政策利用、市場技術利用等方面，以綠色投資為指引，可以使企業在項目選擇、長遠發展、持續生存等問題上創造更為有利的條件。
在當前競爭激烈的市場環境條件下，企業是否能夠持續生存和發展是每個企業家都關注的問題。而從廣義和狹義兩個方面認識和建設綠色企業文化，則可以幫助企業打造良性循環的生態商業圈，以確保自身的可持續發展。:
建設廣義的綠色企業文化是建設和諧企業、構建和諧社會的基礎，也是企業可持續發展的有力保證。而建設狹義的綠色企業文化，卻是當今所有企業謀求生存的必然條件。
全面、協調、可持續的科學發展觀決定了新時期企業文化建設的價值取向和思維觀念，企業能否順應社會發展要求和歷史發展潮流，及時、有效地構建綠色企業文化，已經成為決定企業前途命運的新課題。我們不僅要從文化和價值觀上來理解綠色企業文化，更要結合企業自身條件，合理、有效地落實綠色企業文化建設工作，通過傳統的經濟型管理與新興的生態型管理的有機結合，在管理的對象、目標、任務、職能、責任、使命等各個領域體現市場經濟規律和人文生態規律的雙重要求，實現社會生存效益、企業經濟效益和管理生態效益的“多贏”，進而由點及面，促進整個社會經濟增長、經濟管理方式的根本轉變，為建設和諧社會盡心盡力！
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研究企業文化的意義
優秀的企業文化不僅能加強員工的責任感和自豪感，更能讓員工從根本上改變自己的生活認識和生活方式，讓人與人間相互接觸，相互對話，相互了解，打破人與人間的隔閡，讓不同環境內的人都相互流動起來，相互交流，促進企業的和諧。
同時企業也要建立各層次領導與員工溝通制度和渠道，強化員工與領導的溝通效果，在當前很多企業的管理制度改革中，一部分員工由于自身的利益受到影響而有意見、有想法是很正常的，歷史的經驗告訴我們，沒有哪一次改革是可以得到全體人員的支持和接受的。這就要求領導在改革創新管理機制的過程中要善于排解存在的主要矛盾和問題，而其中之一就是要加強與員工，特別是核心員工、問題員工的溝通與交流，企業應采取制度化的措施完善、明確企業領導與員工的溝通與交流渠道，讓基層員工把自己的意見和想法說出來，好的意見和想法可以改進工作，完善創新管理機制；不好的或者說不成熟的意見和想法也應該讓員工說出來，一來管理層可以有針對性地進行必要的解釋、宣傳工作，二來也可以讓員工有舒緩心理壓力的地方和渠道。
企業文化是一種信念的力量，道德的力量，心靈的力量。這三種力量相互融通、促進，形成了企業文化優勢，這是企業戰勝困難，取得戰略決策勝利的無形力量。同時，加強企業文化建設，也是提高企業核心競爭力的內在要求。任何一個現代企業的維系和發展都需要兩個紐帶，一個是物質、利益、產權的紐帶，另一個是文化、精神、理念的紐帶，就好比“硬件”和“軟件”，兩者互相支撐，缺一不可。
“硬件”作用的充分發揮，需要“軟件”的緊密配合，企業文化的“軟件”建設應側重在企業員工的思想觀念、思維方式、行為規范等方面。同時，不同的企業處于不同的內部與外部環境中，企業文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規范以及思維方式和行為方式。因此，企業文化建設不能千篇一律，應該根據企業自身的特點、企業的經營環境，進行具體的設計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地，成為一個充滿青春活力的長壽企業。
在現代企業中，“以人為本”的管理概念越來越深入地滲透在企業的管理機制和管理行為中，一個成功的企業必然有其成功的企業文化，有卓著遠見的企業家都十分重視企業文化建設，在他們的意識框架中企業精神則是高度精神文化的精髓。企業文化作為一種意識形態、一種精神，它對員工行為的影響是潛移默化的，所以只有通過企業領導和廣大員工相結合的方式，根據其相對應的獨特風格建設具有鮮明特點的、深厚基礎的企業文化；也只有始終堅持精神文明建設與職業道德教育，
敬業精神與文化素質的再升華有機地結合起來，從根本上鏟除傳統論和習慣論，實施用人不惟厚歷重能力，不惟資歷重業績的新思維、新觀念、新方法，才能真正意義上激發廣大員工的職業自豪感、團隊榮譽感和主人翁責任感。與此同時，還要著力倡導一種平等、公開、透明、親和的人際關系，員工與企業相互依存，相互促進，給員工以感情尊重，理智尊重，從而促使企業欲令企業價值，企業精神，企業道德，企業風尚深深植根在每個員工的心中，造就一種視之有形，聞之有聲，觸之有覺的文化形象氛圍，以此增強企業的活力、動力和凝聚力。
我們還可以探索將抽象的企業文化理念具體落實到企業發展過程中的先進人物和典型事例。通過對先進事例的宣傳，發揮榜樣的作用，企業文化扎根于企業經營管理的土壤之中，才是鮮活的、生動的，才具有說服力和感召力。企業可以組織專業人士來整理、挖掘一批典型事例和先進人物，本著“讓每塊金子發光”的理念，加大對各類先進典型的發現、培養和宣傳力度。逐步形成在每一個部門、每一個班組、每一個工種都有員工公認的先進領軍人物，樹立標桿和榜樣，從而帶動整個員工隊伍綜合素質的全面提高。以此來加大企業文化的感召力和滲透力。
當然，企業的管理者也必須對企業文化的發展和方向進行控制和監督，企業文化不同于社會上流行的文化，它是為企業服務的，目的是保證企業的正常發展和有序運營。企業文化的發展方向是由企業的發展所左右和控制的。必須利于企業的發展，企業文化的發展必須保證企業的利益和形象是往一種好的態勢上發展，對于不利的方面要進行修正和指導，企業管理者必須保證在文化方面的主導權，利則用，有利則疏，把握住企業政治思想的方向性。
同時企業文化也應該避免走入盲目效仿和空泛化的誤區，只有明確了企業文化建設的意義，走出企業文化建設認識上的誤區，才能有助于企業建設不同特色的企業文化。
企業文化的.定義和特征
(一)企業文化的定義
企業文化的一般定義是指企業在生產經營的長期實踐活動中逐漸形成的具有本企業特色的價值觀念、行為準則、員工素質以及與之相應的制度載體的總和。這一概括包括三層含義：企業文化是在企業長期生產經營和管理中產生的，它為企業的經營管理服務;企業文化的核心是企業群體的共同價值觀，它屬精神文明范疇;企業文化又不等同于精神文明，而是企業一系列精神文明成果的抽象、升華和規范，它是企業群體共同價值的反映，要求每個企業職工接受、傳播和遵從。從直接意義上來說，企業文化主要包括企業共同價值觀、企業精神、企業家精神、企業理念等。
(二)企業文化的特征
企業文化具有如下重要特征：
1、精神性
企業文化是一種以人為根本，以精神為導向的管理方式，它屬精神文明范疇。要在一定物質文明基礎上產生，與一定物質文明水平相適應，同時也對物質文明水平的提高有強大的反作用。
2、集合性
企業文化是一種群體文化，是企業職工價值觀的集合。企業領導班子或少數骨干分子在企業文化形成上可能會起重要的甚至主導作用，但不能僅由企業領導班子或少數人來決定。
3、微觀性
企業文化是一種微觀文化，它要受一個國家、一個地區或一個民族宏觀文化的影響，但必須有自己的個性和特色，不能用整個國家、地區或民族的宏觀文化來代替企業文化。除此之外，企業與企業之間，也應有文化差異，不能千篇一律。
4、社會性
企業文化是企業共同價值觀的反映，要受一個國家社會制度、法律制度以及意識形態的影響，具有社會屬性。因此，一個企業的文化建設不能脫離國家社會制度、法律制度的要求和宏觀文化的影響去搞“世外桃源”。
5、可塑性
企業文化不完全是自發產生的，需要在一定基礎上進行挖掘、整理和概括，同時還需要在實踐中不斷充實和完善。企業文化也有一定的相對穩定性，它的產生和塑造，都要受一定客觀基礎和條件限制，不能也不可能一時一變或任意塑造。
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一個組織的沒落，首先是文化的沒落。生于末世運偏消，《紅樓夢》是一部時代悲劇，命運悲歌。一部紅樓夢展現的是一幅末世景象，紅樓夢的企業文化也是一部末世文化。
《紅樓夢》涉及有姓名稱謂的人物共732人。可悲的是《紅樓夢》卻是一部看破紅塵的“棄世史”。
《紅樓夢》中雖有天上人間般的奢靡環境，皇家園林般的美麗風光，工資待遇也不低，但榮寧二府從上到下卻充滿著悲觀厭世的情結。《紅樓夢》中的棄世有自殺與出家兩種方式。自殺的有張金哥、守備公子、秦可卿、瑞珠、鮑二媳婦、金釧兒、尤三姐、尤二姐、司棋、潘又安、鴛鴦、石呆子，共12人。而另一種放棄世俗生活出家的有10人：賈敬、賈寶玉、甄士隱、柳湘蓮、妙玉、惜春、紫鵑、芳官、藕官、蕊官。兩者相加22人，棄世而去的占紅樓夢人數比例高達3%。要知道，自殺率最高的韓國，也只有萬分之2。15%。
作為一家大企業，起初，賈府的工作環境、工作待遇，在外口碑都非常不錯。連一僧一道對著青埂峰下的賈寶玉前身頑石描述的榮國府都是“攜你到那昌明隆盛之邦，詩禮簪纓之族，花柳繁華地，溫柔富貴鄉去安身樂業”。
但實質上，作為家族式大企業，賈府的企業文化卻有著先天的基因缺陷。主要表現在壓制員工個性，漠視員工情感訴求，家長式管理，等級森嚴，就連丫頭都有大小之分。一等為通房丫環，同女主人一同嫁到男方家的陪嫁的婢女。像平兒就是鳳姐嫁到賈府時作為陪嫁一起帶來的；二等丫環則伺候主子“貼身掌管釵釧盥沐”，如晴雯、紫娟；小丫環則是做些“灑掃房屋來往使役”等粗活兒，像墜兒、入畫。
當老板與員工，上級與下級，形成了等級森嚴、麻木無情，缺乏人情味的管理氛圍。君視臣為草芥，臣視君為仇寇，則屬必然。升職加薪有前途，是每一個員工自然而然的`夢想。但在賈府這樣的企業，掙得雖然不少，干得卻不痛快，出人頭地唯一的出路，就是賣身做小，當二奶姨娘。
實際上，現在的一些大型企業，某種程度上也像是另一個賈府，員工動則上萬，部門近百。一個普通的員工進入企業，從學徒做起，面對多達十數個的層級；一個普通員工三四年才可能提升為線長；而要提升至課長，可能需要十年甚至更長。看不到成長的希望，壓抑、難受、沒有前景，成為工作氛圍的真實寫照。
這樣企業所謂的“企業精神”就是制度、執行命令守則、罰款細則，這樣的企業文化狀態下，員工多是“漂泊亦如人命薄”的負面心態也就不足為怪了，N跳就成必然。在有的工廠中，一個線長就可能像晴雯一樣對下屬拳打腳踢，甚至最終異化成保安治廠。
如果現代企業只知道制度上墻，只管不理，就難以創造出一個組織的溫馨，員工對企業的價值認同感就會消弭于無形，主動性、積極性與創造性更無從談起。
良性企業文化的缺失，致使“赫赫揚揚，將近百載”的賈氏望族，幾年間就呼拉拉大廈傾，樹倒猢猻散。同樣，伴隨著中國經濟三十多年的高速發展，中國的許多企業已經做大，取得了世人矚目的成就。然而輝煌背后，很多中國企業卻總是像賈府一樣陷入一個“成名也忽，其敗也速”的大企業陷阱。
以銅為鑒，可以正衣冠。以史為鑒，可以知興亡。以人為鑒，可以明得失。我們的企業當以紅樓夢所揭示的企業文化大敗局為鑒，以人為本，強調情感管理、塑造企業文化、推行民主管理、重視人才培訓、人才資源開發；柔性管理，才能做大做強，基業長青。
有了好的企業文化，就能激發員工的認同感、歸屬感、凝聚力，上下同欲，就能在激烈的市場競爭中如虎添翼，無往而不利。
什么是企業文化7
企業文化，一個具有跨時代的名詞，一件漂亮的管理外衣。自從引入我國以后也頗受管理界的愛戴。各種研討班與高峰會談層出不窮，甚是熱鬧。乃至各企業老總見面時的問候語也都改成了“你有企業文化嗎？你有學習型組織嗎？”好像一個企業如果沒有企業文化就不能稱之為企業，更不能稱為新時代的企業，甚至是管理不完善，缺乏科學化管理的企業。但企業文化究竟是什么，我國的企業文化又該怎么做呢？
什么是文化
企業文化也是文化的一種，概括起來可分為廣義和狹義兩類。廣義的企業文化是指企業在創業以及發展的過程當中所形成的物質和精神文明的總和。狹義的企業文化僅指企業在創業以及發展的過程當中所形成的精神文明領域，如企業的價值觀、理念、行為準則等。我們常說的企業文化應屬于狹義理念。同時筆者認為企業文化也可以稱為一種“復合文化”或“雙重文化”，即由顯文化和隱文化兩個部分構成。
文化的顯與隱
企業文化的顯文化就是指常見的企業規章制度以及價值觀等，主要集中在物質層面、制度層面以及精神層面。是可見的部分。但筆者認為企業文化的顯文化部分在企業管理中，尤其是高層管理中所起到的作用很有限。因為在中國搞企業文化，一定要事先考慮到中國的文化。中國文化起源于《易經》，主要講訴的是“變易、不易、簡易”。其中表現最多的思想就是變化，所以中國人的頭腦里少有不變的東西，人們經常認為時間、地點、人物如果發生了改變，就是變了，沒有什么是不變的，沒有什么是絕對有效的。所以，你很難找到一個適合或者絕對有效的規章制度。做過管理的應該很清楚，我們每天所處理的工作，大多都是不符合規矩或超出規章制度的。所以，很容易讓人感覺到，我們的規矩之所以設立，好像就是為了被破壞。所以企業文化的.顯文化部分也經常顯得無效。企業老板們也常常抱怨，口號、規章制度弄了一大堆，除了看起來有點規矩，有點文化的味道以外，還真不知道有什么用？
在我國，企業文化最大作用應該體現在隱性文化的部分。也可以把他理解為一種潛規則。它具有極強的企業差別性，所以它是不可模仿的，甚至是不可替代的。它在企業創立之初就存在，隨著企業的發展而逐漸引申，形成較明顯的行為方式。對我國現階段的大多數企業來講，企業文化實際上就是企業核心人物的世界觀與價值觀，或者說是行為方式及習慣。而這種理念是規章制度等文字所不能表達的部分，但它確是一種大家心理默許的行為方式。這種行為方式會引導企業的發展方向，甚至決定在這個企業什么是對的，什么是錯的。比如很多企業都有職位說明書，用來描述和規范員工的日常工作。在美國是很少有人做職位說明書所描述以外的工作，所以美國的職位說明書往往很具體，很詳細。但在我國，職位說明書可能也會很詳盡，但在最后一條總要表注服從上級領導的其他工作安排或簡單表注“其他”兩個字。因為每個公司都不一樣。有的企業員工按職位說明書來做日常工作就是對的，有的就經常做的是上級領導隨時安排的工作，而職位說明書上的工作卻成了“其他”。但有趣的是我們的員工手冊和職位說明書卻往往同出一轍。
用文化來維持企業生態平衡
我國的企業文化嚴格的來講是比較務虛的，謀求的不是形式，而是內在的控制，是維持企業生態平衡的良藥。所以在建立企業文化的同時要特別注意以下幾點：
一次只要一條 在管理時切不可心急或貪心，口號、標語等一次一條即可。雜亂無章會使員工很難判斷清楚哪條最重要。
企業文化要適時的更換與調整 每個企業文化的建立都有其最終目的和適應環境。當目的達到，環境發生重大改變時，企業要及時調整或更換新的企業文化，以適應新環境。把原有的企業文化作為發展成隱文化部分，成為大家默認的行為準則。
顯文化的塑造要有獎有罰 很多企業在建立企業文化往往只重于口號宣傳，而很少有實際的行動。其效果往往等于零，或者說只是有文化而已，并為起到應有的價值和管理作用。所以，在塑造企業文化的過程當中，企業一定要鼓勵某種行為的發生，并要設立相應的機制，使這種行為不但發生，而且可以持續。但同時，也要禁止某些行為的發生，并給予相映的處罰。讓員工逐漸地意識到企業鼓勵我們做什么，禁止我們做什么。并把它溶入到自己的價值觀體系中，形成一種自動自發的行為。
顯文化應不與隱文化相違背 這是正確建立企業文化的關鍵。舉例來說，有很多企業鼓勵員工要節儉，這是顯文化部分。但公司的隱文化證實老板喜歡酒文化，經常和企業的高層領導們出入星級酒店，每月餐飲費動輒幾十萬元。另外，有些企業倡導員工要禮貌待人，而老板和高層們則動不動就對員工打罵。這些現象都是典型的企業顯文化與隱文化相違背。所以，企業要正確建立企業文化，一定要考慮到公司的隱文化是什么，我們現在要鼓勵員工做什么，我們又該怎么做。
企業文化是一種很好的管理工具，但在治理的過程當中要有“治大國若烹小鮮”的心態，從細節一點一滴做起。把握好顯文化與隱文化的關系，塌實地執行，才能使企業文化合理有效的走下去。
我本西方一座佛，老子墨子百家說。
世間名儒皆羨我，修身養性笑蹉跎。
愿世間豪爽的真人真士皆與為友。
什么是企業文化8
當前，公司以市場為導向，制定和執行崗位職責、理順各部門工作流程、建立管理制度和績效考核、感悟傳承企業文化和企業核心價值觀、搭建員工發展平臺、理順員工薪酬分配機制。傳承和發楊企業文化作為新的管理理論，受到了員工的廣泛關注，同時，建立科學績效考核體系，實施績效管理，作為績效考核也受到了全公司員工觀注和重視。重新認識企業文化和企業核心價值觀以及如何正確處理企業文化和企業核心價值觀與績效管理的關系，對公司的發展來講具有非常現實的意義。
企業文化的實質就是企業的核心價值觀，核心價值觀就是企業的指導思想和企業員工認同的行為規范，行為規范的主要具體體現就是崗位職責、企業的各項規章制度、工作規則和流程，績效管理（考核）是檢驗員工行為規范，檢驗員工在事前、事中、事后的手段之一。企業文化作為企業的上層建筑，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。企業文化的核心也是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式，對于企業和員工的成長發展來講，企業文化就是以文化為方法，以自覺管理為目的，看起來不是最直接的'因素，但卻是最持久的決定因素。企業不僅要提升和構建企業文化的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工的集體觀念，使員工在潛意識的行為過程中體現企業所倡導的價值觀。但是，表述了企業價值觀并不能說形成了企業文化，我們還需關注文化及文化外的眾多影響因素，績效管理在其中起著特殊的促進作用。民航觀點專家言論，盡在CANNEWS民航運輸頻道。
績效管理是一種結果導向的管理活動，其最終目標是建立高績效的企業文化，營造具有激勵作用的工作氛圍。企業的成功，在于扎扎實實把簡單的事情盡可能的做好，把復雜的事情盡可能的做正確，績效管理也是如此。績效管理不僅關注結果，也應關注達成結果的過程，所以，對績效的管理應該理解為，是對達成企業目標的過程進行管理。審視自己是否符合公司和廣大員工的規范要求，如果自我的工作細節和全部行為過程都達到了規定要求，那么就會作出好的成績，這就是績效管理的精髓。由此不難理解，企業要建立一套有效的績效管理體系，需要企業管理層和全體員工的重視，它是一個系統工程，絕不是靠某一個部門或績效考核小組就能完成的，更不是簡單地移植來一個"工具"，如果沒有很好地研究績效管理體系，只是將它當作一種評估方法，省卻了許多其它的輔助環節，例如：企業最高管理者及各級管理者自身行為規范的表帥作用、全面工作質量管理、職業技能管理、各崗位的動態管理、合理的激勵和薪酬機制、配套的工作分析的建立等等，就很難達到提高績效管理水平的目的。績效管理不僅僅是一個企業人力資源的管理任務，它在管理流程里，牽一發而動全身，涉及到企業管理的各個環節，任何一個環節的缺失或阻礙都有可能導致整個企業目標計劃的實現。民企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于各種能力的提和績效管理的企業文化，將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展。實施績效管理，本質上是要將企業價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易為本企業的員工所理解和接納的形式，在企業運作中體現出來，并通過績效制度、績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋、績效溝通、績效改進等諸多環節予以強化，是一項復雜、細致、耐心、嚴謹的系統工作。企業文化核心部分的價值觀，將會對包括績效管理在內的全部管理體系的實施，運行起一種無形的指導、影響作用。反過來說，企業文化必然要通過企業的種種管理措施，包括績效管理體系、分配體系等來發揮功能；通過績效管理有助于實現企業價值觀在全體員工中形成相對統一的基本觀念的轉變。民航觀點專家言論，盡在CANN總之，企業文化塑造與績效管理之間是一種相輔相成、相互促進的關系。一方面在良好的企業文化氛圍中順利地實施績效管理，另一方面企業績效管理體系的建立，需要企業文化和核心價值觀這一"軟環境"的支持，通過績效管理的實施塑造言行一致的企業文化。企業要想實現企業和員工雙贏，企業文化和績效管理是缺一不可的。
什么是企業文化9
如何形成員工的行為習慣？這就需要我們借助于文化的功能來完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。
一共同的事物
無論是服飾還是工作場所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會讓員工可以和組織形成與公司的共識。相同的服裝、公開的辦公場所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環境，這些共同的事物都會帶來共識的達成。所以盡可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。
我曾經到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問大家在公司里記得最深刻的事情是什么，很多員工回答說，是第一次到公司上班，公司竟然會給每一個新員工買一個星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司并愿意努力地在公司工作。一個小小的杯子就有這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就這樣形成了。
二共同語言
語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語說：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成共識而沒有距離。一個好的企業文化會讓員工不斷談論這樣的話題：
第一，誠實地了解顧客并追求顧客至上；
第二，不強調職位的高低；
第三，我們只是合伙人與伙伴；
第四，我們不可依靠系統，而是依靠個人的能力來滿足顧客的需求。
概括來說就是在企業中談論三個關鍵詞：顧客、合作、解決問題。如果員工在日常工作中都是談論這三個關鍵詞，那么員工所形成的共同語言就可以產生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業文化和行為習慣，就會形成主動承擔責任、積極解決問題的企業文化和行為習慣。
語言所創造的氛圍一定會影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什么好的創意？你有什么好的概念？”在這樣的氛圍下，只能有一個概念——創新、創業！人們會感到這樣的沖動，正是創新、創業這些共同的語言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神話。所以，我一直主張企業要有自己的歌曲、自己獨特的語言以及要求，在企業內部引導員工談論共同的話題，具有相同的語言是形成文化共識的第二個部分。
三共同的舉止
典型的運用共同的舉止達成共識的是軍隊。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是行走、吃飯、訓練以及睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊形成強大的組織，并戰無不勝。我們在形成企業文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。通常情況下，企業的行為舉止可以分為六種：
第一，會議的參與；
第二，對于細節的注意；
第三，個人關系與人際溝通；
第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；
第五，品質的標準；
第六，勞資關系。
這些都是企業中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個一致的團隊。對于舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的'結論。
四共同的感覺
員工的感受是第四個達成共識需要關注的部分。海底撈的經驗說明，給員工好的感受有著非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，并因為這樣的待遇感受到公司對于他們的尊重和珍惜，在內心萌發了自豪感和當家做主的感覺，這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發揮出巨大的作用。當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司因為公司關心我們”，那么這家公司就形成員工的共同感覺了。海底撈為員工安排專人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關心員工的感覺，這樣的感覺造就了員工對于顧客的關愛。
以上四個方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業里，因為沒有注重共同工作方式的培養，沒有約束員工的工作行為，沒有強調對于所關注事情的共同標準，所以就無法形成凝聚力，看起來想一盤散沙。其實，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環境、工作服飾和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語言形成共同的語言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。
文化不是口號，而是全體員工的工作信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須經過轉化才能確保落實到行動上。“內化于心，外化于行”，強調結果導向，把文化做實。就如海景花園酒店那樣，“把文化運行的過程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個環節的反復循環，這五個環節是：認同——領悟——滲透——行動——結果”。這里可是再一次明確，企業文化并不是“虛”的而且非常“實”的，所謂“實”就是體現在四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。
什么是企業文化10
長篇小說《亮劍》里有這樣一句話：“任何一支部隊都有自己的傳統。
傳統是什么？傳統是一種性格，是一種氣質。這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的。他給這支部隊注入了靈魂，從此不管歲月流失，人員更迭，這支部隊靈魂永在。”美國哈佛大學商學院教授約翰·科特有這樣一句名言：“只要你獲得了成功，不論你是否愿意，都會形成一種企業文化。”這兩句話便表達了企業文化的本質特征。討論企業文化，那是企業賺足了錢以后的事。文化是企業成功之后的裝飾品，沒有盈利的企業，去討論企業文化是不道德的。“不伴隨力量的文化，到了明天將成為滅絕的文化。”
①從國家層面講，我國在20世紀上半頁還沒有聽說過企業文化這個詞，而現在如火如荼；討論俄羅斯的企業文化到現在還是個冷門話題；在20世紀70年代以前沒有人研究過日本的企業文化，但80年代以后，日本制造業震驚世界，然后“終身雇傭制、員工的忠誠”被總結為日本企業文化的核心，并認為是日本崛起的法寶。
其實這是一個誤區，“終身雇傭制”是日本崛起的結果而不是原因，日本企業大面積成功的原因是“質量救國”，換句話說，日本企業文化的第一要點是全民質量意識，所謂“抱團意識”頂多是第二要點。從企業層面講，優秀的企業文化都是事后總結出來的，沒有人在一開始就說，這是一個優秀的企業文化，說了也沒有人愿意聽。所謂企業文化，其實就是一把手性格的影子，新企業尤其如此。
在企業建立的前幾年，“一把手”的個性特點會對企業產生直接的影響。企業是否能夠成功、企業到底往哪個方向走，以至于企業的特色都與“一把手”直接相關，在這個基礎上形成的企業文化，肯定就具有“一把手”鮮明的個性特征。作為創業者，是他對經營的理解決定了企業的誕生和成敗。
他們思想的先進與落后，決定了企業文化的先進與落后，決定了企業的發展空間。如果這個企業死掉了，一把手的性格也死掉了，文化就無從談起；如果企業幸存下來了，也就是性格的幸存，還有談文化的希望，但還不到時候；如果企業獲得巨大成功，人們就會把一把手的性格歸納為企業文化。比如西門子、松下、索尼，就是此類。
優秀的企業文化都有較強的生命力，如果一個企業頻頻對自己的企業文化進行修訂，這也說明這個企業還沒有形成自己獨特的企業文化，企業可以根據市場環境的不同改變自己的經營策略，但不要輕易改變自己的企業文化。
沃爾瑪換了若干個老總，但是“天天平價”這個宗旨，始終沒有發生變化。當然，企業文化也不是一成不變的，一方面會隨著“一把手”自身對事物的理解而發生變化，另一方面可能是隨著“一把手”的更迭會有所變化。
一把手總歸要有繼任者，又會出現兩種情況，一種情況，繼任者要推翻前任的做法，提出了新的戰略但失敗了，人們會歸結為他沒有傳承原先文化的結果；
另一種情況，繼任者提出了新的經營戰略從而取得了比前任更大的成功，人們就會說他創造了新的企業文化，比如通用電器。
杰克·韋爾奇性格中對guanliao主義有一種天生的厭惡，于是，通用電氣員工經常帶在身邊的一張GE價值觀的卡片上寫著的第一條就是：
憎恨guanliao主義；要踢它，恨它，按它；把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。于是就有了“簡單化”的'管理原則，于是就有了“突然視察”、“手寫便條”了
（他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條）。
產品可以仿制，模式可以克隆，但是企業文化是別人學不會的。因為文化是一種耐力，一種思維方式，一種團體的思維方式。
企業文化在本質上就是一種管理理念和價值觀，一把手的性格（也叫價值觀），只有在被員工認同的前提下，才能稱為文化。
否則，一把手性格不僅形不成企業文化，而且對企業的傷害很大。企業文化強調的是一個群體，是全體員工共同形成的一種氛圍。
員工穿上統一的工裝、佩帶好各自的胸卡、遵守哪些禮儀規范，這些都是企業文化非常外在的、淺層次的體現，真正的企業文化是得到整個企業員工認可的，并能夠構成員工的內在意識和外在行為的東西，伴隨著企業文化的，往往有比較完備的一套制度體系。
因此“為企業文化而建企業文化是徒勞的，企業文化不是一杯可以隨時解渴的水。怎么才有好的企業文化，這等于在問怎么才能有好的結果。”
②一個人對另個人的欣賞，往往是由性格決定的，一個企業家欣賞什么樣的人，本身就是一種企業文化。“什么人是公司的英雄，就會相應產生一種企業文化。如果創新者是英雄，公司就形成創新文化；如果勤奮者是英雄，公司會形成勤奮文化；溜須拍馬的是英雄，公司就會形成溜須拍馬的文化。公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。
你進了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經營過程中長期形成的結果，因此表面學別人的文化是學不到的。”
一把手性格并不是必然形成企業文化，只有經營企業連續獲得成功、而且能夠守住勝利成果的企業家，才能充滿性格魅力，方能獲得員工的認可，成為企業文化的靈魂。
什么是企業文化11
提到企業文化，大家都不陌生。大家知道，當一個企業剛開始，只有幾個人的時候，實際上靠的更多的不是管理，也不是文化，而是老板的個人魅力和員工的個人能力；當企業發展到幾十人，上百人的時候，單憑老板的個人魅力已經越來越感到吃力了，這個時候，企業制度管理的作用就發揮出來了；但到了幾百人，上千人，甚至更大規模的時候，老板的個人魅力、制度管理等都有了不同程度的局限性，這時，企業文化的作用就能充分的展示出來了。所以，有一句話：“小企業看老板，中企業看制度，大企業看文化”，是有道理的。
1。岳母刺字
在講什么是“企業文化”之前，我想先給大家講一個故事，這個故事是一個我們都很景仰的民族英雄小時侯的故事，也是一個家喻戶曉的故事。大家還記得岳飛嗎？他小時侯他的母親——岳母，在他背上刺了四個大字，哪四個字？
“精忠報國”。
是的，精忠報國。這四個字是岳飛一生的寫照。那么，現在，我想問大家一個問題：岳母，為什么，要把這四個字刺在他背上，而不是刺在別的地方，比如肚子上？
要知道，刺在背上的這四個字，岳飛一輩子也不能真正的看到，為什么？
大家看，要是刺在肚子上該多好啊！你看看，當岳飛挺著xx肚跺步的時候，無意間一低頭，看見“精——忠——報——國”，啊，對呀，“精忠報國”，多好呀，一下子不就能改了嗎？
為什么？……
岳母真的是刺在岳飛的背上了嗎？
不是。
是刺在了這里。
刺在了這里。
所以，企業文化是什么？
一定是意識！
大家再想想我們的實際，我們自己的企業文化是什么？是我們墻上的標語嗎？是我們桌前的口號嗎？
那，我們的企業文化究竟是什么？！
2。磁石原理
企業文化是一種意識，那么，僅僅是一種意識嗎？
大家知道，世界上企業文化做的好的公司很多，比如，微軟，比如IBM，有人說，微軟的員工和IBM的員工放在一起，人們很容易就能分辨出來。那么，我想問大家一個問題：如果一個微軟的員工跳巢到了IBM，一段時間后，他身上所表現出來的是哪個公司的文化？
微軟的？還是IBM的？
是的，這跟時間有關，人進入一個新環境，需要一個溶入的過程，就企業招人來講，一般這個過程需要三個月。那么，三個月之后，這個跳巢到IBM的員工身上一定是IBM的文化意識，否則，IBM的文化建設就值得完善。
小時侯學物理的時候，書中說過，自然界有一種石頭，叫磁石，不知道大家還記不記得。
這種磁石，內部是由無數個小的帶有磁性的小磁極組成的，自然情況下，這些小磁極的方向是混亂無序的，所以總體上并不顯磁性。但是，當把這種磁石放到一個強磁場中時，所有的小磁極的方向就會在一定程度上指向同一個方向——所處磁場的方向，當外界磁場消失后，這些小磁極的方向依然有指向那個同一方向的性能，于是，這個磁石就產生了磁性，而且磁極方向大致朝向當時外界磁場的`方向。
企業文化比較類似。我們每個人都有自己的意識，而且都有自己的方向。當我們意識的方向呈現混亂無序狀態時，我們企業整體就沒有形成真正的文化，只有當我們的意識都大致朝向同一個方向的時候，這個方向就是我們真正的企業文化。所以，企業文化決不是說出來的。
那么，從企業的角度來看，微軟和IBM都已經形成了自身特有的企業文化，而且，當新員工進入時能夠很快將他原有的意識方向調整到企業文化大的方向上來，所以那個跳巢的員工，經過適應期后就能顯示出IBM的文化來，而且越來越朝向IBM的文化方向。
所以，精確管理認為：企業文化不僅是一種意識，而且是一種統一的意識，是一種能夠區別其他企業而特有的標志性的統一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業文化；同時，企業文化不僅是一種統一的標志性的意識，而且他還必須具備維持這種意識統一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業文化。
3。 老板文化
企業文化是一種特有的統一的意識，而且還必須能維持這種意識方向，那么，這種方向到底是什么？他產生的根源在哪？
現在講管理的很多，也有很多很有名，在談到企業文化的這個問題的時候，眾說紛紜。其中，有人說：“企業文化其實就是老板的文化”。大家說，有沒有道理？
是的，有道理。企業文化就是老板的文化，企業文化的那個統一的意識方向就是老板的意識方向，確實有道理。
那么，我又想問大家一個問題了：在同一個企業里，有同樣的一個老板文化，可為什么不同的分公司、辦事處，甚至不同的部門都會有不同的文化呢？
為什么？
其實，原因很簡單，還是那句話：企業文化就是老板的文化，問題是，不同的分公司、辦事處，甚至不同的部門都有自己不同的小老板，所以，雖然整個公司在一定程度上呈現出大老板的文化意識方向，但各個部門又都有自己的意識方向，而這個意識方向大體上是朝向老板的意識方向的，但吻合程度就各不相同了，所以，各個分公司、辦事處、部門的文化表現是不一樣的。
而作為企業老板來講，一定是希望整體的方向越靠近老板的意識方向就越好。
什么是企業文化12
企業文化是以價值觀為核心的關于企業整體狀況的綜合信息，它表現為企業獨特的行為方式。作為企業成員不僅要知曉角色信息，也要熟悉企業文化，只有達到文化層面的認同，個體才能融入群體之中，成為企業的“真正”一員。應該說，這一群體同化過程無時無刻不存在信息傳播活動，沒有傳播，同化是難以實現的。企業中也存在著群體同化過程，具體表現為通過企業文化的傳播，使全體員工共享企業的價值觀、企業精神、經營理念，共同遵循企業規章制度，共創企業獨特的物質、精神風貌。
因而，企業員工首先是以企業文化內傳播客體的身份而存在的。花旗銀行為何歷經百余年依舊風華正茂？這也表現在其自創業初始就確立了“以人為本”的戰略，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”的裨益。聯邦快遞的“紫色血液”為何處處效率當先？同樣是因為聯邦快遞深諳以人為本，“關鍵時刻”才能由內而外的道理！
同時，企業員工也是企業文化外傳播的主體之一。星巴克的董事長霍華德-舒爾茨為什么說每個員工都是品牌的形象代言人？這就是星巴克深諳以人為本，“關鍵時刻”才能由內而外的道理！
企業文化外傳播的第一類社會公眾對象可以說是顧客，而顧客與企業xx，是通過兩種形式來實現的，一是使用該企業的產品或享受該企業提供的服務，二是與該企業的職工進行直接或間接的聯系。簡而言之，一是借助于企業的物，二是借助于企業的人。顧客評價企業的依據，一是產品和服務的質量，二是職工對待顧客的態度。質量越高，態度越好，顧客頭腦中所留下的企業形象就越好。由于一個企業的產品和服務都是由企業中的“人”創造和提供的.，因而，企業員工理所當然成為本企業文化向外傳播的一個窗口，只是他們中有的可能并沒有意識到自身的這種角色。實際上，除了在直接與外界打交道的崗位上工作的職工、英雄模范人物、企業知名人士以外，其他普通職工的一言一行也同樣會參與企業文化的傳播。企業職工身上普遍存在的文明、道德等素養，和牢固樹立的服務、質量、顧客、競爭和創新等意識，構成了企業文化系統中的品質化要素。由于品質化要素被喻為企業文化的血肉，因此，企業全體職工即人的因素在展現和傳播企業文化時顯得至關重要。每個職工的素質及其外觀，實際上都會影響到公眾對其所在企業的評價。所以，企業中的每一位員工都應強化自己也是“企業文化傳播主體”的意識，并在日常工作和行為表現上注意要符合企業規范，不至于給企業形象抹黑。
特別是企業公關人員、接待人員、服務人員等實際充當了企業某一方面的形象代表，特別應該注重自己的行為舉止。而企業領導者則是企業整體形象的全權代表，其言談舉止、行為態度都會引起公眾對該企業本身的理解。阿里巴巴總裁馬云、蒙牛董事長牛根生、星光飾品董事長周曉光、加璐家居董事長鄭樂彬等企業老總在對外活動時的個人良好形象都是對企業文化的一種宣傳，使人們對馬云的網站、蒙牛奶、星光飾品、加璐嬰童家具都產生了美好的聯想。所以，企業領導者的公眾形象能使人們直接聯系到企業的產品、工作和策略，從而在文化層面建立起對企業的全面認識。好的企業文化可以給企業帶來巨大收益并抑制競爭對手的活力，而不良的企業文化將阻礙公眾對企業的認同，從而使企業的發展處于極其不利的境地。
很顯然，企業組織中的很多部門和成員都不同程度地扮演著企業文化宣傳員的角色。如營銷代理和采購代理、市場部門和廣告部門、公關部門、招聘部門、傳播顧問和解說者、接待部門等，他們通過接受環境的反饋了解企業行為缺陷，為企業調整提供政策咨詢。他們對企業文化的傳播及企業形象的塑造同樣非常重要。所以說，企業文化傳播還應該重視員工力量，要發動企業全體員工來宣傳企業文化，塑造企業良好形象。
1.文化傳播的多種途徑
(1)重要途徑:
①商業貿易。商業貿易是文化交流的重要途徑。商人進行貿易活動時,不僅通過商品交換將商品中蘊含的豐富文化加以交流,而且通過人與人之間的交往交流文化。
②人口遷移。人口遷移是文化交流的重要途徑之一。每一次大規模的人口遷移,都意味著大規模的文化傳播,都會對當時當地的經濟、政治、文化產生極大的影響。
③教育。教育是文化傳播的又一重要途徑。人們通過學習各種文化課程,能夠獲得不同的文化知識。各國之間互派留學生和訪問學者,則是一種更為直接的文化傳播方式。
總之,小到親朋聚會、外出旅游,大到各種經濟、政治、文化活動,都可以成為文化傳播的途徑。
(2)其他途徑:
親朋聚會,外出旅游,各種經濟、政治、文化活動等。
2.現代文化傳播的手段
(1)傳播媒介,簡稱傳媒。傳媒大體經歷了口語、文字、印刷、電子和網絡等發展階段。
(2)大眾傳媒出現的標志:印刷媒體的推廣。
(3)大眾傳媒的形式:報刊、廣播、電視、網絡等。
(4)大眾傳媒的特點:能夠最大程度地超越時空的局限,匯集來自世界各地的信息,日益顯示出文化傳遞、溝通、共享的強大功能,已成為文化傳播的主要手段。
3.推動文化交流
(1)意義:加強中外文化交流可以推動中華文化走向世界,促進世界文化的繁榮與發展;促使外域文化傳入中國,促進中華文化的發展和進步。
(2)正確做法:既要熱情地歡迎世界各國優秀文化在中國傳播,吸收各國優秀文明成果,又要主動地推動中華文化走向世界,做傳播中華文化的使者,增強中華文化國際影響力。
什么是企業文化13
政治：政，是指眾人之事；治，是指管眾人之事。通常人們一談到政治，首先就產生本能的戒備心態，馬上就會將政治和爾虞我詐、勾心斗角、拉幫結派、打擊報復、告密、搞運動、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情聯系起來，恨不能躲得遠遠的。
中國很多的企業家都熱衷于曾國藩、熱衷于玩權術，但這一現象同樣也受到眾多人士的強烈發對和批判。的確，對于企業過于追求“權術”而忽視制度建設，我們的確應該警惕。但另一方面，我們也應該正視公司政治的客觀存在，全面認識“公司政治”，最終為我所用。
公司政治表面讓大家感受到的是人與人之間的關系，其背后有一股力量在左右，那就是企業文化。任何公司都有企業文化，區別在于它是好的企業文化，還是惡的企業文化。公司政治是企業文化的人際化反應，所以，因文化而產生的公司政治也表現出不同的特點。
種類一：成型而健康的企業文化
這種類型在發展良好的大型企業居多，比如惠普公司。這種公司具有很好的人文理念，對人尊重，能夠很好地遵循商業規則和道德，具有樸素的`價值觀念而且被廣泛認同，同時也具備規范的制度和管理體系。公司政治在這樣的企業中是溫和的，沒有破壞力。
種類二：成型而不健康的企業文化
這種類型在很多時間長久的國企或大型外企中存在，如安然公司。這種公司往往缺乏誠信、崇尚權力、迷戀短期利益、不講規則而多變。在這樣的企業中，公司政治讓人戰戰兢兢、惟恐說錯話、站錯隊，處處口是心非，時時察顏觀色，惟領導眼色行事。人們的行為已經偏離了正常的職業規范，都戴上虛偽的面具，工作“作秀”多于“做事”，投機分子多于實干家。
種類三：不成型、健康的企業文化
這種類型在創辦時間較短的企業中居多，這種創業初期的公司往往是熱情高漲、管理粗放、人際關系簡單。但仍然需要引起警惕，因為這樣的狀態只是創業期的表象，通常不會持續很長時間。如果不能清醒地引導，破壞性的公司政治就會很快產生。公司消亡的時候，大家回首往事，更像是一場少不更事的游戲。
種類四：不成型、不健康的企業文化
這種類型在非常多的企業中存在，比如在眾多的民營企業中。這種公司往往是“能人”企業，老板本人的能力、魄力、關系是企業發展到今天的主要因素，缺乏持續發展能力。公司內部缺乏信任感，老板首先關心的是員工是否忠誠，是否在欺騙他。員工沒有歸屬感，有做和尚撞鐘、孤身走江湖的感覺。企業憑經驗管理，憑感情留人，制度經常定，規矩隨時改，事事全憑老板一句話。公司政治在這種企業中多了一股江湖俠氣，但樹倒猢猻散的居多。
什么是企業文化14
企業文化來自企業主的一言一行。員工耳聞目染，上行下效，漸漸地凝聚成一種力量。
有人說企業文化是軟性的，看不見，摸不到，知道它的存在，卻很難具體明確地去解釋那是個怎樣的東西。企業文化不但看得見，摸得著，而且也聞得到。其形態正是反映一間企業的的軟實力。那么，企業文化到底是什么東西呢？
企業文化代表著一個公司的價值觀。這些價值觀隨著公司年復一年一年地左右著公司所有人員的行為和行動。從企業老板的辦公桌到車間、從物料倉庫的公司出貨的大門，企業文化無所不在。
事實上，企業文化主宰著整個公司的行為法則，小到公司的物品怎樣擺放，茶葉要怎么泡，大到應如何應對客戶，都在企業文化的范圍之內。
也許有人要問企業文化在那里？它無所不在，公司里員工的穿著、上下班時間、員工上崗的操作、管理的'作風等以及解決問題的方式，處處也都反映著一個企業的文化。
可以說公司里大大小小的事，沒有一件不體現過企業文化，企業文化是公司的不成文法，但卻存在于員工的言談舉止這中，而且實實在在地影響著整個管理形態。
筆者（佟天佑）認為：企業文化的形成和塑造，就在于其核心的驅動和來自高層的駕馭，可以這樣說，企業“老板”才是企業文化的根本。
什么是企業文化15
——持續為社會、為企業創造更大價值
價值觀是企業及其員工對自身存在意義的評價標準和對行為價值的選擇標準。
中國移動通信的企業價值觀，還包括對于企業內部價值信念的要求，強調企業員工秉持敬業、誠信、共同發展的信念。
持續為社會、為企業創造更大價值
中國移動通信是社會以及企業自身價值的創造者。企業處于各種利益群體所構成的社會之中，這些利益群體組成一個互動的利益共同體，共同分享發展的收益。中國移動通信在這個利益共同體中作為一個內外互動的有機系統，起到了協調上述相關利益群體取得共贏效果的關鍵作用，是社會價值得以實現的重要載體。作為價值創造者的中國移動通信，將以卓越的`技術創新、業務創新和管理創新，為組成社會的各個不同利益群體創造共性的價值和個性的價值，通過為社會持續創造價值來實現企業價值的不斷增值。
以持續地創造價值作為企業的價值觀，意味著中國移動通信必將是一個歷經風雨而長盛不衰、享有盛譽而依然有光明前景的”常青"企業。創新是企業持續發展的動力，要持續創造價值，中國移動通信必將具有技術創新、業務創新、管理創新的能力和快速應變的能力，具有保持資源的高效配置和高效運轉的能力，從而在任何環境變化下都能獲得持續發展。
堅持持續創造價值的價值觀，使中國移動通信能夠把長期利益和短期利益相結合，把企業的價值創造和社會利益增加相結合，關注于持續性的服務能力和價值創造能力，從而與社會共同成長，成為社會各界永遠可以信賴和依靠的伙伴，使企業的價值得到不斷提升。
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