尊重英雄的貢獻，宣揚優秀事跡，發揮模范的帶動作用。真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，以下是小編為大家推薦的人才也分“三六九等”相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
(一)企業里的人，是否存在三六九等?
依據能力不同，把員工分成三六九等，并區別對待，已是企業的共識和普遍實踐
現實中大體的情況是，企業會從能力的角度，對員工進行分層分類，把干相同工作的人歸為一類;在這同一類員工群體中，又按能力的高低分為或多或少幾個職級;根據他們對企業所做事業的價值大小，在待遇上予以區別對待。
從這個意義上講，依據能力，企業已經把人分成三六九等了，你是Band3，我是Band5。總體講我的能力比你強，在組織內部承擔的責任也比你重，價值也比你大，所得也自然顯著地超過你。這個沒有問題，反映了管理追求效率的本質要求。所以這套人力資源的管理體系，大多數走上正規的企業，都已構建起來，或至少是它們的提升方向。
文化上的人群分類，還處于順其自然的初級階段
從文化，或者說勞動態度與精神境界的角度，企業有沒有把人分成三六九等呢?目前看，有一些自然而然的雛形，譬如說，企業里有干部，有普通員工;有先進分子，英雄勞模之類，也有與之相對應的一般人。籠統地講，這種人群分野是蘊含著文化標準上的差異的。
組織對干部，自然而然會要求較高，說你既然是干部，就應該有更好的勞動態度，更高的精神境界，就不應該把自己混同于普通員工，而不發揮示范帶頭作用。組織之所以會選出勞模，或優秀員工之類，也是看中候選者身上表現出來的符合公司導向的行為方式。所以給他們一個榮譽稱號，希望他們再接再厲，甚至能夠影響到其它的員工。這些都有，并且也在實踐中或多或少地發揮著作用。
在企業的文化管理實踐中，組織往往也會基于干部和普通員工的分野，構建不同的標準，譬如說領導行為規范和員工行為規范。這其中內含著組織對這兩類人的不同期待與要求，但再往下，怎么貫徹這些標準，使它們真正引導、規范和約束著不同人的行為方式，使組織因為這樣的分類而能在基于態度的效率管理上形成正向反饋的循環?這些問題相信在絕大多數企業那里，還是一個未能有效破解的難題，還在困擾著企業家以及他的管理團隊。
(二)需要在態度上區分出不同的人嗎?
絕大多數企業在文化上還沒有找到將理想轉化為現實的辦法
或許很多企業從未認真地思考過這個問題。甚至不少組織的潛意識里一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的?要是人人都像“雷鋒”那樣做好事不留名，像“焦裕祿”那樣不知疲憊地忘我工作，像“屠呦呦”那樣甘于淡泊，坐得起十年的冷板凳，像庖丁那樣富有工匠精神……整個公司的戰斗力就會大大提高!每每作如是想時，企業家或管理者都會無例外地興奮起來，眼神發綠!
這種想法好不好呢?不能說“不好”，畢竟如果真那樣的話，組織確實極具效率。但也不能簡單地說“好”。因為那只是一種理想狀態。馬云說，人必須要有夢想，萬一實現了呢?可是馬云他自己建構起夢想之后，一定會朝著這份理想去做腳踏實地的努力，這才能使夢想照進現實，大家才會像神一般地仰視馬云，感受著他閃閃奪目的光環。
而問題正在于，在文化管理上，絕大多數企業家都只是停留在愿景層面，并沒有采取腳踏實地的行動去靠近這一理想。當然這個說法可能不成立，不對!更準確的表達可能是，都還沒有找著行之有效的辦法來促成理想轉變為現實。
這里頭的問題不僅僅在企業家，也在管理理論和傳播它們的蜜蜂——管理咨詢機構上。事實是，從理論，到實踐，方法都不對!