告別無為主義_薪酬管理
薪酬管理是人力資源管理很核心的一個部分。我們需要有三個基本的觀點，第一要有戰略觀，第二要有績效觀，第三要有分配觀。
人力資源管理就涉及到很多系統平臺的建設，最簡單來講，大量的激勵機制、考核機制、淘汰機制等都需要在這個環節里完成。
HR管理，不要簡單停留在招聘幾個人，從來不想我們的薪酬機制，我們的績效考核機制，也從來不去思考我們的培訓體系建設得怎么樣。
對企業來講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們的薪酬管理，最主要的一點，就是怎么用一個小投入換取大的回報，也就是薪酬的激勵性。
在共贏薪酬里面我們重點要解決這三個問題：第一個是平均是不是等于公平，第二個是高薪是不是能夠高效，第三個是怎么利用薪酬這個杠桿來防止員工的流失。
這就是我們企業薪酬管理的三大困惑。所以很多企業需要做薪酬工作。我不用考察其他的，只看你每個月發放的工資表，就知道有問題了。平均是對員工最大的傷害。
如何設計激勵性的薪酬體系？
如何增強薪酬的激勵性，我希望大家還是跳出薪酬來看待薪酬，跳出工資來看待工資。我們看一下激勵原則在哪里？什么才叫激勵？
體育比賽為什么有吸引力？
聯產承包責任制給我們什么樣的啟示？
讓一部分人先富起來的后果是什么？
我們為什么要塑造那么多的榜樣？
所以我們在討論薪酬的激勵性的時候，希望大家記住，動態、變化、差異化。高激勵的薪酬體系，怎么做到動態、做到變化、做到差異化，就怎么操作。
員工的收入主要來自于績效工資加基本工資。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬處于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至為零)。高層員工建議四六分配，中層員工七三分配，基層員工八二分配。某種意義上需要思考一點，對于高管很有壓力，一個決策失誤60%就沒了。崗位對企業最終業績，對企業利潤的最終業績，或者銷售額的最終業績，或者我們戰略目標的實現影響越大，浮動工資比例越大，這就是基本原則。
設計激勵性的薪酬體系，我們只有在浮動工資和長期激勵上下功夫。所以說給員工加工資的時候，我們用最簡單的辦法，不要加在固定工資上，也不要加在年終工資上，因為這是毫無價值的。固定工資跟福利不產生任何激勵性的效果。
當然，薪酬體系必須與企業發展階段相適應，我們企業發展階段有嬰兒期、少年期、成年期、老年期。在嬰兒期里面，它的工資結構里，基本工資是低的，浮動工資是高的，福利是低的；在少年階段，就是企業的快速成長階段，基本工資是有競爭力的，浮動工資是高的，福利是低的；在成年成熟階段，基本工資是高的，浮動工資是低的，福利是高的。并不是要記住這個結構，而是搞清楚到底這是什么東西。
為什么企業的創業階段要做這種薪資結構？為什么要在企業的成長階段要做這種薪資結構？創業階段做低的基本工資，高的浮動工資，低的福利原因在哪兒？高的浮動工資帶來高的激勵，在創業的時候，我們希望所有的員工跟老板一樣具有積極性、責任感，這是很好理解的。低的基本工資，創業的時候，利潤都沒有，怎么可能高的基本工資呢？福利也是一樣。我們現在大量的企業應該說在成長階段，在成長階段的企業為什么要做有競爭力的基本工資？成長階段，老板手上已經有員工跟他走過創業階段，這些員工常常面臨流失的可能，所以他要采取有競爭力的基本工資。
在不少國外的公司，總有10%的淘汰率。20%的優秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人數少了，工作做不完，就再招員工。而大部分時候新招的10%還沒有被淘汰掉的老員工優秀。但是他們的目標不在10%身上，在70%身上。怎么讓70%進入到20%里面，我犧牲掉10%的成本讓20%向70%進化，因為他們知道風平浪靜是不行的。