通常意義上，我們很容易混淆銷售團隊激勵和銷售人員激勵的概念，為此華恒智信人力資源研究團隊給出這樣的理解：銷售團隊的激勵政策和銷售人員的激勵政策要注意有兩個區別點，即一個是以團隊為導向的激勵分配，一個是以個人為導向的激勵分配。比如在保險業的銷售團隊中，對其人員的激勵更多是采用以個人為導向的激勵政策，團隊只是在保險業公司在培訓過程中提出的一個概念，從激勵分配角度來說，是主要針對個人而言的薪酬激勵;而在工程類的營銷項目中，談及的激勵政策更多的是以一個大項目的團隊為導向，在激勵分配角度上做的是團隊的薪酬分配。所以企業銷售團隊的薪酬分配和銷售業務員的薪酬分配是不一樣的，需要區別對待。
針對銷售團隊的管理和激勵，現下的大多企業主要面臨如下的問題：
(1)過分重視短期的銷售目標而忽略企業的長期目標
現下大多企業的薪酬設計導向驅使大多的銷售人員和銷售團隊只注重短期的銷售業績，為了達到短期的業績目標，而迫使公司整個銷售政策的調整，影響企業整個長期的戰略規劃和目標實現。
(2)忽略銷售團隊中個人角色分配和能力表現
由于對銷售團隊的激勵政策,采用的是以團隊為導向的激勵分配，大多企業往往只以最終取得的業績成果來衡量團隊銷售人員的表現，往往會忽略企業團隊中個人角色和責任分配問題。比如在一個團隊中，一位銷售人員在其中更多擔任的是管理者的角色，因為他管理角色的管控，使得該團隊有著不錯的團隊績效，此時如果只以個人業績成果的衡量來進行薪酬的分配，只能會得到一個低的薪酬分配，降低往后的工作積極性，進而造成人才的流失，造成不公平薪酬制度局面的出現。
那么針對這些問題，如何實現對銷售團隊的激勵，完善其薪酬制度的設計?經過多年的企業實踐與研究，華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師給出如下建議：
(1)堅持團隊協作和共擔責任原則