1.在小區里向物業保安詢問路，一名保安說：往前走，那邊就是了。
另一名保安說：往前走，走到那棟樓時，往左邊拐，然后穿過橋底，您就可以看到了。
2.工廠生產藤編休閑家具，員工都達到了規定的質量標準，有的員工僅只是滿足了公司規定的要求，但有的員工編制的產品不僅滿足要求，而且看起來總是讓人感到更加美觀舒服。
大家想要選擇哪種員工呢？答案不言而喻，但做為HR，首先能否察覺這種差別，其次能否將這種差別轉換開發出應用的工具或方法手段來進行測量篩選呢。這種方法的開發有時很容易實現，例如在結構式面談中加入有針對性的問題就可以解決，而有的卻可能耗時冗長，我在一個客服人員的篩選項目中，從開發到招聘流程的試運行并確認效果，耗時超過半年，而同時也進行了新員工的組織定向流程改善，最后員工篩選和保留獲得了極大的成功，但是篩選流程和定向流程的各自影響程度并不能進行明確的區分。
此外，一個缺乏組織環境中更寬泛支持的改進后的招聘流程，能夠在人員績效的提升和保留率的提高對公司業務提供了更長遠、更有利的支持，但同時有可能因為增加嚴格的篩選流程，導致從表象上看相對于以前，人員進入速度會明顯變慢，因此短期的人員不足會令到HR人員代人受過，成為眾矢之的，HR的最高負責人是否為此做好了準備？（注：事實上，在以前不嚴格的招聘方式中，人員進入很快，但流失也很快，很多時候是做了無用功）
有些問題還經常會觸及更深遠的戰略問題，例如業務類型的轉變，或者業務所受到的外部環境支持程度的制約，這時候HR的最高負責人必須取得公司最高領導的支持，或者HR負責人必須是強有力的組織變革推動者。
一名不適合的員工進入公司后，當他的績效無法得到提升時會產生什么樣的心理呢？會對整體造成怎樣的潛在破壞呢？又給HR人員乃至公司整體增加了怎樣的額外負擔呢？當想到這些時，做為HR人員需要進行更深入的思索：我們是否選對了員工呢？