2015高級會計師案例分析模擬試題（四）
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案例分析題一
甲國有企業集團公司控股的A股份有限公司(簡稱A公司)在美國紐約證券交易所上市。A公司在2005年的年報中聲明，公司2005年營業收入25000萬元，稅后利潤1600萬元，主要經營的業務范圍為石油貿易中的重油、原油、石化產品和石油衍生品，公司在航空用油的生產中有獨特的技術特點，在國際市場中占有很大的份額，市場前景樂觀。同時在衍生市場中經營期貨交易和外幣交易。2008年，A公司向美國證券交易所遞交申請，由于公司在衍生品交易中蒙受巨額虧損，不得不申請停牌，引起市場嘩然。
甲國有企業集團公司組成專門的審查小組，對A公司的情況進行了全面的調查，對于A公司發生巨額損失的原因，分析主要來源以下四個方面：
(1)董事會。A公司董事長由集團公司張副總經理兼任，但是其主要的精力集中在集團公司的經營業務上，對于A公司的經營難以顧及。并授權將A公司內部控制和經營管理全部交給A公司的管理層負責。由于傳統思想中，比較信任自己的親屬，所以張副總經理安排自己的妹夫李某擔任A公司的首席執行官。
(2)經理層。A公司的首席執行官長期由李某擔任，由于董事長的信任和缺少管理，李某在決策和管理上擁有不容質疑的絕對權力。對于集團連續三次派任的財務部經理，李某均可以隨時調任他職，并堅持任用自己認為可靠的人員擔任財務部經理。同時，李某私自授權證券部門全權負責期貨交易的全程業務，要求其利用場外的期權交易來填補期權交易的虧損，既沒有向董事會報告，也沒有采用任何形式予以披露。
(3)內部審計部門。內部審計機構的負責人由A公司首席執行官李某兼任。受到李某的制約，內部審計部門沒有定期向董事會下屬的審計委員會報告工作，即使偶然的報告工作，也僅僅是簡單的內容的重復，報喜不報憂。
審查小組根據發現的A公司存在的問題，向甲集團公司提交了審查報告，針對A公司存在的內部控制方面的問題，甲集團公司召開了集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究，在討論過程中，有關人員發言要點如下：
甲集團公司董事長何某：A公司內部控制薄弱給企業和國家財產均造成了重大的損失，教訓極其深刻，也非常值得反思。集團公司和各子公司今后要將內部控制作為重點工作來抓，將保護資產安全作為唯一的目標來抓。
甲集團公司總會計師孫某：A公司發現的主要問題是內部審計部門管理薄弱，對于這點，要求今后各子公司和集團公司的內部審計部門負責人不能夠由總經理或首席執行官兼職，必須由財務負責人統一負責，統一管理，加強向董事會審計委員會報告的制度，不能每次的報告內容相同，必須要有不同之處。
甲集團下屬B公司總經理：經過A公司的這次事件，使我們接受教訓，對于風險管理部門的設置非常重要，但是更加重要的是風險管理部門職責的實施，同時也要加大對風險管理部門權力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進行管理，今后要求其定期與各個主要職能部門的高級管理人員進行會談，可以定期核查他們是如何管理風險的，并對應做出有效的措施。
要求：
(1)根據內部控制的規定，分析公司董事會、經理層、內部審計部門在公司內部控制中承擔的職責，并結合A公司的具體情況做出簡要的分析。
(2)從內部控制角度分析、判斷甲集團公司各位領導在會議發言中的觀點存在哪些不當之處?并簡要說明理由?
案例分析題二
A國有大型企業集團公司(以下簡稱A公司為加強內部控制制度建設，聘請某會計師實務所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4家全資子公司內部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發現以下問題：
(1)B公司對外投資決策失控。經查該項投資發生與2011年6月，當時B公司董事長李某經朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經理的白某，雙方約定，由B公司投入800萬元，期限1年，收益率20%.考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免措施良機，李某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦批報手續、不前投資協議。財會部匯出資金后向對方核實是否收到匯款時卻始終找不到白某。后經查實，甲公司純系子虛烏有。
(2)C公司對外擔保管理松弛。2012年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部徐某根據總經理指示此事。由于徐某對擔保業務不熟悉，經了解C公司也沒有響應的管理制度，因此，徐某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經理的親屬，不會出問題，于是根據總經理的要求辦理了擔保手續。此后，乙公司破產，C公司承擔連帶責任。
(3)D公司工程項目管理混亂。2012年5月，D公司開工建設職工活動中心，2010年7月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關人員進行可行性研究與評審，經D公司董事會審批同意并授權有工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，詹某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套建設設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關人員提出工程項目變更申請，經其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關人員辦理了竣工驗收手續，由財務部門將交付使用資產登記入賬。職工活動中心交付使用后，發現包括保齡球道在內的多想工程設施存在嚴重質量問題。
(4)E公司重大設備采購控制不嚴。2012年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領先水平的生產設備。經某客戶推薦和聯系，E公司指派一副總經理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團僅觀看了所要采購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術測試。雙方代表經過談判，并經個子公司授權批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產。但在生產過程中，這兩臺設備多次出現故障。后經專家簽訂，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。
該事務所在工作借宿后，向A公司管理層通報了內部控制審計的情況。針對所屬全資子公司在內控部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發言要點如下：
A公司董事長王某：這幾個公司內部控制薄弱給企業和國家財產安全造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內部控制制度，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要搞好內部控制，話多大代價都值得。
A公司總會計師趙某：要強化內部審計，在集團公司財會部增設審計處，專門負責對會計和內部控制制度執行情況的監督。審計處接受財會部領導，但重大問題可以直接向我匯報。
A公司財會部經理孫某：第一，建議加強對工程項目的預算管理，實行剛性預算，超預算的工程支出一律不予批準;第二，落實固定資產采購責任制，建議由各子公司技術部全權負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。
要求：
1.從內部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內部控制中存在哪些薄弱環節?
2.從內部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經理孫某在會議發言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。
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