2017上半年人力資源管理師簡答題

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2017上半年人力資源管理師簡答題

　　導語：題目看多了，做多了，自然就會了。下面的是百分網小編為大家推薦的一些人力資源管理師簡答題，希望你有所幫助。

　　1. 簡述現代企業人力資源管理各個歷史發展階段的特點。

　　參考答案

　　【第一階段】傳統人事管理由萌芽到成長的迅速發展階段

　　【時期】20世紀20年代開始至50年代后期

　　【特點】

　　1、人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道，企業人事管理制度體系逐步趨于完善;

　　2、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事物性管理擴展到員工招聘、人員測試和挑選，員工績效評估以及有效激勵的薪資福利管理;

　　3、企業雇主由以工作效率為中心，轉變到有效地運用心理測量和面談等科學方法;

　　4、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。

　　【第二階段】現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段

　　【時期】20世紀60年代開始至70年代

　　【特點】

　　1、人事管理的范圍繼續擴大;

　　2、各級直線主管也必須對其組織中的人力管理活動及其相關資源運作的效果全面負責;

　　3、企業人事管理不僅對內部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業生活質量;

　　4、企業雇主開始接受了人力資源開發的新觀念，即“人力資源”是一種把人力即勞動力當作一種財富的價值觀。

　　【第三階段】現代人力資源管理由初階向高階發展的階段

　　【時期】20世紀80年代以來

　　【特點】

　　1、人力資源管理在現代企業中已經上升到主導的地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現代企業管理的中心和重點。

　　2、將人力資源管理從初級階段推向了一個更高、更新的階段，即戰略性人力資源管理階段。人力資源管理的實踐和理論，無論在管理的理念和目標、管理的性質和深度、管理的角色和職能、管理方式和方法等諸多方面都凸顯了新的變化和新的特色。

　　2. 說明企業內外部環境分析，以及人力資源戰略的決策、實施與評價的內容。

　　參考答案：

　　一、企業外部環境的分析

　　1、勞動力市場的完善程度

　　企業勞動力的補充存在著兩種來源：一是外部的勞動力市場，二是企業內在的勞動力市場。

　　2、政府勞動法律法規的健全程度

　　1995年《勞動法》頒布執行;2001年修改的《工會法》的發布，2007年以來我國頒布的《勞動合同法》《就業促進法》《勞動爭議調解仲裁法》以及《勞動合同法實施條例》，使我國的勞動人事法律法規體系得到進一步健全、完善和發展。

　　3、工會組織的作用

　　工會的基本職責是維護職工合法權益，工會通過平等協商和集體合同制度，協調勞動者與用人單位的勞動關系，維護職工勞動權益。工會依照法律的規定通過職工代表大會或者其他形式，組織職工參與本單位的民主決策，民主管理和民主監督。

　　二、企業內在條件的分析

　　1、企業文化

　　企業文化即指在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則，它表現為一種具有企業個性的信念和行為方式。美國的一位學者按照企業的內向性和外向性、靈活性和穩定性，將企業文化區分家族式文化、發展式文化、市場式文化和官僚式文化四種類型。

　　(1) 家族式企業文化：強調人際關系，企業如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業，發揚企業良好傳統。

　　(2) 發展式企業文化：強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新。

　　(3) 市場式企業文化：強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時、按質、按量完成工作任務和經營目標。

　　(4) 官僚式企業文化：規章至上，凡事循規蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業強調組織結構的正規化，企業管理追求穩定和持久性。

　　企業文化實質上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡和最佳結合，它的精髓是提高員工的道德、文化與職業素養，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。

　　2、生產技術

　　它直接對企業員工的招聘、選拔和培訓等提出了具體的標準和要求。

　　3、財務實力

　　企業的財務狀況直接關系到人力資源策略的定位，直接影響到企業的招聘能力、勞動關系、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓與開發等人力資源運作模式的選擇以及具體管理制度的制定。

　　三、企業人力資源發展戰略模式的選擇

　　當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰略;而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應采用進攻型戰略。當外部環境遇到巨大威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰略;而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應確定多樣型戰略。

　　四、企業人力資源發展規劃的實施與評價

　　(一)企業人力資源發展規劃的實施

　　1.認真組織落實

　　2.實現企業內部資源的合理配置

　　3.建立完善內部戰略管理的支持系統

　　4.有效調動全員的積極因素

　　5.充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導向作用

　　(二)企業人力資源發展規劃的評價

　　1.確定評價的內容

　　2.建立評價衡量標準

　　3.評估實際績效

　　4.根據分析結果采取行動，對戰略決策進行必要的修改調整

　　3. 集團總部組織結構設計的概念、種類、類型、發展趨勢、設計原則，以及組織結構再造的前提和原則。

　　參考答案：

　　一、集團總部組織結構設計的概念和種類

　　1. 集團總部的組織結構是整個企業集團組織結構的核心，也是集團各項功能得以充分發揮的途徑和重要的組織保證。集團總部的組織結構包括總部內各職能部門及其相互關系、總部與集團公司以及成員企業之間的關系。

　　2. 集團總部組織結構的設計包括兩種類型：

　　一種針對即將成立或新組建的企業集團，進行全新的總部組織結構設計; 另一種是集團內外環境發生變化，集團戰略需要調整，現在組織存在明顯缺陷和嚴重問題等情形出現時，需要對總部的組織結構進行系統全面的改進、整合或革新，即對總部組織結構進行再設計，稱之為總部組織結構的再造。

　　二、集團總部組織結構的類型和發展趨勢

　　(一) 集團總部組織結構類型

　　【運作型總部】

　　也稱操作型總部，它是一種高度集權的總部，總部從集團的戰略規劃到決策的具體實施，都作決定。總部的職能人員通常很多，規模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。

　　【戰略型總部】

　　負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰略規劃，各下屬單位或事業部同時也要制定自己的業務戰略規劃，并實時提出達成規劃目標所需的各項資源預算。集團總部的規模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協調、提高集團綜合效益上。

　　【資本經營型總部】

　　是一個“資金中心”，負責集團的財務和資產運營，財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業承擔。總部每年給下屬企業一定的財務目標，下屬企業只要達成財務目標就可以了。由于總部只負責資產運作，因而職能人員不多，主要是財務管理人員。這種相對分權的總部結構模式被稱為“有頭腦、沒有手腳”，可以創造資本經營的協同效應

　　(二) 集團總部組織結構發展趨勢

　　1. 服務功能外包

　　2. 戰略等功能強化

　　3. 提高總部影響力

　　三、集團總部結構設計的基本原則

　　【一般原則】

　　目標一致原則、效率原則、層次管理原則、責權對等原則、有效控制原則、邊界緩沖與跨越原則、分工協調原則、系統運作原則

　　【基本原則】

　　戰略導向原則、流程質量原則、基于母子公司體制原則

　　四、集團總部組織結構再造的前提和原則

　　【前提】

　　1. 社會需求、科技進步發生變化