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O2O不是個獨立的生意
導語：從滿城盡是O2O到談O2O色變只用了不到一年時間，O2O過山車般的發展軌跡讓人唏噓不已。“這個生意并不太適合傳統零售企業直接投資入局或創業公司嘗試，而是要考慮它在企業商業生態體系建設中是否扮演戰略角色”。
生鮮破局到家服務
如果說3C是京東商城打開市場的主業的話，那么生鮮就是京東第二次創業項目——京東到家的主業。
面對O2O這樣的新商業模式，在沒有案例可借鑒的情況下任何企業都只能摸著石頭過河，以“試”開始。鄧天卓表示，京東到家的業務比例并不是項目定的，而是所有業務都拿來試，看用戶對哪個買賬，“最后試出的結果是到家業務符合普通消費者正常的消費結構”。據鄧天卓透露，目前京東到家總體業務中生鮮超市業務占比為70%-80%。
鄧天卓表示，生鮮在O2O商業模式中具有先天優勢，“像洗發水這樣的日用品和家電、3C等標品，京東商城更具優勢，反而是生鮮超市到家更符合消費者日常消費場景”。
在京東到家的發展中，鄧天卓把生鮮品類定位于核心，“京東到家最早設想的結構是，通過幾個高頻把用戶帶進來，然后靠低頻賺毛利;但現在上門服務虧得比零售還慘，不可能從這里賺到毛利。不過，后來考慮到京東到家要滿足消費者在家消費的這個場景，京東必須滿足所有的用戶需求，所以一些服務內容一定要有”，鄧天卓表示，京東到家會通過合作的方式擴大服務業務消費場景，但從本質上講，京東還是一家零售企業。
高端生鮮或自營
當談及京東到家如何做生鮮時，鄧天卓表示，就是要在符合京東到家定位的情況下，盡可能把線下有品質的連鎖店都搬到線上來。不過，這個簡單的“搬”字卻并沒有那么簡單。
鄧天卓表示，生鮮看似是一個品類，其實分得非常細，這些細分品類又決定了完全不同的供應鏈，很多細分品類會因為消費渠道的變化而直接導致結構渠道發生變化，“京東到家也會碰供應鏈，但肯定是那些別人解決得不好的，或者是效率不高的”。在鄧天卓看來，生鮮品類有很強的地域性，這些品類地方性企業肯定很擅長，“京東到家與更多企業合作，找到每一個SKU最合適的流通途徑”，而對于龍蝦、生蠔等高端生鮮商品，京東到家也不排除會自營。
在鄧天卓看來，京東到家如今做的生意就像京東商城創業之初一樣，是在沒有任何參照的情況下重塑一個商品品類的流通形式，“京東最初通過線上賣電腦并被大眾消費者和品牌商所接受，但到目前為止，整體零售市場3C品類線上銷售占比已經超過線下”。
“京東到家今年還是做深、做好體驗，不太考慮大范圍擴張服務城市”，鄧天卓表示，現在京東到家覆蓋的城市都有幾個特點，首先是城市交通問題比較嚴重，消費者出門購物成本很高;其次是移動互聯網普及程度很高，移動互聯網被消費者廣泛接受;再者是京東在當地有服務能力，這包括在線下有合作伙伴、配送員等，即打通整個服務鏈條。
O2O不是單獨生意
在日前的一次公開演講中，鄧天卓為各大傳統零售企業算了一筆賬。結果顯示，傳統線上企業自己投入做線上業務是一筆極不劃算的買賣。
“我們并不是認為傳統線下企業不能做線上業務，而是說完全自己投入做線上得不償失”，在鄧天卓看來，不僅傳統大型零售企業不適合自己做O2O，大量創業項目也并不合適。
傳統零售企業所在的資本認同市場是要靠利潤來估值。在利潤是一切的前提下，傳統零售企業融資成本遠高于互聯網企業，在投入巨大的情況下甚至會影響企業主業。對于創業公司而言，則是缺乏整體戰略性，這就讓大量項目看不到長遠未來。鄧天卓認為，O2O并不是一個獨立生意，而是商業生態體系中的一環，“京東到家目前并未考慮盈利，但從生態體系來講，它的商業邏輯清晰地存在，在找到平衡點情況下它就不會倒下”。
鄧天卓表示，京東到家對于京東而言有兩個戰略價值。一是京東到家有更高頻次的購物入口，用戶因為這些品類不會丟失，或者是這些品類確實為京東帶來一些差異化新用戶，“在沒有這些品類時，這些消費者不是京東的用戶，因為有這個品類，他們來了”;另一方面是京東到家眾包物流對集團的戰略意義，“此前商城都是按業務高峰值養人，而現在一些業務用眾包解決”。
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