關于清明節的話題作文
安利的員工親切的稱鄭李錦芬為“鄭太”，鄭太在任何場合都顯得優雅和端莊，而她所表現的平和與安靜很難讓你想到她已在商界了24年。
主持人：23年前，您因為“新鮮和富有挑戰的工作”了香港政府政務處行政主任的職位，跳槽進入到僅有5名員工的香港安利公司做業務主任。
而不到3年，你被委任為香港安利公司總經理，1987年，你又被美國安利公司任命為香港和臺灣地區董事總經理，作為一個女性，你的發展歷程看上去非常的順利和通暢?
鄭李錦芬：剛開始我在安利做了半年的總經理秘書，后來去做業務主任，負責開拓香港市場。在有“購物天堂”之稱的香港，消費品市場非常激烈，“安利用直銷、口碑方式不會也不能成功”——這是許多人的看法，當時安利公司在香港的營業收入每月只有幾千塊，但安利并沒有這個市場。
我并不同意安利在香港不能成功的觀點，只是我們沒有真正掌握開拓市場的方法，當時我們的營銷人員不到100人。當香港的總經理被調走時，環顧公司，除去司機以及辦公室接待和會計外，就只有我，所以公司也只是以試試看的把我提升為市場部經理，1980年提升為香港總經理，之后我們在香港的業務有了重大的突破，到了90年代，安利成為香港最大的直銷公司。
1987年，公司派我去開拓臺灣地區市場，協調各業務區域，當時的臺灣安利正經受連續三年的業績滑坡，但是，安利現已成為臺灣地區244家直銷公司中排名第一位的直銷公司，可以說，我的每一個階段都有不同的挑戰，早年的一線工作使我得到了相當的歷煉，幸運的是我所面臨的每一個市場都在加速增長。
主持人：你在香港和臺灣所做的成績是有目共睹的，雖然你只是說自己的機會比較好，但是受命于困難時期并迅速現狀是與你成功的經營管理分不開的，而五年前，你對于力促安利進入中國市場似乎很有勇氣，安利是否足夠考慮到進入中國市場要面臨許多的困難?
鄭李錦芬：“不在中國設立分公司，就不算跨國公司”，我始終這樣認為，五年前當我向總部遞交書面報告的時候，我曾這樣說服總部對中國，其實公司總部的決策層對于進入中國市場比較猶豫，因為直銷方式是否為中國消費者接受?安利的產品是否被中國消費者認可，安利能否在中國實現中西合璧的管理?這些問題是我們對中國市場的最大疑問，但是我希望能把安利好的產品和安利成功的推銷文化傳遞到中國。
幾經周折，1995年安利中國把家安在了廣州，我們在廣州投入1億美金巨資建造生產基地，而一開始，安利的直銷方式和退貨制度就受到歡迎，1996年至1997年安利中國銷售的攀上15億元的高峰，安利以億元的納稅成為“模范”，而當時我們剛剛“2歲”。
正當安利收獲的季節，由國內悄然興起的集消費者、營銷者、管理者為一體的無店鋪營銷方式——傳銷席卷中國的沿海和內陸，由于變相傳銷本身所具有的赤裸裸的暴利侵蝕，變相傳銷很快演變為社會公害，1998年4月，中國政府下了一紙嚴厲的傳銷禁令，大整頓開始了，安利無法獨善其身，一夜之間，安利(中國)內地30多個城市的分公司、上千名員工立即停止了工作，當時公司每個月損失1000多萬元。
主持人：就像安利在中國的太快了一樣，似乎磨難也來得太突然，以往在香港和臺灣經受的考驗似乎無法與這個困難相比。
鄭李錦芬：回頭看當時我是非常的不安，在此之前安利還獲得政府的各種獎項，一夜之間要面臨整頓，能夠讓我堅持下來的原因就是公司總部所給予我和安利中國的信任。
下達禁令的當晚大約2點鐘，我給美國創始人狄維士報告發生的情況，聽完我的匯報，狄維士先生只說了兩句話：“我們一定要堅持下去”，以及“需要我們美國總部什么支持”，這也許是對我最大的，其實公司給你多少工資都不重要，最重要的是給予你最大的信任。
當時我們與總部給安利中國公司訂了一個調子就是“不慌不亂、不離不棄”，同時我們積極與政府接洽找到一個變通的方式。
主持人：在其他國家和地區，安利是否也遇到類似問題，好像在國外，傳銷和直銷并不是受到禁止的?
鄭李錦芬：其實在國外，傳銷和直銷是中性詞，對于單層次和多層次直銷并無好壞之分，但是金字塔性形式的銷售模式和老鼠會是被禁止的，1983年，在臺灣出現了大量的老鼠會，他們講安利太慢了，我們有比安利更快的方式，所以拉人頭、買幾千塊錢的產品加入致使老鼠會一度猖獗。
在臺灣的《公平交易法》沒有出臺前，我們是托媒體的福把老鼠會打倒的。媒體不斷報道和分析老鼠會的危害性，從1984年到1987年，老鼠會終于被“罵”死了。
當然安利的營業額也從1984年6000萬美元降到1986年的2000萬美元，雖然安利營業額下降，由于有媒體充分的分析報道，大眾漸漸了解直銷和老鼠會的區別，人們的自我保護意識加強，1989年臺灣公平交易局通過了對直銷的管理辦法，這使直銷更有保障。經歷了這些波折，安利在臺灣的業務發展環境更加成熟，我們的業務逐漸回升。
主持人：眾所周知，你們在中國執行的無條件退貨制度一度引發了“退貨風潮”，這個保障消費者利益的制度為何在中國遭受了這種“待遇”，這是否安利在中國與世界其他國家的不同之處?
鄭李錦芬：坦白地說，這次的退貨風波給我上了一堂課，讓我了解到中國市場的復雜性。這個歐美實施的顧客滿意保證制度曾經給我們帶來美譽度，但是在中國卻有消費者在用完產品后要求退貨，當時我們有的月份會接到4000多萬元的退貨。
面對這種情況，有人建議不再為中國市場提供退貨制度，但是如果不提供退貨制度，會損壞了真正用安利產品有不滿意產品的消費者利益，所以我們對退貨制度做了修正，即如果你用了安利產品還剩一半，可在30天內退回來，安利可退還你一半的錢，不再是全部的價錢。
退貨制度可以修正，銷售模式也不是不能變通，同時我們也宣布打破安利不設店鋪銷售的傳統，以雇傭銷售代表和店鋪銷售的營運模式來銷售產品，當時正值克林頓總統訪華，可謂天時地利，我們將實際情況向中國政府反映，我們希望爭取到一個合理合法的生存空間，1998年7月，在禁令后的3個月，我們終于獲得了政府批準的營業資格。
變通，帶來新的
經歷了傳銷被禁和退貨風波及轉型后，經歷了各種劇痛的安利以店鋪銷售加銷售代表這種特殊的營運方式重新出現在中國市場上。這是迫不得已的，這種以西方營銷精髓為基礎的變通為安利重新帶來希望，安利在中國的銷售額也從1998年/1999年的6.4億上升到2000年24億，當然在1997年度，即傳銷風波前，安利的營業額也曾達15億。
主持人：安利把在全世界范圍內執行的直銷模式為在中國的直銷加店鋪方式，外界曾經有一度認為轉型后的直銷企業風光不再，但是安利2000年業績相比上一年有275%的表明安利的轉型非常的成功，轉型成功的關鍵因素是什么?
鄭李錦芬：如果當時政府讓我們全部采用店鋪經營我是沒有信心的，因為我們在店鋪經營上并不精通。直銷加店鋪的變通方式使我能兩條腿走路。
人們常講“否極泰來”，壞事也能帶來新的機遇，這件事情也使安利的知名度大大提升，可以說在中國用店鋪加推銷人員的方式是我們成功的最關鍵因素。
店鋪銷售提高了產品的知名度和透明度，國外消費者對產品的透明度并不是很重視，但是中國的消費者大多要看到店鋪和明碼標價的產品才比較安心購買，這種因地制宜的營銷模式為我們帶來了意想不到的成功。到目前為止，我們已建有55家店鋪，分布在全國22個省和4個直轄市。
“這是安利41年來前所未有的革命”，狄維士曾經講道，因為采用店鋪加銷售代表的方式是一個完全中國特色的銷售方式，其實，這對于我們來說，這是一種非常痛苦的轉型，當時日本、美國等海外市場的安利公司對此提出很大的疑問，因為通過店鋪銷售必然會影響推銷人員的銷售業績，所以它們認為這種方式或多或少都會對直銷人員的利益減少。
但是在中國做事我們從不存在半點的僥幸，我們根據中國國情進行適當的調整但不失安利公司特色的營銷模式經實踐證明在中國是行之有效的。
主持人：當時為什么沒有采取進入商場和超市的改制方式，自己建立店鋪需要很大的支出。
鄭李錦芬：進入傳統的商業渠道要有高額的進場費用，同時貨款回款不利，容易影響資金的流動。而且傳統商家的營銷方式與我們的產品形象和價格定位并不相適應。
比如安利公司的產品大多為濃縮型，如果把安利的洗潔精放在百貨店中無人解釋，消費者是不會購買比其他洗潔精價格高出幾倍的安利產品，你需要告訴消費者，這樣的產品需要稀釋才可以使用，所以需要放在專營店中，消費者在我們的店鋪中要得到安利個性化的服務。
主持人：從去年開始，安利頻頻在上海、北京、沈陽等城市的戶外廣告牌上和主要媒體上刊登廣告，而此前有邀請伏明霞做紐崔萊營養品形象代言人，做大量的廣告對于直銷型企業來說應該是一個非常大的突破。
鄭李錦芬：安利的海外市場是不做這么多廣告的，但是我們發現在中國刊登廣告后，為安利帶來了很大的名氣，效果非常好。雖然我們廣告投入遠沒有寶潔等這些日用品廠商多，因為我們不只是靠店鋪經營的。所謂“四兩撥千斤”，我們的廣告很有效，這一舉措成功拉近了安利與公眾的距離，大大提升了安利在中國市場的影響力和知名度。
主持人：談到市場力，安利增加了許多品牌的產品，如雅姿和紐崔萊，為何選用了多品牌策略?
鄭李錦芬：安利有四百多種產品，各地市場對品牌的確定有抉擇權，我常常想：安利是一種營銷方式?安利是公司總稱?安利是不是那家傳銷公司?也許談到安利大家會有各種各樣的解釋，與其這樣，我們認為不如建立副品牌策略，不要談到什么都是安利，洗碗、洗地、化妝品都是安利。
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