國外項目經營管理淺析

時間：2025-12-02 16:41:05 銀鳳經營管理我要投稿

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國外項目經營管理淺析

　　國外項目經營管理是每個走出國門的建設隊伍都需基本了解的課題，本文著重分析我國石化建設隊伍在海外施工的項目經營管理心得，給即將走出國門的建設隊伍及正在摸索管理的隊伍以參考。

　　國外項目經營管理淺析 1

　　一、海外項目經營工作的特點

　　1.項目經營工作的重點、難點

　　1.1合同評審與合同管理

　　1.2工程分包與分包管理

　　1.3目標成本分解及控制

　　1.4工程進度款回收及支付

　　1.5工程變更索賠

　　1.6工程結算

　　1.7市場開發。

　　2.項目經營工作的經營風險

　　2.1延遲交付高額罰款風險：項目合同工期在被授予中標函(LOA)的當天即開始進入合同工期，沒有給項目前期所需要的人員動遷、技術準備、施工準備和現場移交工作留下任何準備時間，這些因素使得項目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。

　　2.2資源風險：對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時，有海外地區施工經驗的國內分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內容有相當大難度。

　　2.3分包商履約風險：國外分包商往往履行合同不嚴格，常出現人力不足而拖延工期的情況;國內分包商存在國外工程施工管理經驗不足、綜合實力不強、隊伍管理水平差和隊伍不穩定等影響工程進度的情況。

　　2.4匯率風險

　　2.5保函轉讓風險：項目保函是可轉讓的，這是投標時業主的強制性條款，存在著較大風險。

　　二、合同管理

　　合同作為工程項目任務委托和承接的依據，將項目工期、成本、質量目標等統一起來，作為一條主線貫穿于項目管理全過程，是工程實施過程中雙方的最高限價行為準則，是工程變更索賠、爭執解決的依據，是維護自身合法權益的保證。項目的執行過程就是合同的履約過程。

　　合同簽訂后，根據情況的變化，應對對方當事人的履行能力進行跟蹤調查。如發現問題，合同承辦人要及時處理，必要時可實地調查合同標的情況和對方當事人的履約能力;在履行合同時必須妥善保存有關收、付憑證和履約記錄。

　　項目開工伊始，項目部經營經理組織進行主合同的統一交底，對合同條款逐條認真解讀，為變更索賠打下了良好基礎。主合同交底后，再組織分包合同交底會，對各分包商的工作范圍、合同工期及責任矩陣等進行明確。

　　三、成本控制

　　項目部根據項目合同特點及項目實際情況對項目成本情況預先測算，對目標成本進行了層層分解、歸集到項目部各個部門，項目班子與各部門簽訂部門費用承包協議，進一步明確了經營責任和經濟利益關系，在項目實施過程中，對項目成本進行動態控制。

　　1.召開項目經濟活動分析會

　　項目部每月召開一次經濟活動分析會，通過分析當期的產值收入情況、資金回收及支付情況、目標成本完成情況、利潤完成情況，及時發現項目實施過程中出現的經營問題或異常現象，找出目標成本異常的原因，迅速采取糾正措施。

　　2.項目部成本控制，著重抓好分包費用的控制

　　2.1做好分包工程的招投標工作，把好分包隊伍進場關，確定合理的分包價格;有效利用資源，做好施工隊伍的任務平衡，降低施工成本費用;

　　2.2密切與現場技術、施工相結合，對施工方案進行經濟論證，選擇采用先進、經濟、合理的施工方案，以求達到縮短工期、提高質量、降低施工成本的目的.;

　　2.3及時催要工程款，減少項目資金壓力;

　　2.4項目部員工工資的發放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時再提取工資;

　　2.5強化資金預算管理，每月組織召開下月預算平衡會，對各項間接費及其它直接費的支出，做到增收節支，嚴格控制費用支出;

　　2.6對于分攤的公共性費用，及時要求項目相關業務部門進行成本分解。

　　3.分包成本控制

　　3.1強化合同管理，規范工作程序。對人工和機械，嚴格按需引進，適時清退;在項目管理方面給分包商提供現場培訓、指導與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費用得以有效控制;

　　3.2做好隊伍穩定工作，控制好勞動力的使用，避免人工時和效益的流失;

　　3.3氣體、焊材及一些采購難度大資源短缺的物資，由項目部供應部集中統一采購，降低分包采購風險和成本;

　　3.4減少和避免分包商自己租賃機械，施工機械由項目部統一租賃、統一協調，統一調配，形成規模，努力降低機具租賃價，提高機械使用率，降低機械使用成本。

　　四、變更索賠工作

　　為確保項目效益的最大化，項目部對外索賠的基本指導思想：仔細研究承攬合同，分清我方合同責任及施工范圍，對于超出合同范圍的工作要及時發信索賠;積極尋找合同漏洞，發信索賠;項目各部門及分包單位共同協作、有效配合，在現場施工過程中積極尋找索賠點，并做好索賠支撐資料的收集工作。

　　項目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計價形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價;Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機械。項目部根據變更實際消耗的人材機填寫Time sheet然后取得業主的確認。

　　CSI及PCA統一由項目經營部管理，經營部門建立詳細的臺帳。經營部門負責臺帳及時更新并對CSI、PCA進行報價和跟蹤，對已確認費用的變更要求甲方及時發合同變更對CSI及PCA進行關閉。

　　索賠點的發現是索賠工作的重點。索賠主要來源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現場的指令等，索賠不單指費用的索賠還包括工期的索賠。

　　對分包商現場施工時非因其原因發生的變更修改，項目部主要以現場指令的形式對分包商給予補償。為了公正合理地辦理現場指令，杜絕分包工程指令中的無序性。指令單要求如下：

　　1.指令單要對指令事項作出準確細致的描述，與施工圖相關部分必須注明圖號，及變更原因，變更工程實物量部分需提供詳細情況(名稱、規格、數量);指令單中應有工程量明細，不能只簽認總量。

　　2.指令單必須經指令提出人、經營責任人、施工負責人三人共同簽字確認。

　　3.現場指令只對分包方實際完成的工程量和實際施工方法進行確認，包括增加內容和減少內容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發指令。

　　4.指令單只確認工程量和實際施工方法，不得確認單價或費用。

　　五、結算工作對外結算

　　項目部對外結算除合同本身的結算工作，變更索賠的結算工作尤其重要，此工作在項目進行中即已展開。經營部在接收到CSI及PCA后按照要求進行報價，交業主審計部審計，在業主審計部審計完成后項目部與業主方進行變更談判最終確定變更額，最后為業主以信件方式發放合同變更。

　　分包結算項目分包結算分為國外項目當地分包和國內分包兩種

　　1.國外項目當地分包結算：當地分包按月結算，分包商按施工部門確認完成工作量編制結算，經營部按照合同約定進行審核確認，確認后分包商開具發票，經營部做資金預算次月給其付款，在最后一次付款時，雙方簽署完工證明。

　　2.國內分包結算：國內分包商的結算嚴格按照分包合同和公司內控要求執行，力爭工程完工一個月內分包商編制完結算書報項目部結算審核。

　　六、結論

　　海外經營人員應提前介入到項目的投標和前期準備工作中，盡早了解業主和項目管理公司的管理模式，項目的工作范圍、商務條款，便于項目履約，使經營管理可預測、可控制。

　　國外項目經營管理淺析 2

　　EPC（Engineering、Procurement、Construction）是“設計、采購、施工”的英文縮寫，即我們通常所說的工程總承包。EPC模式有三個重要特點：一是可以充分發揮市場機制的作用；二是咨詢工程師提供各專業完整的設計，但設計階段僅到初步設計或擴大初步設計的深度，不出施工圖；三是建筑師的設計作品是影響業主投資回收成功與否的關鍵。因此，設計工作在EPC項目管理當中占有舉足輕重的地位，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，每個企業都要重視。

　　筆者近兩年在非洲國家參與了EPC項目的實施過程，對其運作過程有了一些感性認識。下面就EPC項目在設計管理方面談一點自己的體會。

　　一、項目的準備及投標階段

　　（一）與設計單位的合作

　　國內施工企業由于在建筑設計方面的能力相對欠缺，不能滿足EPC項目管理的要求。一般情況下，施工企業所承包的國外EPC項目的設計工作，都采用分包給國內設計院的方式來完成。為了保證整個設計工作的順利實施，在與設計單位簽訂合同或協議時，要充分明確雙方的義務、責任。即根據雙方的實際情況，不僅要明確設計計劃進度節點的控制目標，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制。

　　（二）準確理解業主方的要求

　　EPC項目總的要求是承包商提出一項符合業主要求的設計，實施并交給業主運行。因此，準確理解業主的要求，是達到這一目的的關鍵。例如，某企業在非洲一個體育場項目的投標中，就是因為承包商沒有充分理解業主的目標要求，超過該國的經濟水平設計了一個豪華的體育場而導致投標失敗。

　　因此，承包商和設計單位首先要認真研究招標文件，并進行現場實地考察，充分了解當地的經濟生活水平等情況。同時，還要通過各種渠道與業主進行溝通，了解業主對項目的真實想法，為設計提供依據。

　　（三）對項目的實地考察

　　EPC項目實地考察是整個設計工作的一個關鍵環節，是整個項目工作的第一步，考察的結果將影響到以后施工設計的內容和質量。

　　實地考察主要有三方面的內容：

　　1.對當地的地質情況、氣候條件、類似工程情況等進行了解。除此之外，還要考慮當地的有關政策法規、行業規定、建筑設計習慣、常用的標準（如采用英制標準，還是美制標準）等，這些都是設計工作的基礎。

　　2.了解當地的風土人情、建筑風格特點、經濟水平、市場條件、材料使用習慣等。通過對這些內容的調查，可以解決以后的設計、施工的結果是否能滿足當地人民的需要以及工程的適用性。避免工程竣工交付后，當地人無法使用或使用困難。

　　3.如果條件允許，應與業主方多進行溝通，了解業主的背景，以及業主對工程的想法和期望。

　　（四）確定設計采用的規范標準

　　設計標準在國際工程中是一項非常重要的內容，它決定了工程材料的選購、施工方案的`確定、驗收標準以及工程造價等。在我國對外承包的EPC項目中，一般有三種標準：歐美標準、中國標準或其它標準（在非洲國家有可能采用南非標準）對我國的企業來說選擇國標是最有利的，因此，在與業主談判時，應該積極引導業主采用中國標準。

　　另外，工程使用的標準一旦確定，應該在合同中明確下來，避免在工程實施過程中出現不同的執行標準。

　　二、施工圖設計階段

　　（一）設計進度的安排

　　為了保證設計工作質量，我國在20世紀90年代就已經明確禁止“三邊”工程，在施工圖紙沒有全部完成并通過有關部門審核批準之前，是不能進入現場施工階段的。而在國外EPC項目中，“三邊”工程是一個普遍的現象。

　　1.總承包商應明確設計進度，并將其納入工程總進度計劃之中，設計單位要按照控制節點計劃進行設計工作。

　　2.在項目初期和設計時就要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作。

　　3.及時確定設計中所涉及材料、設備訂貨的技術要求和標準。

　　4.為了達到縮短施工周期，保證施工總體進度的目的，應按階段進行設計交圖工作。即完成一部分分項工程設計后，按照業主（或其代表）的管理要求履行審批程序，然后交付采購和進行工程實施。

　　（二）主設計與專業設計之間的配合

　　以建筑工程為例，EPC項目的主設計一般包括建筑、結構設計等，專業設計包括給排水、照明電氣等。根據工程的不同用途，專業設計會有很大的不同。如一般住宅工程與辦公樓、醫院在專業設計上的差距是很大的。國內的設計院在一般專業設計方面（通用給排水、照明等）都能很好地完成，但特殊項目（如醫院項目中的各種醫療設備的水電控制等）的專業設計卻要由廠家或專門的設計院來完成。因此，EPC項目在進入工程施工圖設計階段后，大量的專業設計與主設計之間的配合就顯示出其重要性。

　　在設計配合方面，承包商應發揮出領導作用。在主設計確定專業內容過程中，將專業設計需要的各項指標先確定下來，通過招投標的方式確定各專業廠家（或供應商）然后按照設計進度的要求，按照已確定的標準進行設計工作。由于是與主設計同步進行，所以在設計階段即可以采取積極溝通，將施工中容易產生的問題在設計階段解決。

　　（三）設計中的成本控制

　　工程一旦中標，總承包方就必須將成本控制工作從設計開始實施，明確設計總量控制的要求，確保總承包方的利益不因設計工作量變化而受到較大損失。雖然設計費用在工程總承包中的比重很小（一般不超過5%），但60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產生很大影響。設計工作在成本控制方面應注意以下幾個方面：

　　1.組織設計人員認真學習招投標文件和投標時業主方的各項解釋和總承包方對業主的承諾。這一點至關重要，是設計工作的依據所在。

　　2.確定設計標準。相對于歐美及其他比較發達的國家來說，他們都有自己健全的標準體系，所以設計標準的確定比較容易。但對于發展中國家，設計標準的確定就是一個重要工作了。

　　3.在設計標準確定后，接下來就是在設計過程中要確定工程所需材料、設備的標準。

　　4.在設計過程中應采取“限額設計”方法，使成本控制在一定范圍內，以達到節約成本、抑制成本上升的目的。

　　（四）設計討論和審核

　　在工程開工前對設計資料進行認真審查，把設計失誤的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工次數，縮短施工工期，而且減少材料浪費，節省工程費用，這是國內的習慣作法。但在EPC項目中，設計單位一般是在國內工作，為了達到加快工程進度的目的，施工單位的主要技術人員一般都會先期到達工程所在國。因此，要進行認真細致的設計討論和審核存在一定的困難，而且如果設計工作是分階段進行，那么這種討論和審核的難度就進一步加大。

　　為了達到設計方案優化的目的，就必須加強設計單位與總承包方、施工單位的溝通。在設計總進度計劃中要安排討論、審核時間，并且要提前將設計資料發放到有關單位和個人，讓各單位有一定的時間了解設計內容。這一點作為總承包方必須嚴格控制，不僅要對設計技術可行性審查，更要對其材料選用的經濟性和施工手段的合理性進行審查，確保設計討論和審核的實施。

　　三、EPC項目現場實施階段

　　在施工過程中主要是做好以下兩方面的工作：

　　一是加強溝通，及時解決施工中存在的問題。在施工過程中，設計單位應通過各種通信手段與現場施工單位進行溝通，對現場提出的技術問題和修改意見要認真研究，必要時可安排專門人員到現場解決，保證現場工作順利實施。對于大型或重要的工程，安排駐場設計代表是一種有效的方法。

　　二是搞好對現場的工作技術支持服務。這里所說的技術支持服務，除正常含義之外，還有對監理、業主的解釋工作，以及對現場工程師提出的改進意見按照總承包的指示進行分析、提出解釋性意見。

　　四、竣工交付階段

　　EPC項目在竣工交付階段，設計單位要協助總承包方完成對各系統工程調試方案的審核指導，做好調試方案，確保項目技術功能的落實；落實復雜工程（如醫院項目）竣工報告中工程總體說明的編制；參加工程的總體驗收工作。

　　國外項目經營管理淺析 3

　　0 引言

　　進入新世紀，我國現代項目管理蓬勃發展，但迄今為止，中國主流的項目管理理論概念來自西方管理學界。國外項目管理理論研究已緊密聯系企業實際應用領域，結合人力資源管理視角探討項目導向管理。本文按照項目導向人力資源管理理論框架前因、過程和結果，研究、統計國際主要項目管理論文，關注國外學者相關的研究熱點，分析研究與其相關的主題和項目成功的因素，探索項目導向人力資源管理在組織應用中的有效性。

　　1 研究背景

　　項目導向工作在世界各地的組織中變得越來越流行，已成為組織成功的重要考慮因素之一[1].隨著項目管理的研究、方法和理論逐步得到發展，投入到項目管理知識和人力資源結合研究領域的組織與個人也越來越多[2].近十年國內學者對項目人力資源管理的研究興趣逐漸升溫，通過文獻搜索，筆者發現以“項目人力資源管理”為主題詞發表論文數量從2000年的1篇至2012年的135篇，呈逐年遞增狀態，但據不完全統計，發表的核心期刊論文約18篇，僅占發表總量的13. 3%（表1）。因此，關于項目導向人力資源管理的相關理論研究問題有待深入地挖掘。

　　在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發揮“人”的作用，對于項目的成功起著至關重要的作用。筆者試圖從“人力資源”的視角，參照國外學者Caden和Hanish等對項目導向人力資源管理研究框架采用的方法[3-4],研讀國際管理期刊對項目導向人力資源管理研究的學術文章，以期幫助國內研究者進一步了解近十年來項目導向人力資源管理的研究熱點。

　　2 研究方法

　　筆者以“Project Management”和“HumanResource Management ”作為關鍵詞，選擇在Elsevier Science Direct數據庫中進行檢索，檢索時間范圍為2000 ~ 2012年9月期間所發表的論文，從圖1可見有關文章在近12年中在數量上呈逐年上升的趨勢。最早發表的論文為1978年，2000 ~ 2012年的數量共236篇論文，是2000年前論文數量總和89篇的2. 65倍。

　　經過篩選后獲得與項目導向人力資源管理相關的論文，本文分析相關SSCI收錄論文36篇（表2）。這些發表的期刊論文中有理論研究6篇，實證論文14篇，模型研究論文16篇。

　　3 研究主題分析

　　3. 1項目導向人力資源管理特征

　　項目導向人力資源管理的前因包括項目團隊、項目經理和項目組織的特征。有關項目團隊成員的研究涉及了培訓、安康、績效、能力和招聘問題。Tabassi等[5]指出對項目成員進行培訓能提高成員的工作動力和工作績效。Kantola等[6]設計了項目成員對培訓效果進行自我評價的軟計算方法，對于團隊成員來說這種方法開啟了自我發展的新方向，對于組織來說能有效使用培訓資源。Turner等[7]認為項目人力資源管理有兩種作用：一是管理支持作用，為組織提供有能力的成員來完成工作；二是員工支持作用，關注組織成員的身心健康。通過研究調查發現，在大多數項目導向的組織中，管理支持作用占支配地位，這些組織不關注成員的安康。此外，為組織成員提供職業發展機會對于個人和組織是同樣重要的。Brown等[8]指出增加對人力資源的投資能提高項目成員的工作績效。Eskerod等[9]研究新的項目人員配備程序，項目人員的招收是依賴于員工對項目內部廣告的自愿反應。自愿報名是員工自主決定是否參與某個項目，確立描述該決定過程的模型為“報名意愿模型”.

　　關于項目經理的'特征，Bendoly等[10]運用心理所有權理論文獻，探討項目經理任務自我效能的影響以及項目工作計劃中資源共享行為的困境。Seiler等[11]建立影響項目經理動力因素的綜合模型，叫做“激勵因素目錄”,通過模型研究發現影響項目經理最重要的動力有以下幾個方面：定位明確又有趣的項目，與有后備支持、目標明確的團隊合作，必要的信息獲取、財務資源、人力資源，這些因素有可能影響重要決策的制定。H塴zle[12]基于人力資源管理、項目管理和動力理論研究，確定項目經理職業路徑的關鍵要素。

　　關于項目組織的特征，Bredin[13]提出了“人的能力”概念，以拓寬項目導向組織的人力資源管理的概念化，并提出了項目導向組織中人的能力概念框架；在這個框架中，人的管理體系被看作是人的能力和策略、功能的項目能力的整合。Shahhosseini等[14]把人力資源分為四類，項目經理、工程師、技師和工人，提出了挑選不同能力團隊成員的決策制定模型。Gilan等[15]提出了建筑公司人力資源基于能力的選擇標準，把人力資源分為兩類：項目經理和工程師，確立了這兩種人力資源的基于能力評估的等級標準結構，利用感知計算機方法建立人員能力選擇實踐模型，相信該方法為處理人員選擇問題提供有用的工具。

　　3. 2項目導向人力資源規劃與模型

　　在項目過程中，項目導向影響的因素研究主要包含人力資源規劃方法、項目管理模型、項目動態的領導力以及團隊研究。

　　有關人力資源規劃方法，Cheng等[16]提出了以團隊為基礎的人力資源規劃方法，該方法包括四個階段：過程重構、數據準備、人力資源分配和模擬。使用該方法建筑公司不僅可以設計以團隊為基礎的組織構架，而且也可以基于跨職能的過程分配人力資源。因此，通過該方法可以評估最佳勞動力，同時可以分配人力資源來適應不斷變化的項目過程和建筑公司的整體環境。Steyn[17]提出約束論可以用于項目管理的計劃進度、項目成本管理和項目風險管理。Duffy等[18]提出可以有效使用一些新的科技，比如網絡虛擬現實，以支持全球軟件產品開發項目和服務行業的人力資源規劃。Silva等[19]基于動態程序化理論，提出了軟件開發項目人力資源分配的新方法，該方法考慮到每個項目的復雜性，項目成員現有的能力和完成項目所需的技能。Ballesteros-Pérez等[20]在組織選擇員工完成項目中運用關鍵心理概念，項目經理可以利用該程序在備選人員中確定合適的項目人選，并將這些成員合并成一個項目團隊，以達到最好的工作效率。

　　有關項目導向人力資源管理模型，André等[21]建立了軟件項目團隊人力資源分配的正式模型，利用德爾菲法確立軟件項目角色和能力，利用心理測驗和數據挖掘工具確定有用的規則并形成軟件項目團隊。該模型能幫助項目經理分配項目角色，建立團隊。項目領導人能靈活地評估不同的項目團隊結構，考慮各種因素，包括不同的約束和目標因素。Altuwaijr等[22]提出成功執行IT項目的新模型，叫作“Inno Diff”,該模型以企業資源規劃作為試驗臺。Lopez等[23]建立企業資源規劃維修風險的模糊認知圖，通過該模型，使用者可以評估企業資源規劃維修風險對項目結果的整體影響。

　　有關項目領導力的論述，Hoch等[24]提出了共享領導力，作為一種團隊領導形式，是由團隊成員，而非團隊領導人一人參與團隊領導活動，并分析共享領導力在企業資源規劃和人力資源管理體系中的應用。有關項目團隊的論述，Raiden等[25]提出鼓勵員工參與項目部署，作為項目團隊形成的管理手段。Moe等[26]提出自我管理的團隊需要通過管理而非開發者進行重新定位，這樣的轉變需要時間和資源，團隊協作、信任和共享的心理模型對項目團隊有重要作用。Asquin[27]等探討了基于項目管理的附屬影響，并不否認項目對企業的價值；但對基于項目的管理方式對個人和群體產生的附屬影響，公司應投入更多的關注。

　　4 項目導向管理和組織成功

　　有關項目結果的文獻主要涉及組織成功的研究，項目成功的因素有很多，Belout等[28]通過研究發現盡管項目成功和人員因素有一定的聯系，但人員因素對項目成功并沒有重要的影響。他們指出獨立變量和項目成功之間的關系會隨著項目生命周期階段而變化，管理支持和故障探測變量與項目成功有著重要聯系。Zwikael等[29]發現大多數運行良好的團隊發展實踐對項目成功沒有重要的影響，而項目持續時間能穩定項目團隊發展和項目成功的關系，在持續時間更長的項目中項目團隊發展有效性會增加，因此在持續時間長的項目中，項目團隊發展對項目成功有積極的影響。Chen等[30]關注項目管理人員的行為表現對項目成功的影響。Zwikael等[31]發現在項目初期風險對項目成功沒有影響，在高風險項目中，更好的項目規劃能從四個維度，即項目進度拖延、成本超支、技術表現、顧客滿意，提高項目成功。在低風險項目中，更好的項目規劃不能減少進度拖延和成本超支的情況。通過研究發現項目規劃在處理高風險項目中是一種更有效的管理工具。Mc Donough[32]提出了影響項目成功的因素模型，通過確定合適的項目目標，賦予團隊制定決策的權力，分配合適的人力資源，創造積極的環境，這些手段都有助于項目團隊的成功。此外，團隊成員的具體行為，包括合作、對項目的責任、項目所有權、項目成員的尊敬和信任都能促進項目成功。團隊領導和高級管理者的支持也有助于項目的成功。

　　5 結語

　　從項目導向人力資源管理的主題研究分類統計研讀發現，首先，研究對“人”的因素的關注最多，注重團隊成員的激勵因素，包括對項目團隊成員的培訓、身心健康的關注、工作績效的提高、能力選擇的標準等；其次，研究側重團隊為基礎的人力資源規劃方法和運用高新技術、心理學、計算機程序等學科建模，科學引導項目管理的合理應用；再次，項目組織關注影響項目成功的因素，項目管理支持、項目持續時間、項目領導行為、項目成員和項目規劃都會對項目成功產生影響。因此，項目管理者在項目執行過程中要明確項目成員、項目經理和項目組織特征以及相互之間的匹配度，探索合理的項目人力資源規劃分配的管理模式，倡導共享領導力，有效組織、指揮、協調、控制和評價，實現項目的目標。

　　以項目為導向的人力資源管理已經成為組織管理研究的熱點。無論是企業、機構還是學校，都需要進行有效的人力資源管理來達到組織的目標，而在整個管理過程中，組織可以借鑒項目導向的人力資源管理模式，關注項目團隊成員各方面的發展。根據組織成員的個人特長，分配給他們相應的項目去自行組織并完成，實行項目個人負責制。通過這樣的過程，既能有效地完成項目，又能起到對組織成員的鍛煉、促進作用。

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