價值鏈管理會計的理論基礎
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摘要：基于波特的價值鏈思想和企業經營活動的實際情況，可以將價值鏈這一概念進行分類：將其劃分為縱向價值鏈，橫向價值鏈和企業內部價值鏈這三類來進行探討。
縱向價值鏈將企業、供應商和顧客看成一條相互之間緊密聯系的鏈條，向上延伸至供應商甚至供應商的供應商，向下延伸至顧客甚至顧客的顧客，企業通過這種價值轉移和增值的過程獲得競爭優勢;橫向價值鏈是指所有平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用的某種潛在聯系，通過橫向價值鏈的分析，可以促使企業采取差異化戰略;內部價值鏈就是對企業內部的基本職能活動及人力資源管理、經營活動管理等價值活動進行分析，并采取措施降低成本。
這三類價值鏈之間既相互獨立，又有緊密的聯系和作用，構成一個有機的整體，便于企業進行全面分析和正確科學的作出戰略決策。本文也將以此為基礎對價值鏈會計的基本架構進行分析。
價值鏈管理會計的架構分析
由于上述三種價值鏈在時間上存在先后關系，所以價值鏈會計管理也存在相應的先后關系，隨著企業價值鏈上的價值流動，前一階段的管理為后一階段提供信息，而后一階段的管理是為了實現前一階段的目標，從會計管理的角度來看，可以視為事前、事中、事后管理三個階段。
(一)事前管理階段
1.價值鏈管理會計預測。價值鏈管理會計的預測，首先應站在價值鏈條的全局角度去思考，預測市場(包括價值鏈上的企業)需求狀況，所需商品與服務的種類、數量、價格等，并測算出價值鏈上各企業所能提供并吸收的產品和服務的種類與數量等;其次在具體預測過程中，針對不同類型的價值鏈，預測不同內容。對縱向價值鏈要進行共聯企業的采購、銷售及資金預測;橫向價值鏈需要的是競爭優勢的預測;而對于內部價值鏈主要是價值增值和成本預測，并借助科學的預測模型，在綜合考慮歷史信息和未來趨勢的前提下，為價值鏈上相關企業生產經營決策提供有力的依據。
2.價值鏈管理會計決策。在決策中，可以將總目標分解成各個子目標，通過具體子目標的完成來達到總目標和最優方案的實現。在求得價值鏈上企業增值最大化目標前提下，合理安排各個企業各種產品和服務的產量、銷量和價格以及應遵循的信用、售后服務等規則，保證價值鏈上的物資流、資金流、信息流暢通。價值鏈管理會計決策的目標就是依據預測的結果，并結合各種可能的影響因素，運用多種決策方法及其模型，提出通過子目標的實現而保證總目標得以實現的最優方案。
3.價值鏈管理會計預算。根據決策所形成的方案，進行量化并形成價值鏈總預算和單位預算。總預算是從價值鏈整體角度編制的預算，它涉及到相關企業各類產品與服務的市場需求與供給的總量、單價及其總金額和分項金額，與之相關的預算指標有各類產品生產總值、生產成本、采購成本以及銷售總收入和分項收入額。單位預算即價值鏈上各企業自身的預算，也涉及供、產、銷、人、財、物各方面，并與總預算存在著總體與部分的關系。但在一定程度上，不同的價值鏈應根據不同的價值增值單元編制預算，縱向價值鏈上有采購、銷售及資金的預算;橫向價值鏈上是競爭優勢預算;內部價值鏈上是價值增值及成本預算。
(二)事中管理階段
事中管理是利用現代信息技術對價值鏈進行實時控制與管理，隨時根據外界環境的變化對事前管理提出的方案進行修正并付諸實施。企業的價值鏈聯盟是一個開放的動態系統，價值鏈的上下游在追求統一目標的同時也保持了各自的獨立性，因此控制顯得尤為重要，以企業的財會信息反映價值鏈管理的結果，必須通過技術手段保證財會信息的準確、真實和完整。為達到這一目標，在事中管理階段，應建立由大型中央數據庫和按價值增值單元建立的眾多分數據庫組成的信息系統，以實現全過程的實時控制。中央數據庫將各分數據庫存儲的各價值增值單元的價值信息進行匯總，這樣就能及時反映企業的各項價值活動。事中管理活動是價值鏈管理會計的核心職能的體現，是對企業各種經營活動的合規性、有效性進行的動態控制。
(三)事后管理階段
在事前、事中管理階段之后，分析和考評價值鏈的運行結果就屬于事后管理階段，這是對事前、事中管理績效的檢驗，并且可以改善價值鏈，以提高下一循環的管理業績。具體過程如下：第一步要設定考評指標，對每個價值增值單元不同的價值活動要分別設定考評指標，考評指標可以是財務或非財務的，也可以是定量或定性的;第二步就是分析所有考評指標的完成情況。不僅要對每個價值增值單元的完成情況進行分析，還要站在整個企業及價值鏈聯盟的高度來分析，即不僅要分析各價值增值單元的價值貢獻率及各個單元之間的協調程度等戰術指標，同時還應關注產品的市場定位、供貨渠道的選擇、顧客源的保持和增長、自身的競爭優勢等一系列戰略指標的完成情況。與此同時，對于實際完成情況與事前、事中的預算之間的差異，要編制詳細的差異對照表并仔細分析其中原因;最后一步就是根據分析考評的結果，采取措施增進與改善價值鏈。分析考評不僅是價值鏈會計管理的最后環節，同時也是下一個循環的準備階段。
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