論石油工程企業的質量管理模式的管理學論文
[摘 要] 石油工程企業質量管理同其他兄弟行業相比，既有其共性，也有獨特的工作特點，野外基層隊和班組多，跨地區施工面廣，專業分布復雜，交叉作業多，非流水線式施工，無固定施工場所，選用單一的質量管理模式未必能夠取得較好的效果，最佳的管理方法應是以ISO9001質量管理體系為綱，統領以精神鼓勵、目標管理和崗位責任制管理模式為目，做到綱舉目張。
[關鍵詞] 石油工程企業;質量管理;管理模式;崗位責任制;目標質量管理;精神激勵
進入21世紀以來，以ISO9001：2000質量管理體系為主的石油工程企業質量管理，使一些石油企業的粗放管理方法逐步與西方企業現代管理模式相接軌，為石油工業的發展發揮了重要作用，使以野外施工為主的石油工程服務企業的質量管理走向規范化，為企業的快速發展奠定了良好基礎。筆者認為，以ISO9001質量管理體系為綱，融合并豐富大慶石油工人創造的崗位責任制質量管理模式，完善和發展目標質量管理模式、精神激勵管理模式，形成獨具石油行業特色的質量管理模式勢在必行。
一、崗位責任制管理模式
大慶油田中區一號注水站一把火燒出崗位責任制，崗位責任制大檢查成為大慶艱苦創業的“六個傳家寶”之一，從而奠定了國有石油企業的質量管理基礎。所謂崗位責任制是指根據崗位的工作性質和業務特點，明確規定其職責、權限，并按照規定的工作標準進行考核及獎懲而建立起來的制度。
1、增加一線操作人員的現場責任企業
開展質量管理必須信任員工的能力，擴大一線操作人員或基層隊的質量責任范圍，使其可以自行保證服務與施工的質量。要想讓操作人員進行優質生產的“鼓勵”，就得不斷地將其工作的質量信息直接反饋給他們。如果某道工序或某個生產環節出現了質量問題，又經過了多個工作環節后才被發現，造成的損失將會更大，服務成本會更高，要使生產者認識到自己所承擔的責任。
石油企業的生產，特別是石油工程服務類的生產，如鉆井、測井、錄井等基本不存在返工，產品不合格將直接意味著報廢，多數工作需要挽救就只能從頭開始，損失是非常巨大的，遠遠高于加工單個零部件的報廢損失。
因此，增加一線操作人員的現場責任是非常必要的。
在很多優質石油工程企業中，野外一線操作人員和基層隊的質量管理小組訓練有素，自檢、互檢與專檢“三檢”制落實較好，并擁有明確的決策權。對于時間要求緊急的決策內容，一線工人擁有決策的權利，如鉆井加深、錄井提前施工、測井加大測量井段等，是很容易在非目的層有所發現的。
2、加強野外施工隊隊長、基層班組長的質量作用
作為一線操作人員的直接領導，施工隊隊長、基層班組長在施工中扮演著極其重要的角色。在許多石油工程企業中，多數隊長與班組長的工作主要是親自操作或直接頂班工作，但是在一些優秀的基層隊組里，他們主要負責諸如生產的組織，關鍵環節的質量控制、重點問題的技術攻關。當然，思想政治工作仍是他們工作中的一部分內容。
石油企業的施工隊隊長、基層班組長都是從優秀的操作人員中選拔出來的，他們擅長自己所負責的生產任務。實際工作中，他們已不再是組織完成生產任務，外出單獨施工，實際上已變成了一個生產部門的經理或負責人。他們的質量責任與質量作用將更加重要。
如何加強野外施工隊隊長、基層班組長的質量作用?首先，提高他們的質量意識，使其掌握必要的質量管理技術。其次，授予足夠的質量監督與質量考核權。再者，甲方應授予他們對施工項目設計的修改和建議權，對非常重要的，因為他們熟悉現場情況，能夠預測下步工作所帶來的效果。
3、減少專職質量管理部門的功能
增加一線操作人員的現場責任，加強野外施工隊隊長、基層班組長的質量作用，效果明顯的情況下，減少專職質量管理部門的功能是必要的。質量管理部門可以抽出更多的精力來研究復雜的質量技術難題，從深層次的發展角度開展超前的質量研究工作。
二、目標質量管理模式
目標質量管理的實質是以人為中心，表現形式是以集體為中心，適合以基層隊或班組為獨立基本單位的石油工程企業，對抓好野外施工隊的一線質量控制有較強的指導作用。
1、目標質量管理的實質是以人為中心
目標管理是企業職工參與管理的一種重要形式。目標的實現者也是目標的制定者，每個員工根據總目標的要求，自己制定個人目標，并努力達到個人目標，就能使總目標的實現更有把握，目標管理強調自我控制，主旨在于用自我控制的管理代替壓制性的管理，使自我控制成為強烈的助動力，推動員工盡其最大的努力把工作做好。
目標管理促使專職質量管理部門下放權力，有助于在保持有效控制的前提下使基層單位的質量管理局面充滿生機。該管理模式注重成果第一，主要特征是以人為中心的管理。
2、目標質量管理形式是以集體為中心
在我國石油企業的質量管理實踐中，根據我國的民族文化傳統和國情，組成以集體為中心的目標質量管理模式，還可以激發員工熱愛集體，互幫互學的積極性與熱情。以集體為中心的目標質量管理模式，既包括員工個人的工作目標與成果，又包括整個集體的工作目標和成果，它還能克服以個人為中心的目標管理模式的主要弱點。
第一，以集體為中心的目標管理模式明確承認各種工作職務之間的相互依賴關系。第二，由于各個目標之間是相互依存的，因此鼓勵每個人的目標實施過程中要相互協調，而不把協調的責任全部落到上級主管領導者一個人頭上。第三，同以員工個人為中心的目標管理相比，這種以集體為中心的目標管理，在確定質量目標的過程中，集體的成員可以共同討論各自的目標，提出持續改進的建議和和措施，還可以公開討論他們職責上相互依賴的關系。因此，員工參與管理的程度和影響作用會更加廣泛。
一個企業實施以集體為中心的目標質量管理成功與否受企業內外環境的制約。因此，必須將傳統的“金字塔”式的企業組織結構改造成以集體為中心的扁平化式的組織結構，擴大員工的質量責任與權力、大力提高員工的質量意識，同時加強質量成本與效益管理，建立質量目標評估標準和回報制度，處理好質量管理與激勵的關系，大力提高員工的成就感。否則，再好的管理模式也難以發揮其應有的效力。
三、精神激勵管理模式
有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發揮60%，其余的40%有賴于精神激勵。
精神激勵可以采取榜樣典型激勵法，也可以采取情感激勵法、領導行為激勵法、獎勵懲罰激勵法、員工參與管理法。同企業思想政治工作有機結合，精神激勵更能助力質量管理工作。
1、精神激勵模型
美國心理學家波特爾和勞勒最早提出激勵模式，結合我們石油企業的質量管理經驗，筆者給出了如圖1所示的職工質量精神激勵模型。
圖1 質量精神激勵模式示意圖
許多企業的實踐和我們石油企業的歷史經驗表明，要使職工取得較好的質量成績：一是要有激勵，重點放在精神激勵方面;二是通過事業的成功或個別案例的成功，使職工獲得成就感所帶來的幸福，從而煥發出高度的積極性，使之努力工作，不斷提高其服務質量和產品質量;
三是根據質量成果的大小或質量問題及質量事故危害程42 江漢石油職工大學學報要體現一定的公平合理，否則會挫傷大家的積極性。企業員工參與管理也是一項行之有效的精神激勵手段。
對于普通員工來說，恰當的精神激勵比許多物質激勵或金錢激勵更有效、更持久。但精神激勵是科學性和藝術性的高度融合，走入誤區的精神激勵變成了員工的精神折磨，那樣就適得其反了。
2、質量管理與激勵的關系
處理好質量管理與激勵的關系，需要處理好三方面的關系。
一是壓力與成效的關系。一個人要取得一定的質量成績，必須有一定的壓力，通常地說，壓力一般來自于“獎勵、懲罰”，“挑戰性的工作”，“質量的責任感”和“社會輿論”等等，如果沒有壓力，工作就會松松垮垮，因此，就不會有好的質量成效;另外，如果壓力過大，反而會成為一種包袱或精神負擔，也會影響取得好的質量成效。在一定的限度內，壓力會推動一個人的工作積極性，為了做一個稱職的勞動者，他會千方百計地努力提高自己的技術水平，當然壓力太大，也會適得其反。這種壓力，主要來自于角色的責任感。
二是獎勵和懲罰要公平合理。公平才能使職工感到自己的得失與自己的工作成績成正比。否則，也會影響個人努力的程度，進而影響一個人質量成效的大小。
特別是多人聯合作業，公平、公正至關重要。
三是質量成效的評價要恰當。質量成效的評價，是指對一個人的質量成效，進行一定的數量和質量的分析。
質量成效評價的恰當與否，直接影響質量獎勵和質量制裁的實施。
3、實施精神激勵的三個必要條件
通過精神激勵使職工做好質量工作，要注意到三個必要條件：一是要使職工看到，他的出色質量工作能為他帶來成就感和幸福感;二是要使職工感到他的成績能為企業和個人將來帶來較大的益處;三是要使職工相信，只要努力工作，就能提高自己的質量水平，一分耕耘必有一分收獲。三項必要條件，缺少任何一項都會使積極性調動與發揮大打折扣。
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