電力企業如何進行人力資源管理留住人才論文
【摘要】由于現行管理機制的束縛，電力企業中，沒有建立起有效的人力資本的投資與保障體系，人才閑置、人才壓抑成為普遍現象，不少企業員工會被各種外部條件吸引而辭職，造成電力企業人力資源的流失。長此下去，必然對電力企業乃至整個電力行業的發展帶來極為不利的后果。文章由此對電力行業如何吸納和留住有效人才進行了一些研究。
【關鍵詞】電力行業；人力資源；人才保障
企業的發展壯大，關鍵要看人的素質。人力資源的數量、質量以及配置機制是企業穩定、增長和可持續發展能否順利進行的決定因素，同時也是企業生死存亡的關鍵所在。電力企業由于歷史原因，尤其是體制的因素，使企業的人力資源存在多方面的問題，這些問題必將影響企業的長遠發展。
一、電力企業人力資源問題現狀
（一）冗員過多過雜
一直以來，電力企業執行的是電力系統的定員標準，是計劃體制下粗放型經營模式下的標準，期間雖然進行多次修改，但仍然顯得不夠科學合理，造成了企業定員在宏觀上控不住、微觀上搞不活，企業內部各單位為完成任務爭相要定員指標、盲目增加定員的現象。企業宏觀上也缺乏必要的制約機制，造成勞動力增長持續攀高，形成大量冗員。另一方面為解決本企業內部職工子女的就業問題，過多的職工子弟被安排進入了電力企業就業。而且電力企業在電力行業一直以來企業形象好，福利待遇在當地均屬上游水平，由于長期的行政管理模式，在逐步的人事調整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調、走后門靠關系硬塞進的大量人員，也是造成電力企業冗員過多的重要原因。
（二）專業人才短缺
電力企業是資金、技術密集型企業，需要大量專業人才進行生產、經營和管理，但由于招入企業的員工大多為系統內職工子女或各種關系戶子弟，這些人普遍素質不高，缺乏專業技術。企業雖然也對員工進行各種培訓，但由于員工在企業里感受不到競爭的壓力，缺乏自我向上的要求，培訓大都是流于形式，應付差事，從而使員工素質難以得到提高。許多員工的工作經驗、知識層次往往與從事的工作崗位的要求大相徑庭，看起來做事的人多，但往往是懂行的人即關鍵崗位上的關鍵人才十分有限。電力企業管理班子中熟悉傳統業務的多，熟悉現代企業管理、法律和計算機知識的少;員工隊伍中熟悉單一業務的多，復合型的人才少。
（三）創新意識不夠
由于長期處于計劃體制下的經營模式，管理僵化，“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”思想嚴重，也使相當多的管理干部沒有變革的壓力，其管理思想也過于保守，不少人缺乏更新知識的觀念，被動應付眼前的工作，“做一天和尚，撞一天鐘”。加之企業本身沒有有效的激勵機制，使廣大員工的主人翁責任感調動不起來，積極性難以發揮，更談不上對企業的發展進行創新性思維。
（四）人才儲備薄弱
電力企業的未來發展戰略不明確。在電力體制改革的新形勢下，為了提高經濟效益，增強企業競爭力，為用戶提供更高質量的服務，企業變革勢在必行。由于現行管理機制的束縛，電力企業員工隊伍很不穩定，都不同程度地存在人力資源流失的問題。現有的高層次人才、復合型人才、高新技術人才出現斷層，后備人才短缺，特別是懂生產、會經營、通管理的復合型人才更是奇缺，持續發展的后勁不足。
二、電力行業人力資源中存在問題剖析
（一）沿用傳統人事管理模式
在電力企業中，目前仍沿用了以前的傳統國企的做法，即員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業前就由相應的“資格”決定了。如新就業的大中專畢業生是天生的干部，進入企業后安排在技術、管理崗位上，而工人則長期在設定的工人崗位上流動(除非轉干)。外部調入人員亦根據其相應的職級(一般是比照黨政機關)放在企業相應職位上。盡管打破干部、工人界限已有許多年，但這種分割現象仍未徹底改變。主管部門照樣給干部、工人分別評定“職稱”。這種將本無質的區別的勞動力人為分割為不同類型人員的現象不利于人力資源的整體開發和管理，不利于調動全員的積極性。
（二）人員招聘對象過于狹窄
長期以來，電力企業形成了封閉管理，在人員錄用上也呈現出社會性萎縮，即招工對象以系統內、行業內職工子女為主，以系統所辦專業技術學校的畢業生為主。造成這種局面的原因，一方面是電力企業效益一般在當地屬上游水平，就業吸引力較大，“近水樓臺先得月”，企業內部職工子女紛紛進入本企業就業。另一方面原因由于舊的觀念思想，企業為了解決職工后顧之憂，照顧職工子女就業，也紛紛制定相關的政策，如老職工退休，子女可以頂職，子女當兵退伍或學校畢業優先安排進入企業，對企業職工子女就業大開方便之門。這樣做使大批原本可能進入企業的更優秀的人力資源被拒之門外，企業招聘的員工的整體素質得不到保證。
（三）考核文化作用發揮不夠
由于國有壟斷性質，長期以來，電力企業就是不存在風險的穩定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經形成，在很長一段時間里難以改變。于是，形成了一種輕考核、重資歷、重經驗、重關系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發揮出來。部分職工對考核存在著嚴重的抵觸情緒，有的認為考核限制了其自由，有的認為考核使其面臨著尷尬與下崗的威脅，有的則懼怕因考核帶來的人與人之間的競爭。而部門領導則對績效考評的重要性認識不足，認為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開展的難度。
三、電力企業人力資源管理改進方法和措施
（一）解放電力企業用人自主權
我們要解決電力企業的用人自主權從以下幾個方面入手：1．上級主管企業將用人自主權下放。由于電力企業作為一個獨立法人，自主運營，自負盈虧，因此在此環節，有必要給予其獨立的用人自主權，也應相信電力企業會以本企業的發展前途為重，在人員聘用上采取謹慎、嚴謹的態度和認真務實的作風。從管理的角度，上級企業僅對其人員聘用的情況進行監督，而不是審查。2．切實根據企業本身發展需要進行人員招聘，排除外界干擾。電力企業應當首先作好宣傳教育工作，轉變職工就業觀念，職工子女的就業安排不再是企業的義務，而是應由市場經濟的規律來決定。同時為了企業的發展需要，采用多種切實可行的招聘方式，打開大門、招賢納士。不需要的人一個也不進，不能因為外界的壓力而屈從。
(二)拓寬人員招聘渠道
目前電力企業人員招聘的范圍十分狹窄，以系統內、行業內職工子女，系統所辦專業技術學校的畢業生為主。這種狀況遠不能滿足企業發展對人力資源的要求。電力企業要在市場經濟的大潮中不斷發展，就需要在市場中汲取優秀人才為我所用，招聘那些符合電力企業
工作需要的人才進入企業。可以從以下幾個方面進行改進：1．廣告招聘：在社會上發布企業內空缺職位信息，通過廣告媒體進行宣傳，能很迅速地將信息傳達給外界。另外由于電力企業在社會上良好的企業形象，可以吸引更多社會上的優秀人才前來競聘，從而可以挑選企業需要的合適人才。2．校園招聘：這是電力企業獲得潛在管理人員及專業技術人員的一條重要途徑。大學校園是高素質人才相對比較集中的地方，電力企業能在校園招聘中找到相當多數量的具有較高素質的合格申請者。3．內部招聘：內部招聘作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。其實，內部招聘可以使企業內部的人力資源合理流動，對員工是一種重要的晉升渠道，有利于提高員工的工作積極性和對企業的忠誠度。企業和所用人員互相較為熟悉了解，在使用上比較保險。同時內部招聘可以節約招聘費用和培訓費用。
(三)績效考評環節改進措施
綜合目前的實際情況，電力企業可以采用激勵方法有以下的幾種：
1．物質激勵：，在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。2．尊重激勵：尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。3．參與激勵：創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。4．工作激勵：工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。5．培訓和發展機會激勵：通過提供培訓充實員工的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。6．榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。
【參考文獻】
[1]安應民．企業人力資本投資與管理[M]．人民出版社，2003．
[2]冉斌．目標與績效管理[M]．海天出版社，2000．
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