如何讓授權變得更加有效
不得不承認的是，從2008年的金融危機以來，組織所面臨的外部環境越來越靈活多變，越來越不穩定。而應對這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對市場的適應性。
從成功企業家的經驗來看，無論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個企業能夠不斷壯大發展的經營之道。
授權是一門管理藝術，但這門藝術在組織里卻存在著許多誤區。
授權與被授權的誤區
首先是管理者自身的誤區：
誤區一、“下屬做不好”
中國文化情景下的許多管理者通常都有一種家長心態，總覺得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什么都得手把手幫著做。殊不知，這個過程中下屬只是一個盲從指令的“木偶”，無法獲得自己對問題的思考和體驗。本質原因主要是管理者對自己在授權后如何控權，沒有足夠的信心。
誤區二、“下屬做得太好”
有這樣心態的管理者，往往是權謀型職場政治氛圍下的產物，也是管理者不自信的表現。他們總是擔心如果授權之后的“失控”。擔心一旦下屬獲得權力，并不斷成長，把問題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。
誤區三、“無所謂下屬做得好或者不好”
處于這樣心態的管理者不在少數。迫于某種需要，他們下放了權力，但放權之前，從來不會仔細地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權的方式要么是授權后實行極端的控制，要么是把責任隨之“大贈送”，完全不控制。
這樣的結果就是：不了解下屬的能力，盲目授權；對下屬進行極端控制，下屬無法獲得相應的資源；授權的工作，不進行引導、監督來控制，出了問題，責任全部由下屬來擔。
同時，被授權的下屬也存在誤區：
誤區一、“給了權力就是我的了”
無論如何，作為被授權的下級，應該謹慎地對待交給自己的權力和任務。自己應該清楚地意識到：上級隨時會跟進來監管，甚至收回所給予的權力。所以在運用權力時，應該向著目標方向努力，而不要造成有意或無意間的權力濫用。
誤區二、“把我不想做的事情都給我了”
或者也可以叫“我想做的事情沒給我”。被授權的下屬應該去設法了解上級這樣授權的原因，而不是一味地找尋無法或不愿承擔任務的客觀理由。只需要密切溝通來澄清并獲取支持，讓上級信任你能夠完成工作。
誤區三、“權力給我了，但干嘛用呢？”
這其實也是授權者的誤區。授權前，沒有形成清晰的目標，不讓授權對象明確理解目標，那很難說授權會有什么效果。充其量，也只是一種形式上的授權而已。
建立授權的文化
那么組織該如何消除這些誤區，讓授權順利進行呢？
第一、建立信任文化的土壤
授權管理從心理學角度來看，就是一個人與人相互信賴與支持的過程。在一個組織里常出現這種情況：授權后下屬之間互相排斥，沒被授權的人總覺得被授權的人馬上就要提升，而被授權的人總覺得“得不到同事的支持”。當組織中缺乏培養信任文化的土壤，管理者授權更多會加劇種種的矛盾與沖突。必須首先著手培養和建立相互信任的組織文化氛圍，才能使授權有著力點，權力的令牌才能在組織中通行暢達。