什么是教練化文化?
企業文化教練是以企業文化工作者為主體，以企業文化為核心內容，將企業文化建設人格化，借助企業教練和NLP的理論和技術，著眼于企業文化理念與行為的統一，通過獨特的思維方式與行為方式，創新現有的企業文化建設思路和方法，實現企業與企業文化工作者價值重構的一種擬人化的企業文化建設模式。
管理學大師彼得•德魯克曾說過：“如果不培養員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”他已經把個人獲得發展和企業實現業績目標之間的關系闡釋得相當清楚了。
問題在于，許多經理人都不知道自己最重要的工作就是讓他人得到發展。
此外，他們往往意識不到，由于未能讓他人實現發展，自己對公司業績的貢獻也受到了不利影響。實際情況是，不斷讓下屬得到發展的經理人總能有較好的經營表現，得到提拔的頻率也最高。
此前我們曾探討過讓員工真正“投入工作”的重要性以及無法讓員工一直保持投入狀態給企業帶來的巨大損失。單在美國，由于員工磨洋工而產生的成本每年高達3,000億美元(1.85萬億元人民幣)!鑒于中國經濟正在高速增長，而且將很快超越美國，預計中國的這項成本和美國接近、甚至更高，這種預測應該是符合邏輯的。 因此，在探討教練工作有益于企業的諸多原因之前，讓我們首先明確一名“工作投入” 的員工都有哪些特點。我們認為，這樣的員工：
• 覺得自己和團隊其他成員、包括老板之間存在共贏伙伴關系;
• 覺得自己的日常工作得到了尊重，有人欣賞;
• 對工作感到興奮，對上班充滿期待;
• 定期得到針對自身表現的建設性反饋，同時得到不間斷的培訓和發展機會;
• 面對任何問題都充滿信心
而且認為自己可以和上級探討這些問題，同時就問題的解決方案得到及時的支持。這些特點相當清楚地表明，只有不間斷的教練與被教練關系才能為企業造就始終“全情投入”的員工。現代化企業的大多數成員只有在“年度業績審核”時才會得到反饋，而這項工作每365天才做一次!年度評估往往是個痛苦的過程，在此之外，員工基本上對自己表現如何一無所知，而且也害怕犯錯誤，因而傾向于在問題暴露之前努力“隱瞞和掩蓋”。在這種工作氛圍之下，很容易理解為什么員工并不真正信任老板，為什么有能力的員工往往很容易被獵頭公司挖走。
現在，讓我們來看看下列具體原因，理解一下為什么熟練的教練工作會帶來優異的經營業績。這些原因包括：
1. 如果不能和員工就工作表現及其對公司的貢獻進行定期交流，公司就無法順利發展。
2. 企業效率調查往往非常不重視教練技能。但這些調查同樣表明，和教練工作做得很差的競爭對手相比，建立了教練文化、且擁有強大教練技能的企業表現得更好。
3. 企業負責人遭遇失敗的原因通常不是技術性技能差，而是不會和別人共事，無法有效溝通下屬、激勵下屬。一旦負責人成為精干的教練，他們就掌握了這些核心的人本主義技能。
4. 只注重利潤的經理人過多。他們都忽略了一個事實，那就是他人的發展才是實現其業績目標的最佳途徑。一個重要的原因是，沒有人期望經理人能成為教練，也沒有人為他們提供必要的指導
5. 大多數人都需要一位活躍教練的支持才能充分釋放潛能，實現利潤目標。在教練缺失的情況下，員工學習得較慢，企業也會受到不利影響。
6. 經理人經常對當教練的機會敬而遠之，而且不能就下屬的表現和發展情況提供必要的反饋。原因何在?通常是因為他們懼怕“沖突”，同時對自己的教練技能缺乏信心。
7.人人都會犯錯誤，有時候他們的表現也會達不到預期。通過教練工作，錯誤和困難將成為絕佳的輔導和改進機會。因此，在濃郁的教練文化氛圍中，員工會懂得把錯誤視為一個“絕佳時刻”——一個學習的機會，而不是什么丟臉的事。
8. 通過定期開展教練工作，經理人就能履行下列職責：
• 對他人產生積極影響。
• 改善員工表現，提高生產率。
• 創造一個人人高度投入的工作環境。
• 在企業內部建立信任和坦誠的文化氛圍。
《共贏伙伴關系》(Win-Win Partnerships)一書的作者史蒂芬•斯托維爾認為，教練工作的目的是建立競爭優勢。
他說：“企業負責人只有通過和他人的聯系才能創出佳績。”
完善的教練工作以體面和尊敬的方式待人，幫助他們釋放潛能，改進工作表現，這當然是它“善”的一面。不過，教練文化的副作用是企業的表現將取決于“信任的速度”(the speed of trust，史蒂芬•科維的管理學著作——編注)。原因是，它的主要基石不再是權力，而是那些教練。他們技能高超，而且影響著自己的團隊伙伴。最后，我要鼓勵各位現在就確立一個目標，那就是成為一名嫻熟的教練，進而在自己和同事之間建立“共贏伙伴關系”。這是一種可以推動你職業發展的能力，這不是因為你“與人為善”(當然你可能真的就是這樣的人!)，而是因為作為一名受信賴的教練，你知道怎樣讓他們迅速成為高效地員工。