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            實現人才接班計劃要做好的五個步驟

            發布時間:2017-05-08 編輯:lqy

              頂尖組織在人才發展上,通常會把重點放在選出合適的接班人(接班計劃)、規劃明確可見的生涯發展路徑(生涯規劃)、提供適當的學習機會(發展計劃)這三個方面上。要順利進行接班計劃,需要做好以下五個步驟的工作。

              建立一致性

              在頂尖的組織里,接班計劃通常從高階主管開始實施。同時,接班計劃被納入公司整體戰略,并將之編入原有的人力資源發展制度(選才、績效管理與行動計劃等),以加強接班計劃與公司策略的一致性。

              確立相關人士的角色與職責

              確立負責建立接班計劃的人;

              確立執行長的角色,并了解執行長打算如何支持該項計劃;

              確定資深領導人及相關人士對接班計劃的需求;

              厘清人資部門所扮演的角色;

              針對接班計劃,預計其為個人、單位與組織層次帶來的效益。

              確認短期與長期的事業計劃

              厘清組織的短期與長期事業計劃,找出其中和人力資本相關的潛在因素;

              確認接班計劃順利完成所需投入的人力資本;

              找出企業單位的事業需求和接班計劃需求(高流動率的領域、需認證的角色等),確保這些需求可得到滿足。

              檢視現有的人資制度

              標明在所有接班計劃中,需要考量的語言(采取企業文件中所使用的相同語言,如組織的使命、愿景與價值觀等);

              找出接班計劃對現有人力資源制度所能提供的支持,例如:選才、績效評估、升遷、個人發展行動計劃。

              傳達愿景

              以上述會談結論為基礎,向所有相關人士傳達愿景;

              明白制定接班計劃的目的,及該計劃會對個人、單位與組織帶來的影響;

              明確列出參與人士,及接下來的步驟計劃。

              決定關鍵職位

              有效的接班計劃會先針對組織長期發展的關鍵職位進行考量和規劃,而非只針對最頂端的職位。一般而言,企業會先建立橫跨整個企業的人才庫,并以此作為有效資源,運用下列行動,來決定關鍵職位。

              找出關鍵職位

              事業單位的高階主管和旗下的各階層主管需討論出最重要、最需優先考慮的職位;

              目標職位應當是:關乎組織長期健全發展的、從領導角度或專業技術角度來考量的、具有關鍵性的職位;

              在組織結構圖中,標出所有關鍵職位。

              確認人才庫

              確認在組織內部可以找到每個關鍵職位所相對應的“儲備人才”;

              在運用整個企業的人才庫時,目標職位是否被作為尋找儲備人才的基準。

              取得高階主管的同意

              召開會議,讓高階主管針對關鍵職位和才庫進行討論;

              一旦做出決定,就在組織結構圖上標出所有關鍵職位的位置。

              評量儲備人才的實力

              對儲備人才進行評量,也是接班計劃中的一大步驟。

              決定目標觀眾

              從人才庫中找出可被提拔的內部候選人。

              確立比較候選人的標準

              與高階主管會面,確認評估候選人的標準;

              透過現有的工具(如績效評估、360度反饋意見評量表、能力模型、角色需求等),建立標準;

              厘清候選人必備的價值觀、知識、行為與技巧。

              針對這些標準,取得高階主管的同意

              召開會議,讓高階主管針對候選人的評估標準,共同討論;

              做出最終決議之后,把討論后的結果提供給相關人士進行參考。

              確立角色與職責

              決定高階主管、經理、第一線主管需負責評量哪些候選人;

              向所有相關人士傳達評量候選人的標準與流程。

              針對候選人,以客觀的衡量結果為基礎,進行評量與排序

              以一致的標準去評量所有候選人(可進行跨職別、跨單位與跨地點的比較)。

              運用目前的結果,針對兩個面向,為候選人排序:

              1.目前的績效表現:如“WHAT”標準,評估候選人的績效成果是否符合標準;

              2 . 價值觀的展現:評估候選人是否具備組織成功必備的價值觀、知識、技巧與行為,如:“HOW”標準,將人才分別為高潛力、中等潛力、或低潛力;

              3. 在這兩個面向中,得分越高的候選人,整體排名也就越高。

              這兩個面向都可以作為規劃與比較候選人的基礎。

              評選與規劃接班人

              對候選人進行排名之后,頂尖的組織會開拓接班人發展的通道,針對每個關鍵職位背后的儲備人才,建立一份行動計劃。

              找出潛在接班人

              根據候選人的評選結果,找出在下列類別中,排名最高的“潛在接班人”;

              針對每個目標關鍵職位,在各自的規劃類別中,分別找出第二、第三名的潛在接班人;

              高階主管要鼓勵中基層主管去協助挖掘潛在接班人;

              把所有潛在接班人的名單整合成一份 “接班深度表”。

              取得高階主管的同意

              召開會議,讓高階主管針對所選出的潛在接班人進行篩選,達成共識。

              處理接班落差

              厘清潛在接班人會出現的狀況,想在該職位取得成功所需的技巧。

              讓潛在的接班人參與

              讓潛在接班人明白自己目前所處的位置,以及公司對他們的期許;

              協助潛在接班人建立個人發展計劃,以便未來能隨時夠填補適當的職位;

              讓候選人了解自己的相對位置與生涯發展潛力。

              填補空缺的職位

              在某個關鍵職位出現空缺時,讓最合適的接班人加以填補。

              衡量與管理流程

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