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最經典的人力資源管理師考試心得體會
導語：失敗是什么?只是更走近成功一步;成功是什么?就是走過了所有通向失敗的路，只剩下一條路，那就是成功的路。不要等待機會，而要創造機會。沒有天生的信心，只有不斷培養的信心。更多精彩請繼續關注應屆畢業生考試網。
由于公司要求人事經理必須有人力資源管理師證書,所以通過百度搜尋了下培訓機構,發現有一家叫中國人力資源網的網站,有個論壇叫HR前沿論壇(BBS.HR163.NET)。
HR前沿論壇參與人員均是企業HR經理、總監等專業人士，HR前沿論壇(BBS.HR163.NET)內容包括包括人力資源規劃,招聘,薪酬福利,績效考核,勞動法規,社保,公積金,員工關系,企業文化,人力資源考試,工作分析,培訓,企業培訓,免費資料下載。
中國大陸的人力資源管理，隨著西方管理思想和管理模式的引進，已經成為各大企業日漸重視的職位和部門，就從人事部改名為人力資源部即可見一斑。而隨著人力資源崗位的重要性的提升，人力資源領域的交流和活動也是變得越來越多。大量的活動、會議、論壇此起彼伏，你方唱罷我登臺，熱鬧非凡。同時，各種各樣的人力資源網站和網上社區紛紛建立，引來無數人力資源從業專家競折腰。
現在我們就來盤點一下國內的人力資源專業論壇。這其中，首屈一指的當屬HR前沿論壇(BBS.HR163.NET)即中國人力資源前沿網論壇，人力資源前沿網論壇域名BBS.HR163.NET;據了解，HR前沿論壇成立于2003年，屬于國內最早建立的人力資源專業論壇之一，創始人為國際知名人力資源專家王偉杰先生。HR前沿論壇現在注冊會員已經超過10萬人，每天在線人數超過1000人，是上海地區甚至在全國都是屬于頂尖的專業論壇。HR前沿論壇的主要特色在于重視人力資源從業人員的提升與發展，側重于提供大量的培訓和咨詢信息。信息中既涵蓋了人力資源管理的六大模塊，從人力資源規劃、招聘配置、培訓開發、績效管理到薪酬福利、員工關系;重點又發展了員工關系這一領域，HR前沿論壇集中了上海有名的勞動關系專家，如王偉杰、晨小生、劉海燕等，常年在線提供免費咨詢，為論壇的會員提供了非常實惠的服務。同時，HR前沿論壇又重點發展了人力資源管理師考試的信息和資源，人力資源管理師作為國內的人力資源管理方面的認證，因為發證部門的權威性和考試部門的嚴肅性，已經成為國內無可匹敵的人力資源管理領域的證書。在這個方面，中國人力資源前沿網論壇提供了大量的參考信息和內部資料，而且歷屆考試會員都自發的上傳了大量的失敗教訓和考試心得，進一步增加了信息的可讀性和價值。
中國人力資源前沿網論壇(BBS.HR163.NET)的負責人王偉杰先生認為，做論壇實際上完全是公益事業，本身沒有任何的盈利，主要目的就在于給廣大的人力資源從
業人員提供一個交流的平臺和舞臺。這是中國人力資源前沿網論壇的發展的最大和最主要的奮斗目標。
2011年兩月份的一天,偶爾遇到以前的朋友,現在某外企擔任人事經理,她和我說,你做人事有些年啦,最近比較空,去讀個人力資源管理師二級吧;我說這個好像很難吧,她說她在某培訓機構參加培訓的,現在已經考出來啦,她說面試沒過,補考過的(現在我才知道,其實是她補考
了三次,才過得),那家培機構網上吹得厲害,什么通過率百分之90拉。廣告做得好，我打了電話，對方是個男的，因為我單位原來有個同事負責薪資的，參加過他們的培訓，那個男的對我說你們同事是我們老學員拉，給你優惠打折什么的(我那同事考拉三次助師都沒有通過)，我想便宜沒好貨，培訓也一樣。既然那家機構網上吹100%助師通過率，怎么我同事考了三次沒過。心想，還是貨比三家比較好。最后又查了下其他機構，覺得上海就那么幾家通過率高的，這個就和公司挑選外訓機構一樣，肯定要調查下聲譽還有，學員評價的。無意中我查到一個網址，上面寫著一名字，一看就是大師級的，心里想有大師級的專家壓陣，培訓效果應該可以吧。 大多數學員的心聲只有一個，就是高通過率，但是好像上海通過率平均在40%左右，就這家最高，報著試一下的心態，我看到網上有個MSN，
就加了下，沒想到幾分鐘后，MSN上就有一張笑臉，我一想，這家培訓機構辦事效率就是高呀，那位回答我的就是我們培訓機構的徐小姐，我問了下情況，她一直耐心的給我講解，大家都知道初來的學員總是問這問那的，因為大家沒底，但是徐小姐一直很耐心的回答我各種問題。其實我報這家培訓機構一半是因為這里的大師壓陣，大家知道我們這里的高級大師是哪位，我就不多說啦，還有一半就是徐小姐的耐心和熱心。在那么多熱情的介紹下，我仔細比較了下，上課環境很好，人民廣場附近，交通方便，離我公司比較近，我就介紹我的同
事小汪一起來報名拉。
2月份第一次課，我和同事小汪一早就坐地鐵趕到人民廣場，從黃河路走進來，很快就到啦，開學典禮上，我見到我們這里的大師就是王老師， 呵呵，一張笑臉讓大家的氣氛
都調動起來啦，每位同學都拿到了一本學習指導手冊，還有位女老師好像有點像班主任，一直很親切，來知道叫anny。第一次課是個臺灣人，上人力資源規劃。
一開始我和同事小汪咋了下嘴，臺灣人都比較會吹，不知道有沒有真才實學，因為我們公司經常收到很多臺灣知名培訓機構聽課邀請函，還三天兩頭發短信來。
一看，老師氣質蠻好的，還有點風度翩翩的樣子，因為我
和同事小汪自己上培訓課就有五六百次之多，所以一直認為噱頭比較多。但是聽下來，很多是實務有關的HR方面的內容，而且上課也不犯困，確實我學到很多我們不懂得東西，而且事后知道這位范老師，是企業人力總監，負責管理好多年啦，特別是PPT做得好看，我們還得到范老師的慷慨的很多資料，挺管用的，呵呵，特別是范老師上課同時和大家一起復習，哪些有可能會考試的，讓大家一起念，很多同學都是HR管理人員，上班根本沒時間復習，范老師讓我們上課就記住知識點，效率提高很多呢。后來想，最好范拉老師多上幾次課，我同事小汪還特別要聽。事實上我們后來的薪酬也是范老師上的，可惜我那天有其他事，沒來的及聽，現在一直有點后悔呢，哈，還好范老師發給大家培訓資料，他還給我份績效的，是我QQ給他寫信要的。這里的老師其實很多都是企業的總監，工作很忙也不拉下同學，值得敬佩。
還有年輕的朱世杰，朱老師，朱老師上課生動，且有很豐富的培訓經歷，是獵頭公司的總監，雖然是年紀比較輕的老師，但是感覺確實有兩手，而且他和同學溝通也很好，有問必答，我覺得這是我們這里的特色吧。另外還有劉新苗老師，他上招聘課，正好我在公司擔任招聘經理，學到好多東西，而且劉老師還給我們介紹考試面試的經驗，這對我后來面試時還是有幫助的，我參加面試時一直很謙虛，面帶微笑，禮貌的和老師問候，面試結束微笑道別，這些經驗，就是我通過面試的資本，絕對真功夫。
當然壓軸戲是我們的勞動法專家王老師，我報名這家培訓機構就是因為王老師的名聲來的，有句話叫名師出高徒，要想學到真功夫同時拿到證書，就比武打片里練習真功夫一
樣，是不是師傅功夫好，徒弟就功夫厲害呢，如果找個掌門人做師傅，能學到絕招，原來王老師也親自上課，我和同事小汪興奮了一個晚上，。還記得那天王老師發我們的勞動法手冊，上面我都記滿拉，勞動法的課是我記得最認真的課，所以后來面試還真的抽到勞動法案例了，巧吧，還好我認真做筆記拉。現在看來，王老師的課一定要聽，聽啦，就和我一樣，面試時
隨便背幾條條款，引用 幾句王老師的話，面試老師一見我那么厲害，就不追問拉。
還有復習課一定要認真聽，王老師一直說要認真看書，至少看兩三遍，其實這本書上很多知識點，大多數人能掌握20%已經很不錯啦，可想而知，書本的重要性。而且王老師
在復習時都給出重要章節，讓平時上班的同學們能最快時間掌握書本大綱概要，結合實踐理解書本，而不是死記硬背。 畢竟是人力資源管理師二級，有
豐富的實務經驗的同學
只要抓住大綱，理解貫通，考試通過是沒有問題的。
當然除了上面認真聽課，按照老師的要求復習，自我復習還是必須的。外語單詞我背了一周時間，用手抄寫，先看英文寫中文，把中文遮起來，因為考試英翻中分數多，然后把中文遮起來，默寫英文，這樣效果非常好，不要死背，要手寫出來。老師的閱讀理解文章最好，自己翻譯成中文，理解一便，很多閱讀理解，都是人力資源的案例，王老師的精品之作亞，即使是翻成中文，大家也能從中學到很多國外HR先進理論和實務。事實上我英文30分鐘就做好啦，單詞全部答對。外語不難，但是要花時間，很多同學說沒時間，我告訴大家，我上下班，各半個小時在地鐵上背單詞，時間絕對是擠出來的，結果我英文順利通過拉，這就是因果關系。
理論題目，就是上機考，我復習是看王老師的復習手冊，每道題目自己做一遍，我把答案在書上第幾頁都標出來，把原因寫在本子上，判斷題目對在那里，錯在那里，都從書上找，結合指導手冊上大綱，這樣很容易記住書上的知識點。上機考，很多同學說練習題目上沒有，但是我說是二級師，怎么可能依樣畫葫蘆，知識是融會貫通的，練習冊是讓大家掌握知識點，細想一下，認真做課堂練習的同學，那些理論題目是不是只要繞個圈子答案就出來的， 有些同學只會做1+1=2，那么3-1=?，上機考就這么簡單，這次上機考很多勞動法的內容，是不是上課要做課堂筆記，王老師安排大家認真看勞動法條款的，還是有同學存在僥幸心理，考試往往就要考你不看的地方。
項目策劃和案例分析，我想認真看過三遍書的都會寫得出來，即使不能寫出要點，案例題目吧書上的步驟寫出來，很容易得分的。我的經驗是按照王老師的方法，把題目時間平均分配，把每道題目重點寫出來，平均兩道案例策劃，兩道案例分析，答題紙分開答，估計下每道題目占用空間，先把所有題目的重點和書上可以運用的條款寫出來，空間隔開點。再把具體內容結合自己的具體分析，填進去，有枝有葉，題目即使沒有答很完美，閱卷老師一看，思路清晰，肯定能得分的。事實上我一點不擔心案例，就是按照王老師的要求老老實實看書，我的書上面都有我寫的體會，而且有點舊了，書九成新的同學要好好想想拉，呵呵，我的八成新，只要你的書八成新，我就保證大家能過案例題目。
最經典的是面試，等待，拍數碼照片，然后帶著考試的胸牌，由老師分批帶到不同的教師。我看很少有同學穿職業裝，劉老師上課時明確說啦要職業裝，我是穿白襯衫打領帶的，黑色皮
鞋，我看有很多男同學不打領帶，女同學穿得很隨便的很多，作為人力資源管理師，學員至少要是企業骨干或者管理人眼，不專業面試老師第一印象就不好啦，還有到老師那里要問好。兩位很資深的老師，年紀都在50歲上下，我自己是公司的招聘經理，每年面試上千名員工，一般人是根本說不過我的，沒想到自己越厲害，遇到的老師更厲害。老師給我做自我介紹，我把自己實際工作情況結合工作業績脫口而出，老師根本沒有打斷我，拖延時間很奏效，8分鐘自我介紹，因為我說的是老師要聽的HR實務操作，而且是老師沒有聽過的，老師就有興趣聽，很多同學說被老師打斷，是因為說得內容沒新意，要準備些有新意的內容，老師就要聽啦，但是根據不同人的工作內容和性格特點，要事先做設計，不能千篇一律。介紹好，老師問案例，因為我認真聽了王老師上的勞動關系的課，而且按照老師要求，仔細看過勞動合同法，所以條款倒背如流，面試老師就不好多問拉。案例回答時要謙虛，答錯沒關系，老師都是熱心的，當然結構化面試大家也知道，肯定有老師板著臉嚴肅，也有微笑的，
看你的應變能力，因為我自己的工作經驗比較豐富，所以基本能從容應對，但是面試結束我還沒有底，問王老師，王老師說我肯定沒問題的，
果然王老師厲害，我面試居然通過拉。
最后我得出的通過人力資源管理師心訣：
1.選擇人力資源前沿網培訓(好的機構有名師，名師出高徒)
2.認真聽老師上課，按照老師的要求復習。
3.仔細看書，看書技巧是先看大綱，再看全文，至少看三遍,不要叫沒時間看書，沒時間看，肯定過不了。
4.復習課一定要參加。
5.復習題要認真做，不要抄答案，自己要到書上要答案，分析答案，理論考肯定沒問題。
6.學員要有良好的心態，有信心的人，有準備的人才會把握機會，運氣永遠親睞有準備的人。
我這就是這樣順利通過人力資源管理師二級的，希望把經驗分享給大家。
作者bbs.hr163.net版主training888(原創)
附面試資料整理大全
面試資料整理
人員配置的流程：
1. 把人力資源提升到戰略高度，確保高層領導人對人力資源管理的支持，在組織構架上確保人力資源部向高層領導人直接匯報，人力資源部參與重大戰略的討論。
2. 把員工能力和遠期目標及商業計劃聯系在一起，人力資源部定期與業務部門會談，確定人員需求和招聘計劃。
3. 圍繞企業核心技能要求，建立人力資源管理計劃。
4. 建立人員及時補充策略，填補崗位空缺。
5. 必須確定員工職業發展計劃、重要崗位的后備人才培養計劃和重要崗位的接替計劃。
人力資源管理模式變革的內容包括以下5方面：
1. 組織管理理念更新——3階段：事務性、管理性、戰略性
2. 組織結構的扁平化和直線部門人力資源管理共同責任的強化
3. 組織目標
4. 組織領導者
5. 人力資源部門職能——從單一向核心職能轉變
人力資源規劃的制定程序 (可分為六個步驟)：
第一步：掌握提供基本的人力資源信息
第二步：進行人力資源的全部需要的預測
第三步：清查企業或組織內部現有的人力資源情況——評價中心技術
第四步：確定需要招聘的人員數——預測得出的全部人力資源需要減去企業或組織內部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。
第五步：要是人力資源規劃和企業的其他規劃相協調——人力資源規劃既受其他規劃制約，又為其他規劃服務，不協調絕對不行
第六步：對人力資源規劃的實施結果進行評估，用評估的結果去指導下一次的HR規劃。
怎樣進行工作豐富化?
工作豐富化是對工作內容的縱向擴展，是工作內容和責任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰性的工作，它是工作責任的垂直深化。工作豐富化的方法有：
1. 組合工作任務
2. 建構自然的工作單元
3. 建立員工-客戶關系
4. 擴大縱向的工作負荷
5. 開通信息反饋渠道
實施層次的工作再設計——緩解工作壓力：
?壓力來源主要有3方面——環境、組織和個人
?當體驗到壓力時，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀
減輕員工壓力感的設計方法：
1. 可供選擇的工作時間方案
2. 設置現實可行的目標
3. 提高員工的參與程度，減輕員工的角色壓力：(1)加強組織溝通
(2)設立公司身心健康項目
人才測評選擇、實施的主要程序：
1. 進行工作分析
2. 選擇一項專業的人才測評
3. 對所有相關研究進行分析
4. 進行獨立的評估
5. 確定成功實施測評的企業
6. 正確地對測評進行管理
7. 使用正確的標準
8. 進行準確的選擇決策
9. 評估人才測評的投資回報
崗位勝任力的概念及與工作分析的區別：
崗位勝任力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。(最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區別)
崗位勝任力分析和工作分析之間的區別: 1.研究對象不同
2.分析能力不同
3.表現的內容不同
4.戰略意義不同
崗位勝任力模型的基本內容：
1.知識 2.技能 3.社會角色 4.自我認知 5.特質 6
.動機
建立崗位勝任力模型的步驟：
1.定義績效的標準
2.選取分析績效標準樣本
3.獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數據資料——以行為事件訪談法為主
4.建立崗位勝任力模型——通過行為事件訪談報告提煉崗位勝任力
5.驗證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關的方法
崗位勝任力模型的作用：
崗位勝任力模型在人力資源管理活動中起著基礎性、決定性的作用，它為企業的工作分析、人員選拔、績效考評、員工培訓以及員工激勵提供了強有力的依據，是現代人力資源管理的新基點。
5個作用: 1.在工作分析中的作用
2.在人員選拔中的作用
3.在績效考評中的作用
4.在員工培訓中的作用
5.在員工激勵中的作用
崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題：
1. 將崗位勝任力模型和同于傳統的崗位能力素質要求
2. 過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用。
3. 崗位勝任力模型和其他人力資源管理環節關系上的誤區
4. 缺乏對企業戰略文化導向的分析，盲目照搬。
5. 人為、主觀因素導致勝任力因素失效(在選擇優秀員工的時候)
6. 人力資源管理者素質水平也是影響崗位勝任力模型應用效果的一個因素。
招聘策略的規劃：
1.與企業戰略相結合
2.對現狀進行分析——分析現有招聘程序
3.對候選人進行分析
4.招聘最好的人員
5.不要忽略現有的員工
招聘的人員策略：
1.企業主管應積極參與招聘活動
2.招聘人員的標準之一是熱情
3.招聘人員應當是一個公正的人
4.對招聘人員的其他要求——具有豐富專業知識、心理學知識和社會經驗;品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗
招聘地點的策略：
1.招聘范圍——范圍越廣，優秀人才越多，成本越高
2.就近選擇以節省成本
3.選擇地點應相對固定
一般來說，招聘地點的規則是，在全國范圍內招聘高級管理人才或專家、教授;在跨地區的市場上招聘中級管理人員和專業技術人員;在招聘單位所在地區招聘一般工作人員和技術工人。
招聘時間的策略：
確定科學合理的招聘時間：
1.在人才供應高峰期招聘——每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農村招聘要農閑時
2.計劃好招聘時間——確定應在職位空缺的多少時間前進行招聘，及時招聘新員工補充空缺，避免因停工造成的損失。
內部招聘和外部招聘的渠道：
內部招聘的渠道有：職位公告和職位投標、職位技術檔案、雇員推薦
外部招聘的渠道有：1. 人才交流中心
2. 招聘洽談會-中低層工作人員
3.傳統媒體――報紙、電視
4. 校園招聘――應屆生和暑期臨時工
5. 員工推薦――專業人才
6. 網上招聘
7. 人才獵取――高級和尖端人才
內部招聘和外部招聘的優缺點：
?內部招聘的優點常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上互補，通常選用內外部結合的方式最佳，這樣既可以發揮內外部招聘各自的優點，又可以在一定程度上避免其不足。倘若在內部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘;倘若內部員工可以勝任空缺職位，也應至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內部員工提供更多的發展機會，也可以促使外部新鮮血液的輸入
方法 優點 缺點
內部招聘 ① 員工資料有案可查，管理者對員工方各方面也有比較準確的認識和把握。
② 員工以融入企業文化中，認同組織的價值觀念和行為規范，對組織的忠誠度較高。
③ 組織的運行效率較高
④ 對內部員工的激勵性較強 ① 需內部競爭，不利于組織的內部團結
② 會出現“近親繁殖”“團結思維”“長官意志”現象，抑制個體創新。
③ 易形成不正之風，誘發員工養成“不求有功，但求無過”的心理。
④ 可能會出現“裙帶關系”的不良現象，滋生組織中的“小幫派”“小團體”
外部招聘 ① 帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。
② 增強原有員工危機意識，激動他們斗志和潛能，產生“鯰魚效應”
③人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才，節省大量內部培養和培訓費
④ 可以樹立良好的企業形象
⑤ 促進人才合理流動
6.當內部有多人競爭而難以作出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內部競爭者之間的矛盾 ① 篩選難度大，所費成本高
② 需花較長時間來進行培訓和定位，使其了解自己的崗位職責、工作流程
③ 容易挫傷有上進心和事業心的內部員工的積極性和自信心。
④ 可能出現“水土不服”的現象
⑤可能出現“中轉站”的風險;對應聘者了解少，可能招錯人;
⑥ 外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。
結構化面試的概念：
結構化面試又稱結構化面談或標準化面談，它是指面試前就面試所涉及的內容、試題評分標準、評分方法、分數使用等一系列的結構化設計的面談方式。
結構化面試題目的類型：
⑴ 背景型：詢問背景，如讓面試者談現在所在單位的整體情況和自己近幾年來的個人情況及工作表現
⑵ 智能型：出一些復雜問題或社會現象
⑶ 情境型：展示一個假設的情景
⑷ 行為型：要求面試者描述其過去的某個工作
或生活經歷的具體情況，
這類面試題要體現“STAR”路線，情境(S)、目標(T)、行動(A)、結果(R)。
⑸ 意愿型：直接詢問面試者對某一問題的意向 如讓面試者談談為何選擇處于低谷期國有企業
⑹ 作業型：讓面試對象現場完成一項任務
結構化面試的方法與技巧：
結構化面試的過程是由開始、結束，以及中間的能力評估三個部分組成，形成一套完整的招聘方式
⑴ 面試的開始環節：應選擇適當的地點，好的開場白緩和面試氣氛。
⑵ 面試的中間環節：需要遵循STAR原則(4個，多選題)
背景(Situation)、目標(Task)、行動(Action)、結果(Result)。
⑶ 面試的結束環節：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對性的解釋，最后再次表示感謝。
(4) 面試評價環節：面試結束后，應根據面試記錄表對應應聘人員進行評估。
結構化面試的追問策略：
⑴ 追問使招聘人員對應聘者有更深入的了解
⑵ 運用追問的一些具體策略
① 營造寬松的面試氛圍
② 學會傾聽——是追問的重要前提，一是對面試者的尊重，二可以捕捉重要信息
③ 靈活運動追問方式
④ 追問要適時、適度
靈活運用追問的方式：
㈠ 態度型追問 ㈡ 學習型追問 ㈢ 假設型追問 ㈣ 激發型追問
評價中心的概念：
評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心綜合使用了各種測評技術，其中既包括個性測驗、能力測驗等心理測驗的方法，也包括面試的方法。
評價中心的特點：
評價中心最突出的特點是：使用情境性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。
評價中心的測試方式：
常用的測試方法有：⑴文件筐處理、⑵小組討論、⑶角色扮演、⑹模擬面談、⑺案例分析、等
測試方法還有：⑷即席演講、⑸管理游戲、⑻事實判斷
背景模擬、公文處理模擬和處理過程模擬的概念和方法應用：
1. 背景模擬：這種形式是指在測試正式開始前，先告知應聘者所處的工作環境、在組織中所處的地位、所 扮演的角色、上級管理者的管理方式和行為風格、情境中各種角色的相互需求信息等，用以評價應聘者準備與反應的恰當行。
2. 公文處理模擬：要處理的公文有三類：第一類是已有正確結論，并已經處理完畢并歸入檔案的材料。讓應聘者處理這類公文，是要檢驗應聘者處理得是否有效、恰當，是否合乎規范。第二類是處理條件已具備的材料，這類公文要求應聘者在綜合分析的基礎上作出決策。第三類是尚缺少某些條件或信息的材料。這類公文可用以觀察應聘者是否能夠提出問題和表達進一步獲得信息的要求。
3. 處理過程模擬：要求
應聘者以某一管理者的身份參與公文處理，并努力使自己的行為符合角色規范，公文處理的測試方法便于操作，效度很高，這是因為測試情境與工作情境幾乎是一致的。而且公文測試的信度也很高，這是因為對于應聘者的處理方式的評價，不是一個人說了算，而是由于幾名招聘者討論決定。
角色扮演、即席研究、管理優秀的理解：
1. 角色扮演：要求被評價者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事物。
強調在測評中要了解被評價者的心理素質
2. 即席演講——主測者給被評價者出一個題目，讓評價者稍作準備后按題目要求進行演講。
3. 管理游戲——是一種以完成某項“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動
使用評價中心應注意的問題：
1. 準備界定測評的維度和標準。
2. 應選擇責任感強、能力水平高、有一定管理經驗的人擔任評委。
3. 必須考慮成本問題。
如何制定人力資源測評方案：
常用的測評方法有三種：心理測試、結構化面試和評價中心技術
招聘有哪些風險：
⑴ 招聘成本的回報風險
⑵ 招聘渠道的選取風險
⑶ 人才辨別的測評風險
⑷ 招聘回復的速度風險
控制招聘風險的方法：
1.履歷分析
2.背景調查
⑴背景調查的時機：安排在面試結束后與上崗前的間隙
⑵背景調查的內容：以簡明、實用為原則
⑶雇前背景調查包括①學歷調查 ②個人資質調查 ③個人資信調查 ④雇員忠誠度調查
背景調查的必要性、內容和方法你是怎樣進行背景調查的?
背景調查的必要性：目前用人單位在招聘人才時，對應聘者的了解基本上以本人為主，對其審查往往通過面試來完成。大多數用人單位收到檔案材料后根本不仔細審閱，甚至連看都不看就存到保險箱或人才中心，有些甚至不要檔案，其實這種做法并不妥當，它漏掉了很重要的一個程序，即對錄用人員的背景調查，用人單位在這方面掉以輕心，可能會遭受極大的損害，對錄用人員特別是關鍵職位、重要人員的背景審查是必需的。
背景調查的內容：一是通用項目，如畢業證書和學位證書的真實性、任職資格證書的有效性;
二是與職位說明書要求相關的工作經驗。技能、業績，不必面面俱到。
背景調查的方法：背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作。
根據調查內容把目標部門分三類：1. 學校學籍管理部
2. 曾經就職過的公司
3. 檔案管理部
員工調配的含義和作用：
員工調配是指——經主管部門
決定而改變員工的職位或職務、工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業之間的變動和在企業內部的變動。
員工調配的作用：
⑴ 是實現組織目標的保證
⑵ 是人盡其才的手段
⑶ 是實施人力資源規劃的重要途徑
⑷ 是激勵員工的有段手段
⑸ 是改善組織氣氛的措施之一
員工調配的原則和類型：
⑴ 因事設人
⑵ 用人所長，容人所短
⑶ 協商一致
⑷ 照顧差異：
員工調配的類型：⑴ 工作需要 ⑵ 調整優化 ⑶ 照顧困難 ⑷ 落實政策
員工調配的程序：
1. 本人提出申請，填寫調動審批表
2. 組織審核
3. 調出調入單位雙方洽商
4. 調入單位發出調動通知
5. 辦理調動手續
員工晉升的意義：
1.經常保持人事相宜
2.激勵員工進取
3.使員工隊伍充滿活力
員工晉升的原則：
⑴ 德才兼備原則
⑵ 機會均等原則
⑶ 民主監督原則
⑷ “階梯晉升”與“破格提拔”相結合
⑸ 有計劃替補和晉升原則
怎樣建立完善員工晉升的內部機制和外部環境：
為了保證員工晉升的順利完成，必須從企業內部和外部培育一個合理的員工流動機制
1. 員工晉升的內部機制：員工晉升的內部機制是指企事業單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內外部流動創造條件。從企業內部流動講，不搞崗位終身制，提倡內部崗位輪換和競爭上崗，從而使員工在企業內部可以結合自己的能力、特長和發展需要自主選擇并有序流動。從對外流動講，企業對選擇離開本企業的優秀員工不應一味地堵、卡、拖，而應更多地考慮背后的原因，同時對不稱職的員工也不要只考慮面子和資歷等，該走的一定要走，但該引進的也一定要引進和保留
2. 員工流動的外部環境：完善員工流動的外部環境就是要培育和完善社會主義人力資源市場，尤其是人才交流市場。人才市場是人力資源市場的一個重要組成部分，是對人才流動進行社會調節和管理的專門服務機構。
導致員工離職的關鍵要素：
1. 領導層。員工與領導層之間的相互信用程度
2. 工作/任務。員工工作/任務的影響(獲得認可)，工作的挑戰及工作的興趣
3. 人際關系。與上司、同事、客戶、下屬等多維度的人際關系的處理
4. 文化與目的。組織文化與員工自我實現的要求的一致性
5. 生活質量。實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡
6. 成長機會。獲得晉升、成長、訓練和學習的機會
7. 全面薪酬。工資與經濟性報酬、福利
員工離職的原因分析：
原因可概括為3類：1.個人原因 2.組織內部原因 3.組織外部原因
1. 個人原因——指個人追求物質利益最大化、追求良好的人際關
系、尋求自我價值的實現等原因離職
2. 組織內部原因——組織內部存在制度上和管理上的問題，這些問題不但延緩了組織自身的發展 ，
也在一定程度上對離職者產生了一種“推力”
3.組織外部原因——指組織外部的環境因素，如社會價值觀、競爭對手、政策法規、經濟、交通等。
有時候三類原因都存在，就會使員工產生離職的想法
怎樣進行離職面談：
⑴ 快速做出反應
⑵ 保密
⑶ 為員工解決困難，把他們爭取回來
降低員工流失率的策略：
控制員工流動從招聘開始
1.因事設崗——設崗時對工作量進行合理配置，避免產生人浮于事和人工成本浪費的現象。
2.應聘資格的確定與考察
3.工作環境適應性培訓
4.合理利用試用期——試用期內有意識的全面考察新聘人員，科學安排工作
5.轉正考評——嚴格、全面、客觀的進行
減少員工流失的物質激勵措施：
1.支付高工資——是穩定人才的重要措施
支付高工資的條件：①提高勞動效率 ②開發產品，增加盈利
2.改善福利措施——改善福利措施、支付高工資和增加休息日并稱為穩定人才的三大法寶
還有給車，給房，期權能想得到的都可以寫上
減少員工流失的精神激勵措施：
辦法有很多，如改善工作條件、建立和諧的工作環境、給予員工實現自我價值的機會，職業生涯的規劃管理等。
1.滿足干事業的需要
2.強化情感投入
⑴ 直接溝通——上層主管和一線員工建立定期聯系
⑵ 提供社交機會——鼓勵員工在跨組織活動較多的地方發揮社會功能。
⑶ 是工作成為樂趣
3. 誠心誠意留員工——態度誠懇，拿出誠意
人力資源培訓與開發的新趨勢：
1.培訓目的：更注重團隊精神
2.培訓組織：轉向虛擬化，更多采用新技術
3.培訓效果：注意對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計
4.培訓模式：更傾向于聯合辦學
培訓效果是四要素：反映、知識、行為、成效
培訓的流程：培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓活動組織實施以及培訓效果評估四個環節
編寫教材應注意的問題：
1. 教材要力求符合企業的實際情況
2. 企業內訓要盡可能多地運用本企業的實際案例和素材
3. 企業應逐步建立起教材編寫與審核的機制
4. 根據企業實際情況，制定教材開發的酬勞制度
培訓師資的開發管理：
擔任企業培訓活動的教師無外乎兩類人：一類是從企業內部挑選出來并經過相應的培訓而成為培訓教師的
另一類是直接從外部聘請的，其中包括大學教師、企業經理人員專職培訓教師等。內部教師理應成為企業培訓師資隊伍的主體。企業應大力提倡和促進內部
優秀員工用于擔任培訓教師。內訓常犯的錯誤是：僅局限于高等院校的教師。但是，大部分大學教師缺乏社會實踐和企業管理經驗，對企業實際經營與管理作用不大，故在選擇時要進行嚴格管控。企業可以嘗試外部教師助手制度，為每一個簽約的外部教師配備專門的內部助手，這樣可以促進外部教師授課成果的有效轉化也可以提升內部助手的專業知識和授課水平。
學習型組織的培訓模式：
學習型的特點以“五項修煉”為基本原則
1.不斷自我超越 2.團隊學習 3.建立共同愿景 4.系統思考 5.改善心智
高級主管培訓模式：
具有特殊性，非常注重培訓過程的安排
持續發展型培訓模式：
又稱IPM模式，該模式為組織發展提供了一整套建議，有助于組織資源的開發，且更能滿足組織者方面的需要。具體特點和內容請看書P199頁
培訓的基本方法：
1. 講授法 2. 實踐法 3. 自學法 4. 模擬法 5. 游戲法 6. 拓展法 7. 網上培訓
具體內容看一下：
1.講授法——培訓者用語言表達自己想傳授給受訓者內容，成本最低，最節省時間的方法
優點：⑴ 一次性傳授的內容多，知識比較系統、全面，有利于大面積培養人才
⑵ 對培訓環境要求不高
⑶ 員工平均培訓費用較低
缺點：⑴ 缺少受訓者的參與、反饋及其與實際工作環境的密切聯系，導致學員難以吸收消化
⑵ 傳授方式較為枯燥，不易引起受訓者的注意
⑶ 不能滿足學員的個性需求
2.實踐法——通過讓學員在實際工作崗位或真實的工作環境中，親身操作、體驗、掌握工作所需知識、技能，應用最為普遍，具很強的實用性，是員工培訓的有效手段
優點：⑴ 經濟 ⑵ 實用、有效
實踐法的4種類型：
⑴ 工作指導法(教練法或實習法)——由有經驗的員工在工作崗位上對受訓者進行培訓
⑵ 工作輪換法——讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗
⑶ 特別任務法——企業給某些員工分派特別任務對其進行培訓，常用于管理培訓
⑷ 個別指導法——類似以前的“師傅帶徒弟”或“學徒工制度”相類似
優點：① 可以避免盲目摸索
② 有利于新員工盡快融入團隊
③ 可以消除剛從高校畢業的學生進入工作的緊張感
④ 有利于企業傳統的優良的工作作風的傳遞
⑤ 新員工可以從知道這那里獲取豐富的經驗
缺點：① 指導者可能會有意保留自己的經驗、技術
② 指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響
③ 指導者不良的工作習慣會影響新員工
④ 不利于新員工的工作創新
3.自學法
優點：① 費用低 ② 可體現學習的
個別差異，培養員工的自學能力
缺點：① 受訓者必須自覺、自愿接受培訓，需有學習動力
② 效果存在很大差異
③ 學習中遇到的問題和難題往往得不到解決。
④ 自學者易感到單調、乏味
4.模擬法——一工作中的實際情況為基礎 2基本形式：⑴人 — 機器模擬 ⑵人與計算機共同參與模擬
優點：⑴ 與實際工作關系更直接、更緊密，學習過程更直觀、更真實，學習內容的理解和記憶也更深刻
⑵ 激發受訓者學習興趣，提高培訓參與意識
⑶ 增進學員交流、理解，提高人際關系處理能力
⑷ 對于風險大、培訓成本高的崗位，模擬法的抬價和成本相對較低
缺點：⑴ 可能會將工作中的真實情況簡單化，只能有限度的反應工作實際，降低情境的真實性
⑵ 存在隨意性、對結果缺少責任心
⑶ 準備比較多
5.游戲法——兩個或更多的受訓者在一定規則的約束下，相互競爭著達到某種目標的訓練方法
優點：激發受訓者學習興趣，鞏固所學的知識和技能，開闊思路，提高解決問題的能力。
6.拓展訓練
提高人的自信心，培養把握機遇、抵御風險的心理素質，培養團隊精神
7.網上培訓——通過互聯網對員工進行培訓 有同步培訓和非同步培訓2種類型
優點：⑴ 大大節省培訓費用
⑵ 可及時的，低成本的更新培訓內容
⑶ 可利用各種網上資源，增強教學趣味性，提高學員的學習效率
⑷ 進程安排比較靈活
缺點：⑴ 企業需有良好的網絡培訓系統，這需要大量的培訓資金
⑵ 某些培訓內容不適合網上培訓
能力開發的方法：
1.分析判斷能力的培訓方法——案例研究法
2.管理能力的培訓方法
3.開發創造力的培訓方法
4.人際溝通能力的培訓方法
開發創造力的培訓方法：
⑴ 頭腦風暴法——又稱智力激蕩法
⑵ 川喜二郎創造力開發——簡稱KJ法
⑶ 假象構成法
企業培訓與開發制度的內容：
1. 制定企業培訓與開發制度的根據
2. 實施企業培訓與開發制度的目的
3. 培訓與開發制度的內容
4. 企業培訓與開發制度實施辦法
5. 企業培訓與開發制度的核準與施行
6. 企業培訓與開發制度的解釋與修訂
7.制定培訓與開發規劃應遵循的原則和步驟：
原則：資金保障、政策保證、系統完善、針對性強
步驟：第一，了解員工的知識、技能構成狀況及其學習發展意愿
第二，結合企業戰略目標及策略目標確定培訓與開發內容
第三，將培訓與開發的目標與員工現狀相對照，確定培訓與開發的具體內容及要求
第四，初步擬定培訓與開發規劃
第五，上報審批，
發現問題及時修正
第六，在執行過程中及時修正不妥之處
第七，每階段結束后進行總結，根據目標和本階段培訓效果提出新的培訓要求，
并修正培訓與開發規劃。
培訓與開發規劃的主要內容：
1.培訓與開發的目標與項目的確定
2.培訓內容的開發
3.實施過程的設計
4.評估手段的選擇
5.培訓資源的準備
6.培訓成本的預算
培訓需求的實施程序或怎樣做培訓需求分析?
1. 做好培訓前期的準備工作
2. 制定培訓需求調查計劃
3. 實施培訓續需求調查工作
4. 分析與輸出培訓需求結果
5.影響培訓成果轉化的因素：
1.培訓項目設計的影響
2.受訓者的特點
3.工作環境
培訓成果的5大類：⑴ 認知成果、⑵ 技能成果、⑶ 情感成果、⑷ 績效成果、⑸ 投資回報率
培訓效果評估的層次內容 (4層評估)：
層次 評估內容 評估方法 評估時間 評估單位
第一層：反映評估 衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的滿意度 問卷調查、面談觀察、綜合座談 課程結束時 培訓單位
第二層：學習評估 衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度 提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與發表文章 課程進行時
課程結束時 培訓單位
第三層：行為評估 衡量學員對培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度 問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估 三個月或
半年后 學員的直接上級主管
第四層：結果評估 衡量培訓給公司業績帶來的影響 個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效率分析，組織氣候等資料分析，客戶與市場調查，滿意度調查 半年后或
一年以后 學員的單位主管
培訓效果評估報告的撰寫 (結構和內容)
1.導言 ⑴說明評估實施的背景 ⑵介紹評估目的和性質 ⑶此評估方案以前是否有過類似的評估
2.概述評估實施的過程
3.闡明評估結果
4.解釋、評論評估結果并提供參考意見
5.附錄 包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料
6.報告提要 是對報告要點的概括
培訓需求分析報告主要包括的內容：
⑴ 需求分析實施的背景。
⑵ 開展需求分析的目的和性質。
⑶ 概述需求分析實施的方法和過程。
⑷ 闡明分析結果。根據獲得的信息以及采用的方法，得出科學的結論。
⑸ 解釋、評論分析結果并提供參考意見。這部分涉及的內容可以比較寬泛，例如，在需求評估中，進行培訓的理由有多充足，贊成或反對繼續培訓的理由是什么。此外，撰寫者還可以討論培訓的充分性，如培訓是否充
分地滿足了受訓者的多方面需求，滿足到什么程度。
⑹ 附錄。附錄包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。
⑺ 報告提要。提要是對報告要點的概述，是為了幫助讀者迅速掌握報告要點而寫的，要求簡明扼要。有的評估報告根據需要也可以把提要置于報告的開頭。
職業生涯管理的重要性：
⑴ 有利于促進員工的成長和發展，增強他們的滿足感
⑵ 是現代企業組織有效使用人才的迫切需要
⑶ 良好的職業生涯管理能夠促使組織現在和將來的人力資源得到及時的補充和滿足
⑷ 能使員工感到自己是企業中的一部分，從而影響員工的工作態度，鼓舞員工工作的士氣，提高員工的勞動生產率，使組織運作更加有效。
職業生涯發展階段：
職業發展階段 工作方面的需求 情感方面的需求
職業探索性階段
(25歲以前) 需求從事多種不同的工作;
希望自己探索 進行試探性的職業選擇;
在比較準中逐漸選定自己的職業
立業與發展階段
(25-44歲) 希望工作具有挑戰性;
希望在某一領域發展自己的特別知識技能;
希望工作具有創造性;
希望在3-5年的時間內轉向其他領域 希望面對各種競爭;
敢于面對成敗;
能處理工作和人際關系的矛盾;
希望相互支持，希望獨立自主
職業中期階段
(45-55歲) 希望更新知識結構和技能;
希望在培訓和輔導青年員工的過程中發揮自己的技能;
為準備轉向其他工作而學習新知識和新技能;
希望了解全組織的工作情況，發揮自己在組織中的重要作用 具有中年人教穩健思想情感;
對工作、家庭及周圍的看法有所改變;
自我陶醉，競爭性逐漸減弱
職業后期階段
(55歲以后) 計劃好退休;
從掌握轉向咨詢和指導性工作;
尋找自己的接班人;
尋找組織外的其他活動 希望把咨詢看作對他人的幫助;
希望能接受和欣賞組織外的其他活動
職業生涯的新特點：
1. 員工的職業發展觀越來越注重心理上的成功
2. 員工必須不斷更新知識與技能
3. 員工對一個職業不再長期堅守
職業生涯管理程序：
1.員工個人對自己的能力、興趣以及職業發展等進行分析和評估
2.組織對員工個人能力和潛力、興趣和愛好等進行評估
3.組織及時提供本組織內職業發展的有關信息，給每個員工提供公平的待遇
4.提供職業咨詢
5.設定職業目標
6.制定職業發展行動計劃
績效管理的定義：是依據員工和他們的直接主管之間達成的績效協議來實施的一個雙向式互動的溝通過程。
(這里的績效協議相當于一個合同書或是契約)
績效管理的內容：
績效管理的內容包括記錄業績或關鍵事件、將階段性考評結果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價反饋。
1. 業績考評—是經常性、制度性評價的起點，也是人力資源考評的首要內容
2. 能力考評
3. 態度考評—是工作能力向工作業績轉換的“中介”
4. 潛力測評與能力開發卡
5. 適應性考評與適應性卡—適應性考評涉及兩個層次的內容：一是人與工作之間，二是人與人之間
績效管理與績效考評的區別 ： 7方面
1.人性觀不同
2.作用不同
3.所涵蓋的內容不同
4.主要目的不同
5.側重點不同
6.參與方式不同
7.達到的效果不同
績效管理的四個環節：績效計劃、績效實施與管理、績效考評、績效反饋
1.績效計劃
績效計劃是績效管理系統中的第一個環節，是啟動績效管理和實現績效管理戰略目標的關鍵點。
通常，績效績效的主要依據是工作目標和工作職責
2.績效實施與管理
績效實施與管理，實質上就是管理者和員工雙方持續溝通的過程，是一種雙向的交互過程。
它貫穿于績效管理的整個過程。績效實施與管理是績效管理系統的靈魂和核心。
3.績效考評
績效考評是一個動態的、持續的過程。
績效計劃和溝通是績效考評的基礎，只有做好績效計劃和溝通工作，績效考評工作才能順利進行。
績效考評的一個重要目的是發現員工工作中的問題并加以改進，考評結束后，要針對考評結果進
行分析，尋找問題，并提供工作改進的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績效。
4.績效反饋
績效反饋包含兩個內容、兩個層面。內容包括對績效考評分析和應用，即獎勵績效。
層面上分為組織和個人
⑴ 從內容上看
① 通過績效考評發現績效低下的問題時，最重要的是要找出原因
② 績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎罰手段，是為企業提供一個促進工作改進和績效提高的信號。
⑵ 從層面上看
① 從組織層面看，績效反饋包括員工績效改進和績效計劃的改進
a. 員工績效改進是保持和提高職位績效的為以保證
b. 績效計劃改進是指在上一輪績效期間結束后，根據組織目標的調整和改進，以及上一輪績效期間的績效結果，對績效指標、標準做相應的調整，以保持績效管理的連續性
② 制定個人培訓與發展計劃，達到了個人發展與組織發展雙贏的目的。
當然，績效管理作為一種新型的激勵手段，更注意遵循人性化的特征。
制定績效改進計劃的程序 ：
1.員工于主管人員進行績效考評溝通
2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因
3.員工與主管人員根據未來的工作目標要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面
有待改進的地方中最迫切需要提高的能力作為個人發展項目。
4.雙方共同制定改進這些工作能力、方法和工作習慣的具體行動方案
5.列出個人發展所需的資源，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。
績效管理系統：1.績效計劃、2.績效實施與管理、3.績效考評、4.績效反饋四個環節
績效管理實施中存在的問題：
1.績效考評體系設計的非科學性
2.績效考評基準模糊化
3.績效考評角度(緯度)單一
4.對績效考評體系理解的發散性
5.考評過程形式化
6.考評結果無反饋
7.考評資源的浪費(缺乏綜合應用)
8.考評者態度的極端化—過分寬松和過分嚴厲
9.考評方法選擇不當
10.考評者心理上和行為上的差異
怎樣制定績效計劃：
SMART的解釋：
SMART原則即：S—Specific，工作目標是準確界定的;M—Measurable,工作目標是可測量和評價的;A—Attainable, 工作原則是雙方認可的;R—Realistic, 工作目標是可達到的富有挑戰性的;T—Time-bound, 工作目標是明確規定了最后期限和回顧日期的。
績效實施與管理中的誤區：
① 績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己的過程。
② 對員工績效的管理就是監督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程。
③ 認為花費時間做記錄是一種浪費
正式溝通和非正式溝通的類型：
正式溝通方式有：① 書面報告——工作日志、周報、日報、季報、年報
② 會議
③ 正式會談
非正式溝通方式：① 走動式管理——更多的運用于工業企業
② 開放式辦公
③ 工作間歇的溝通——如與員工共進午餐、喝咖啡時聊天等
④ 非正式的會議——如聯歡會、生日晚會等
績效信息收集的方法：
① 觀察法——是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現，并對員工的表現進行記錄。
② 工作記錄法——員工的某些工作目標完成的情況是通過工作記錄體現出來的。
③ 他人反饋法——員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。
比較法的幾種方法：
一、直接排列法：又稱排隊法、排序法，是將員工的整體工作表現順序排列出來的方法，它將員工按從好到壞的順序進行排列。劣勢：不能比較不同部門的員工。
二、間隔排列法：又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現最好的員工排在榜首，選擇工作表現最差的員工排在榜尾，然后再從城下的員工中，選擇工作表現最好的員
工排在榜首之下，選擇工作表現最差的排在榜尾之上，以此類此排列。
三、配對比較法：又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對，分別比較。
優點：發現每個員工的優劣勢
四、人物比較法：是指在考評前，現選出一個員工，以其各方面的工作表現為標準，對其他員工進行考評。
五、強制分配法：又稱強迫分配、硬性分檔法，是指根據量度的內容，將員工排列，按預定的百分率，將員工分等級。
特點：呈正態分布，不過分嚴格，也不過分寬松
缺點：員工的表現往往未必符合預定的百分率分配
制定關鍵績效指標的步驟：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。
指標一般15個左右，可15-30之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個
1.羅列指標：指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、
流程中的指標、防范性(扣分)指標等。
2.篩選指標：確定關鍵績效指標的原則是SMART原則(背出來!)即：S—Specific，具體性原則;M—Measurable,可測量性原則;A—Attainable, 可實現性原則;R—Realistic, 現實性原則;T—Time-bound, 時效性原則。指標數量應控制在5-10個
3.設置權重：方法：專家判定法、排序法、權責因子判斷法等。通常設置關鍵績效指標權重時，主要考慮各指標對企業經濟效益的影響、可控性、可測性3方面因素。
4.修改確認
360度績效考評法的基本程序：
1.上級考評(主管人員)(上評)
2.自我考評(員工自己)(自評)
3.下屬考評(下屬) (下評)
4.同事考評(同級考評)(互評)
5.小組考評(互評)—可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評
6.客戶考評(外人考評)(外評)
基于360度互聯網績效考評的優點：
1. 輔助工作變動簡便。快捷
2. 評分人員的工作量得到大大的降低
3. 評分結果的準確性得到進一步的提高
4. 有效地促進員工行為的改進
5. 成本大大降低
平衡計分卡的基本內容：
是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統，主要由財務、客戶、內部經營過程及學習和成長4個相互聯系的方面組成。
平衡計分卡的工作流程：
1. 明確目標與戰略，設計初步的指標評價體系
2. 與企業相關各方進行溝通和聯系
3. 確定各項評價指標
4. 指標評價體系的實施與控制
平衡計分卡與績效管理的關系：
1.根據平衡計分卡，制定績效計劃
2.在實施平衡計分卡的過程中，進行動態，持續的績效溝通
3.將戰略評價與績效考評相結合
4.戰略反饋與績效診斷相結合
5.對戰略進行修正，對績效進行再計劃
采用平衡計分卡應注意的問題：
平衡計分卡是一種全新的企業績效考評系統，目前采用此方法的企業也多處于生命周期的成熟階
績效考評中的誤差：
1.對比效應誤差：是指考評者傾向于通過將員工與其他人比較來評價員工，而不是根據工作要求評價員工。
2.首因效應誤差：(先入為主)當管理者開始對某個員工做出了滿意或是不滿意的評價，又忽視了(或在感覺上曲解了)隨后的信息，以至于一直保持著對員工的最初印象時，就產生了首因效應誤差。
3.暈輪效應誤差：是一種普遍存在的心理現象，即對一個人進行評價時，往往會因對他的某一種品質特征的強烈、清晰的感知，而掩蓋了他的其他方面的品質。“以偏概全”的評價傾向，嚴重的會“愛屋及烏”。
4.與我相似誤差：人們總是喜歡與自己相似的人，考評者傾向于給那些看起來和自己相似的人較為有利的評價。
5.中間趨向誤差：指上級把大多數員工的表現評為中等。
6.過分寬容誤差
7.過分苛刻誤差
8.歸因誤差：是指上級把員工的工作表現歸咎于某種原因，以致影響評核的中肯性。
9.工作性質影響誤差
10.企業情況影響誤差
11.技術性困難：是指所使用的評核表格的信度和效度，以及平和結果是否有高度的準確性的問題。
選擇考評方法的原則：
1.適用性原則
2.成本最優原則
3.考評方法的高信度和高效度原則
4.易于操作原則和精度原則
5.制度保障原則
績效改進計劃的內容：
1.有待發展的項目
2.發展這些項目的原因
3.目前的水平和期望達到的水平
4.發展這些項目的方式—培訓、自我學習、他人幫助等
5.設定達到目標的期限
內在薪酬包括哪些方面：
內在薪酬是就工作者本身所獲得的滿足感而言的，包括：
1. 參與決策權
2. 自由分配工作時間及方式
3. 較多的職權
4. 較有興趣的工作
5. 個人成長計劃
6. 活動的多元化
獎金的特點：是對員工有效超額勞動的報酬，特點：靈活性、及時性、榮譽性
薪酬制度主要有哪幾類：
1.技術等級薪酬制
2.職務等級薪酬制
3.結構薪酬制
4.崗位技能薪酬制
5.提成薪酬制
6.談判薪酬制
固定薪酬包括哪些內容：① 基礎薪酬 ② 職務薪酬 ③ 技能薪酬 ④ 年功薪酬 ⑤ 間接薪酬
薪酬調查的程序：
1.確定調查目的——2.確定調查范圍——3.選擇調查方式并開展調查——4.整理和分析調查數據
薪酬調查的方法：
1.企業之間的相互調查——是一種
正式的調查，也是雙方受益的調查，采取座談會。問卷調查等
2.委托專業機構進行調查
3.從公開的信息中了解
崗位評價的主要方法：⑴排列法、⑵分類法、⑶要素比較法、⑷要素計點法
貨幣性福利薪酬包括哪些內容：
兩地分居員工享受的探親假期、薪酬補貼和差旅費補貼待遇;上下班交通費補貼;冬季宿舍取暖補貼;
生活困難補助;生活消費品價格補貼、婚喪假和年休假薪酬等。
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