在車險理賠工作會議上的講話
各位領導，各位同事：
大家上午好！
剛剛周總已經講過這次理賠會的重要性，我再強調一下。截止5月30日，全省理賠人員共843人，可以說是公司隊伍的主力軍。當前經營形勢非常嚴峻，半年會到現在，產險的經營狀況還沒有明顯好轉。根據公司半年會要求，我們要打“雙升”戰役，即業務速度和經營效益要提升。公司要上下眾志成城，盡全力度過難關。所以說今天召開的理賠工作會議非常重要。
半年工作會上已講過，降賠增效是公司當前工作的重中之重。賠付率能否有效改善，不僅關系經營目標的完成，而且關系業務發展。通過賠付率的降低，可以為業務投入騰挪空間。賠付率居高不下，有前端業務結構的影響，因為業務結構不合理造成我公司賠付率比行業高出0.4個百分點，其中有貨車占比過高因素。2015年貨車業務占比14%，2016年調整至10%以下，正是這種艱苦的努力和調整，使得預期終極賠付率逐步好轉，目前預期同比下降2.5個百分點，環比也在不斷下降。但是，預期賠付率還未在實際賠付率上體現。業務結構下一步還需繼續大力調整。商車改革后，私家車出險頻率大幅度下降，客戶和保險公司是受益的；而貨車的出險頻率和賠付率不降反升。我公司歷年業務貨車占比都比較高，在行業內也是占比很高的公司，所以受沖擊最大。在業務結構艱難調整過程中，降賠增效就顯得尤為重要。2015年保單年度賠付率出現下行趨勢，理賠是有一定貢獻的。所以說，理賠工作的好壞直接關系今年經營目標和業務發展的達成。當前市場競爭激烈，市場費用居高不下，我們的賠付率也居高不下，已經沒有費用投放空間。但如果我們把降低賠付率的工作做到位了，賠付率下降了，可能很多問題就迎刃而解，公司的這盤棋就活了。因此，降賠是解決當前主要矛盾的主要方面。降賠增效的工作需要大家齊心協力一起做，為此我提幾點要求：
一、進一步強化理賠管理者責任
今天會議上我更想向一把手強調這個問題。理賠管理責任有三個層面，一是分支機構一把手，二是“五位一體”責任人，三是理賠中心負責人。
二、三級機構一把手要親力親為抓理賠，不能只喊口號提要求，必須要撲下身子到現場。我一直提倡的一把手“三個一”工作，每周開一次理賠推進會，解決理賠工作中的問題，協調資源配置；每周與理賠員工談一次心，做好員工的警示教育工作和道德管理；每周跟蹤一次大案，或抽查幾件賠案，關注理賠工作。這“三個一”從我調研情況看基本沒有得到落實。理賠工作已經成了公司的“生命線”。前期總經理室作出價值業務投放的經營決策，但費用投放后，賠付率能否下降是個不確定的風險，如果今年綜合成本率超過100%，將影響公司的戰略部署，所以理賠十分重要，一把手要重點關注。
再談“五位一體”責任人。“五位一體”責任人要對車險最終經營結果負責，是直接責任人。車險經營成果好，“五位一體”責任人就要受到表彰，否則就要被追責。在公司半年工作會上，公司明確指出，車險負增長和虧損都是不能接受的。所以“五位一體”責任人的責任重大。
二、細化考核目標，落實到人
前期公司對分支機構理賠管理人員下發了管理文件，實施了考核。但考核內容還需要進一步細化，落實到人，并進行排名。分公司的考核，要強化質量指標，提高質量指標的考核權重。根據各公司上報的監管分類評級，機構評級有升有降。評級下降的機構中，大部分受質量指標下降影響，如成本率、賠付率過高，而效率指標基本上影響不大。所以總公司的考核要做出調整，體現導向，要強化質量指標，對指標進行優化和細化。
行業內有公司已將配件直供作為重要的考核指標，明確要求通過配件直供將配件價格下降20%以上。配件價格、人傷減損、打假等，這些指標都是真金白銀，我公司的考核都要細化到崗、到人，抓出成效。根據公司去年5月份下發的分支機構理賠管理人員考核結果，定損成本類指標均為50分，考核不到位。雖然問題歸于數據不足，但定損成本指標是重要的質量指標，必須盡快量化并完善系統，否則考核沒有價值，沒有效果。特別是人傷減損是重災區，水分多，要花大力氣減損，責任考核要到人。
三、加強隊伍管理，打造理賠“鐵軍”
目前公司非農險理賠人員542人。絕大多數的員工對公司都是忠誠的，是經得住考驗的“鐵軍”，但這支隊伍中也存在一些“蛀蟲”，在損害公司的利益。大家一定要堅定思想認識，一是嚴肅紀律，整頓隊伍。對于中飽私囊、違法違規行為要嚴懲不貸，零容忍，必要時必須移交司法機關。部分公司在抓隊伍整頓肅清過程中，有理賠人員主動坦白，退回不當得利。對于這些員工，必須進行內部處理和調崗，堅決不能讓其繼續在理賠隊伍中。各機構要向中央整頓軍紀學習，出重拳，這樣才能打造一支真正的理賠“鐵軍”。對違法亂紀行為零容忍，對外是表明公司的嚴正立場，起到震懾虛假理賠的作用，對內是管理導向，淘汰品質差、技能差、責任心不強的人員，同時也要表揚、晉升認真負責的人員，激勵優秀員工。
二是提高工作效率。按公司15億非農保費規模計算，理賠人均服務保費276萬，在行業內是較低水平，說明理賠工作流程優化、效率提升都有很大空間。以理算為例，行業內很多公司已經實現了理算自動化、智能化，但我公司理算192人，占比8%，耗費了很大人力。公司查勘隊伍的待遇比較低，如果工作效率得以提高，薪酬和成本可以節約，就有給優秀查勘人員漲薪的空間。但效率的提高并不簡單等于增加工作量，更多的是改造流程和理賠自動化技術應用，從而解放生產力。
四、扎扎實實落實好兩個管理工具
在公司各部門的努力下，我們正在全力推進精友二代和人傷系統上線。管理工具問題是老生常談，這次理賠管理工具升級，大家一定要運用好，使其充分發揮作用，一是各機構領導要重視此項工作，使系統盡快上線應用。二是信息部要集中資源配合好。三是理賠條線要做好培訓，使大家能用好新工具。這些都是公司一把手要重點關注和推動的工作。
五、創新驅動理賠管理水平提升
通過科技手段運用，可以有效提高理賠管理水平。
一是總公司在行業內牽頭推動的“透明修”項目，目前需要機構落實。公司與“精米商城”建立配件直供合作，落實快，下手早，提出表揚。配件直供有兩大好處，可讓保險公司免于4S店和修理廠價格綁架，降低配件價格，同時還能獲得增值稅專用發票以抵扣稅，從而進一步降低公司的賠付成本。這個工作思路大家都清楚，但如何落實要反省。配件直供是汽車后市場的發展趨勢，行業內其他公司已有反應。總公司要做好頂層設計，分公司要配合做好落地，不能讓“透明修”只有宣傳沒有實效。
二是移動查勘項目。移動查勘項目前期做了大量謀劃準備工作，但是否工作到位，是否解放了生產力，是否提高了品質，這些都需要關注評估。
三是理賠自動化。當前理算隊伍人員冗余，是科技創新運用不到位，智能化程度不高的體現。理賠可以做到很高程度的自動化，從而大大減少人工工作。理賠隊伍目前的編制足夠， 但結構不合理。人傷崗120人，占比不到7.5%，可以加大人員整合調整的力度，在總量不變的情況下優化結構，法務崗也同樣。
今天我提這五點要求，并且反復強調，理賠是重中之重的工作，各機構必須鎖定賠付率和質量指標，要想一切辦法實實在在的降低賠付率，堅決不允許通過數據調整弄虛作假。理賠條線的同志們很辛苦，有一些優秀員工很值得大家尊敬，例如今年的洪澇災害中，一些公司都涌現了不少先進事跡。相信有這么一只“鐵軍”，我們相信只要上下齊心，共同努力，一定能把賠付成本降下來，為實現全年經營目標貢獻力量！
謝謝大家！
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