經濟管理畢業論文4000

經濟管理畢業論文4000

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　　第一章作業成本法的理論概況

　　本章擬就作業成本法(activity-basedcosting,又譯為作業成本計算法，以下簡稱abc)的歷史、產生依據、概念體系等三個方面對abc的理論概況作以介紹。

　　第一節abc的歷史

　　abc起源于美國，較有影響力的主要有以下幾位學者的觀點：

　　(一)科勒(kohler,ericl.)的作業會計思想。

　　科勒的作業會計思想，主要來自于對20世紀30年代的水力發電活動的思考。

　　在水力發電生產過程中，直接人工和直接材料(這里指水源)成本都很低廉，而間接費用所占的比重相對很高，這就從根本上沖擊了傳統的會計成本核算方法——按照工時比例分配間接費用的方法。

　　其原因是，傳統的成本計算方法(本文指制造成本法)，預先假定了一個前提，即：直接成本在總成本中所占的比重很高(如工業革命以來，機器大生產中大量的勞動力投入和原料消耗一直是成本的主體)。

　　科勒提出的會計思想，主要有以下觀點：

　　1、作業(activity)，指的是一個組織單位對一項工程、一個大型建設項目、一個規劃或重要經營事項的具體活動所作的貢獻，或者說某一個部門的某一類活動;作業在現實生產活動中是一直存在的，只是此時才第一次被運用到成本核算和生產管理之中。

　　2、作業賬戶(activityaccount)，對每一項作業設置一個作業賬戶，對其相關的作用(貢獻)和費用進行核算，對作業的責任人，要能進行控制，即是說，同一個責任人控制的作業活動才是一項獨立的作業。

　　3、作業賬戶的設置方法是，從最低層、最具體、最詳細的作業開始，逐級向上設置，一直到最高層的作業總賬，類似于傳統科目的明細賬、二級賬和總賬。

　　4、作業會計的假設是，所有的成本都是變動的，所有的成本都能夠找出具體責任人，控制由責任人實施。

　　在會計史上，科勒的作業會計思想第一次把作業的觀念引入會計和管理之中，被認為是abc的萌芽。

　　(二)斯拖布斯(g.t.staubus)的會計思想。

　　斯拖布斯是第二位研究作業成本法的學者，他分別在1954年的《收益的會計概念》、1971年的《作業成本計算和投入產出會計》和1988年的《服務與決策的作業成本計算——決策有用框架中的成本會計》等著作中提出了一系列的作業成本觀念。

　　其理論要點有：

　　1、會計是一個信息系統，而作業會計是一個與決策有用性目標相聯系的會計，同時，研究作業會計首先應該明確其基本概念，如作業、成本、會計目標(決策有用性)。

　　2、要揭示收益的本質，首先必須揭示報表目標。

　　報表目標是履行托管責任或受托責任，為投資決策提供信心，減少不確定性，報表中的收益和利潤，與成本密切相關;abc揭示的成本不是一種存量，而是一種流量。

　　3、要較好地解決成本計算和分配問題，成本計算的對象就應該是作業，而不是某種完工產品或其對應的工時等單一標準。

　　成本不應該硬性分為直接材料、直接人工和制造費用，更不是根據每種產品的工時來計算分配全部資源成本(無論直接的或間接的)，而是應該根據資源的投入量和消耗額，計算消耗的每種資源的“完全消耗成本”。

　　這并不排除最后把每種產品的成本逐一計算出來，而是說，關注的核心應該是從資源到完工產品的各個作業和生產過程中，資源是如何被一步步消耗的，而不是完工產品這一結果。

　　(三)20世紀末abc研究的全面興起。

　　當時，計算機為主導的生產自動化、智能化程度日益提高，直接人工費用普遍減少，間接成本相對增加，明顯突破了制造成本法中“直接成本比例較大”的假定。

　　制造成本法中按照人工工時、工作量等分配間接成本的思路，嚴重扭曲了成本。

　　另外傳統管理會計的分析，重要的立足點是建立在傳統成本核算基礎上的，因而其得出的信息，對實踐的反映和指導意義不大，相關性大大減弱。

　　雖然當時流行許多模型，但是除了所依據的信息相關性值得商榷外，還很抽象、難懂，甚至一些專家都看不懂，其實踐意義就更差了。

　　在這種背景下，哈佛大學的卡普蘭教授(roberts.kaplan)在其著作《管理會計相關性消失》一書中提出，傳統管理會計的相關性和可行性下降，應有一個全新的思路來研究成本，即作業成本法。

　　由于卡普蘭教授等專家對于abc的研究更加深入、具體而完善，使之上升為系統化的成本和管理理論并廣泛宣傳，卡普蘭教授本人被認為是abc的集大成者。

　　其理論觀點有：

　　1、產品成本是制造和運輸產品所需全部作業的成本總和，成本計算的最基本對象是作業，abc賴以存在的基礎是產量耗用作業，作業耗用資源。

　　即：對價值的研究著眼于“資源→作業→產品”的過程，而不是傳統的“資源→產品”的過程。

　　2、認為abc的本質就是以作業作為確定分配間接費用的基礎，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計算結果本身，通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統制造成本法中間接費用責任不清的缺點，并且使以往一些不可控的間接費用在abc系統中變為可控。

　　所以，abc不僅僅是一種成本計算方法，更是一種成本控制和企業管理手段。

　　在其基礎上進行的企業成本控制和管理，稱為作業管理法(activity-basedmanagement,以下簡稱abm)

　　abc的成本雖然是“完全消耗成本”，但是并不同于中國1992年以前的“完全成本法”的成本，因為abc的成本強調的是“消耗”的成本，未必包括全部生產能力成本，即不一定等于“投入成本”。

　　比如，如果一臺機器每月正常產量是100件產品(代表了生產能力和投入成本)，但是如果企業只投產了80件，就存在著20件(100件減80件)產品所對應的“未利用生產能力成本”，而abc下產品的成本就不包括“未利用生產能力成本”，只指全部投入成本的80%;相反“完全成本法”是原蘇聯模式的照搬，核算的是經濟學意義上的全部投入成本，指運輸費用和生產、管理、理財費用等全部支出項目，包含了“已利用”和“未利用”生產能力成本。

　　第二節abc產生的依據

　　那么，abc理論的產生有什么樣的客觀依據呢?

　　一、理論依據。

　　abc的理論依據是：傳統的成本計算方法以產品作為成本分配的對象，把單位產品耗用某種資源(如工時)占當期該類資源消耗總額的比例，當成了對所有的間接費用進行分配的比例，這是不合理的;成本分配的對象應該是作業，分配的依據應該是作業的耗用數量，即對每種作業都單獨計算其分配率，從而把該作業的成本分配到每一種產品。

　　二、實踐依據。

　　(1)從必要性上來講，abc產生的依據體現在針對傳統成本計算法的科學性、傳統管理會計的研究和實踐中對于成本習性的假設所產生的質疑。

　　傳統成本計算法假定直接成本比例較高，同時，傳統管理會計中，把成本習性劃分為變動成本和固定成本，并且建立模型y=a+bx，而這種成本的劃分和模型的相關性，是立足于短期內經營、業務量也無顯著變化的假設上的。

　　然而，20世紀70年代以后，企業要應對多變的市場風險，強調長遠的可持續發展，突出了戰略管理，企業管理部門對持續經營的要求日益增加，而從長期經營的角度來看，絕大部分成本都是變動的，

　　傳統認為成本屬性應該劃分為固定成本和變動成本的假定和模型y=a+bx，很大程度上失去了時間上的相關性;兼并的浪潮、生產的規模化、經營的全球化，導致企業的業務量急劇上升，突破了模型y=a+bx的業務量假定;

　　隨著高科技的發展，計算機為主導的智能化、自動化日益普遍，技術密集型產業占據主導地位，同時，網絡經濟為首的信息經濟、知識經濟已經到來，這些經濟活動，導致直接人工和直接材料等直接成本投入比例大大降低，許多企業的間接成本占絕大部分，這導致模型y=a+bx即使在短期內和一定業務量內也失去了相關性。

　　時代的發展，需要一種解決傳統信息失真問題、打破y=a+bx模型的成本計算理論，而abc就是滿足這一需要的理論。

　　(2)從可能性上來看，適時生產法(justintime,以下簡稱jit)為abc的可行性創造了條件。

　　abc與價值工程管理是不同的，因為后者強調在產品設計階段剔除產品的過剩功能，以達到節約成本的目的。

　　然而，剔除了產品的過剩功能，未必就消除了不增值作業。

　　(3)從信息來源來看，abc為基礎的戰略管理會計的信息來源具有外向性、開放性，是對各種相關信息的綜合收集和全面分析。

　　它不局限于企業內部的信息來源，不僅要對企業內部實行規劃與決策、控制與評價，并且注重外部環境因素的變化情況，收集企業外部信息，包括競爭對手情況、行業市場需求、供貨商、客戶意向、售后服務、周邊人際關系等方面的信息，注重與供貨商及客戶進行協調與規劃，甚至關注企業與相應社會責任、生態環境的協調發展有關的信息。

　　如epw廠，在采購階段，除了采用常規方法，還通過與供應商發展密切關系進一步控制甚至降低采購成本;在銷售階段，撤掉了很多辦事處，試行代理分銷制，使企業能動態地掌握競爭對手的價格與市場行情，取得長期的競爭優勢，增加了企業銷售利潤。

　　又比如，沙鋼對物資采購實行招投標做法，在與供貨商充分“博弈”的過程中，取得了更有利的地位，僅1999年生鐵一項就節約成本4000多萬元。

　　(4)從戰略管理手段來看，abc雖然是必要而且非常重要的信息和管理手段，但不是充分手段，更不是唯一手段，因此，abc應該與相關的戰略管理措施相互結合、綜合使用，而不應該孤立地采用某一種手段。

　　比如，可以結合價值工程、本量利分析、全面預算管理、全面質量管理、產品生命周期成本、目標成本、kaizen成本、基準成本、平衡記分卡和環境成本等方法。

　　其中，kaizen成本法主要強調降低產品制造過程成本(如epw廠降低zh產品成本的方法);基準成本法主要是參照其他企業或部門成功實踐，建立內部業績評價標準以改善經營;平衡記分卡(balancescorecard)是卡普蘭教授等人提出的新型管理措施，是一種在業績評價和成本管理體系中將財務指標與非財務指標(如客戶導向經營業績指標、企業內部營運及技術效益指標和學習創新與成長業績指標等)相互融合的方法;環境成本主要核算企業對生態環境造成的影響的成本。

　　以價值工程為例，正如上面第(2)點談到的，價值工程在產品設計階段剔除了產品過剩功能，但是未必消除“不增值作業”，同時也要看到，abc和作業鏈管理雖然努力消除“不增值作業”，但是未必剔除了產品過剩功能，所以，二者應該結合使用。

　　再以平衡記分卡為例，其財務指標可以與abc的詳細成本資料或價值鏈的財務信息相結合，而其非財務指標也可以與abc的客戶需求預測等方法綜合使用。

　　這樣，企業戰略成本管理手段就變得更加有效。

　　abc和戰略成本管理來自發達國家，在epw這樣的技術設備先進、自動化程度高、管理水平較好的現代企業中試行并獲得成效。

　　但是，在我國企業，尤其是國有企業，技術、設備、自動化程度和管理水平都參差不齊的狀況下，戰略成本管理和abc是否也能適用，是不少人都關心的問題。

　　福建x公司和epw廠的實踐，對此問題作出了肯定的回答：只要按照科學的思路，努力創造相配套的條件，在我國先進制造企業中，abc是具有有效的推廣途徑的;abc的實施為科學核算成本、有效降低成本、實施戰略成本管理指明了突破口。

　　第三節一些企業應用abc失敗的教訓

　　雖然上文談到了許多成功應用abc的例子，但是國內外企業對abc的應用并非都是成功的，也有不少教訓值得我們引以為戒。

　　比如，惠普公司(hewlett-packard)所屬的科羅拉多斯普林斯廠(coloradosprings)就是其中之一。

　　惠普是世界上管理最完善、最富創新精神的企業之一。

　　它的成功部分歸功于它不斷地重新評估自身的控制機制和分權式的組織結構。

　　惠普的科技含量、間接成本比重都很大，因此，理論上講，惠普公司整體上是比較適合采用abc和相關管理措施，實際上惠普公司的大多數分支機構實施abc的嘗試的確都很成功。

　　科羅拉多斯普林斯廠規模較大，生產示波器和邏輯分析器等測試設備。

　　它的產品種類很多，但每種產品的產量都很少，主要銷售客戶是通訊及電腦行業的工程師等人員。

　　管理層決定實施abc的目標是為了更好地了解自己的生產和支持流程，以找出成本產生的前因后果，并據此確定產品的成本，提供更加有效的成本控制和庫存評估依據，做出更合理的定價決策。

　　首先，在充分了解自身的各個流程后，該廠試圖找出各種成本動因，即成本因素。

　　此處的成本動因是指一個流程中影響該流程成本的所有因素。

　　成本動因一旦確定，信息技術小組就會幫助成本會計部門，采取各種方法利用電腦軟件跟蹤這些因素。

　　其次，對這些軟件進行修改，以加入新的成本動因。

　　此處略舉一例，對物料軟件系統加以修改，目的是為了識別首選零件和非首選零件。

　　該廠在確定其所購零件的優先順序時采取如下5個標準：技術(technology)、質量(quality)、可靠度(reliability)、交貨(delivery)和成本(cost)，簡稱為tqrdc。

　　第三，根據tqrdc標準的評估結果，將各種零件分為首選、中等和非首選3類。

　　由于每類零件所引起的間接費用不同，因此對3類部件的區分是很重要的。

　　這一程序也讓研究開發部門參與了有關零件評估的工作。

　　該廠采用abc的這些操作，有一定的合理性，表現在：

　　1、抓住了該企業技術水平比較高、間接成本比較大、產品種類多、產量小、管理比較嚴格和會計信息系統比較先進的特點，實行abc的初衷是對的。

　　2、得到了管理層的支持，因而各部門配合比較積極，如信息技術小組、研究開發部門與成本會計部門配合較好。

　　3、成本動因的選擇比較客觀。

　　比如“首選、中等和非首選”零件的區分，結合了本廠間接費用的特點;并且對于跟蹤監控的軟件不斷改進，遵循了循序漸進的規律。

　　該廠abc系統于1989年開始實施，然而，1992年卻半道夭折，從那以后，該廠沒有再嘗試過abc。

　　那么，該廠實施abc失敗的教訓在何處呢?根據報道，主要問題有以下6點：

　　1、成本動因太多。

　　abc理論的核心就在于對成本的“過程控制”，來對成本“追本溯源”。

　　可是該廠abc實施者曾試圖為每一個流程“找出各種成本動因”，有一次，竟然在生產流程中挑出20多個成本因素，貪圖全面，結果導致作業中心過于分散，成本核算過于復雜，既增加了abc系統建立和維持成本，又增加了管理者對abc復雜信息理解的難度，明顯加大了“過程控制”和“追本溯源”的難度。

　　該廠應首先確定兩、三個絕對關鍵的流程環節，再在每個環節中找出兩、三個成本因素，并在初始階段全力以赴解決這些成本因素。

　　這樣才能使abc更具有可操作性。

　　2、該廠對abc的應用沒有體現出明確的目的。

　　從管理層決定實施abc的目標來看，“取得準確的成本信息”應該是其首要目的。

　　因此，有關主要生產成本的動因應該詳細反映，而有關產品設計、市場需求等信息可以粗略反映。

　　這樣，就可以有效地避免“成本動因太多”的問題。

　　然而，該廠的abc工作卻沒有明確體現出這一目的：成本選擇漫無目的，簡單照搬abc理論，貪多求全;不但增加了實行abc的難度，而且，由于缺乏明確的信息需求目的，提供的信息沒有針對性，即使是科學地計算出了相關信息，也會出現不少abc信息“無人使用”的尷尬局面。

　　3、成本庫和作業中心內部缺少適當管理。

　　雖然該廠的矛頭直指各種成本因素，預測間接費用的支出及成本因素的利用，但是，它只是每月公布成本因素的變化情況，包括成本因素的效率變量、比率變量及數量變化等，卻不對各個作業中心內部及其成本產生過程實施有效的控制和管理，并不能給一個個產品的各種成本帶來增值利益。

　　因此，該廠應該發揮惠普公司良好的“自身控制機制”的優勢，加強作業中心內部的控制。

　　4、各作業中心之間成本協調、配套管理跟不上。

　　該廠過分注重公布成本因素的月變化情況，但在針對各個成本庫和作業中心之間如何相互協調、控制成本產生的過程、削減成本方面，卻從未采取任何相應手段。

　　比如，據報道，其研發部門做出調整，開始采用首選零件后，但是采購部門卻并不改變其成本結構。

　　因此，吸取epw公司的經驗，制定可行措施、努力削減非首選零件的總用量及壓縮總體的成本結構，使abc與企業戰略和整體企業管理有機結合起來，應當成為該廠實施abc的主要目標。

　　正如本章第一節所講，這種abc與企業整體管理“脫節”的現象在中國也很多，因而吸取其教訓很有必要。

　　5、過分強調標準成本。

　　該廠希望把某個成本因素作為管理的基準和目標，完全實行“標準成本”的控制。

　　但是，要想在如何具體分配成本問題上使整個群體達成共識，幾乎不可能，弱化了各個成本中心的控制作用。

　　實施abc應注重長期控制成本、加強管理的效果，而不應強調短期內滿足某一具體成本“基準目標”。

　　如果那樣做，意味著要找出所有的流程、所有的成本因素及所有適當的支出項目并予以分配。

　　本來該廠成本動因就選取得太多，加上過分強調標準成本，使成本管理部門要把實際數據和標準成本隨時做一番比較評估，導致了要耗費大量的資源對各種成本因素活動進行管理，使abc的實施就好象一場管理惡夢。

　　與其這樣做，倒不如發揮惠普公司“分權式”組織機構的特長，讓各分權部門作為一個個成本庫，建立責任中心，著重抓好自己內部的成本控制工作。

　　6、該廠對abc的應用，過于急于求成，淺嘗輒止，缺少積極改進的過程。

　　比如，雖然該廠對成本動因的跟蹤軟件作了動態的改進，但是abc自身并未深入實踐，遇到了問題，1992年后，就再也不嘗試了，而沒有象epw廠那樣組織項目組對產品深入分析和研究。

　　事實上abc的推行，是一個動態的演進過程，需要在實踐中不斷摸索，并非不允許有失誤，關鍵是努力減少失誤，并且根據abc的規律和企業自身的特點，逐漸改進和完善abc系統。

　　第四章結束語

　　通過前面對abc的理論概況、在我國應用的必要性與可行性、國內外應用狀況和經驗教訓的分析和總結，筆者認為：

　　首先要承認，總體上來說，我國的科技發展水平同西方發達國家相比，差距依然很大，企業整體的設備水平依然很落后，如有關報道顯示，鋼鐵、石化、電力等15個行業中，我國企業的生產技術與國外先進水平的差距一般為5到10年，關鍵性技術差距更大，而abc是高新技術生產制造系統和會計核算系統的產物，所以abc在我國企業全面推行，為時尚早。

　　然而，筆者以為，abc雖然受環境的制約和影響，但是作為一種先進的管理思想，它們并不排斥一般企業，相反，在個別先進制造企業或企業中的某一部門可以先行實施，將會帶動整個企業管理思維的變革，對企業管理水平的提高、競爭力的增強，有明顯的推動作用;從長期看，abc還會反作用于其科技環境，促進企業自動化水平的提高，并為政府提供更科學的宏觀財務信息，在國際貿易中保護本國利益。

　　因此，筆者認為，推廣應用abc和相關管理措施應該把握以下兩個方面：

　　(一)abc可以在我國一部分先進制造企業或其若干部門先行實施，逐步推廣，如果“等待完全符合條件再實施abc”，則會導致企業喪失快速發展的時機。

　　首先，abc作為一種成本核算和控制方法可以從企業個別部門到整個企業，從制造到服務，從個別先進企業到更多企業，逐步開展。

　　研究和實踐都表明，企業內技術裝備水平的多層次，可以用不同的成本控制方法與之適應。

　　例如：勞動密集型部門可采用責任成本控制;自動化程度高、間接費用比重大的部門可運用abc控制。

　　眾多的探索已表明:即使是局部應用abc，對于促進企業管理水平的提高，增強企業的競爭力，也會起到巨大推動作用。

　　而且對于我國處于改制中的大中型國有企業來說，一部分已經基本具備了運用abc的條件，尤其是自動化程度和科技含量較高的企業，不一定要等全面符合條件后再實施。

　　而實施abc后企業競爭力的提高、效益的增加，從長期來看又會促進自動化水平的提高和技術環境的改善，從而進一步為abc、戰略成本管理的實施提供更廣闊的天地。

　　其次，應用abc，應該重點強調其作為一種管理思想的指導作用，以廣泛更新企業的管理觀念，科學地分析解決問題，而不局限于一種成本計算方法。

　　比如，盡管不少企業無法絕對做到jit、“零存貨”和“零缺陷”的“數據計算標準”，但是可以向這個標準努力;更何況在運用作業管理思想解決一些問題時，有些成本是無法用金額來計算的，只能依靠估計(如建立在abc基礎上的全面質量管理中因質量問題而給企業造成的信譽損失)。

　　因此，abc不應局限于一種機械的成本計算手段，而應更多地作為一種管理思維模式運用于企業的產品設計、定價、顧客獲利能力分析、質量管理等諸多管理方面。

　　這樣才體現了abc的本質意義。

　　這也可能成為我國企業運用作業成本管理思想的一種模式。

　　(二)企業推行abc，必須結合自身的具體情況。

　　首先，我國企業將來在運用abc或abm時，首先應通過“成本-效益”分析判斷這樣做是否能為企業增效。

　　盡管筆者主張大力提倡abc，但是，如果不顧企業生產經營實際情況，生搬硬套，不考慮abc信息的“成本-效益”關系，認為運用了abc就是好的，這樣一種思想也是錯誤的。

　　abc在各國企業運用的經驗告訴我們，并不是任何企業都適合運用abc。

　　如果一個企業制造費用只占一小部分，或者信息收集和處理系統需要付出很大代價，或者同時生產多種產品時是按照生產線來安排，而不是按作業中心(或成本中心)來安排，則abc并不比簡單的傳統成本法能產生更大的價值。

　　因此，設想運用abc、abm時，企業首先應結合自身實際生產經營的具體情況，通過“成本-效益”分析判斷這樣做是否能為企業增效。

　　其次，abc系統必須取得企業最高管理層的支持。

　　abc、abm不是僅靠會計人員即能完成的工作，它尤其需要企業領導的高度重視和積極參與，從企業競爭戰略高度去看待成本問題，解決成本問題，這是成功應用這一先進原理的先決條件。

　　abc的具體核算和管理系統必須同企業的總體管理體系相互協調，才能取得管理層的支持，才能發揮足夠的效用。

　　第三，應用abc的具體措施，一定要結合企業自身生產流程和經營環境的特點，從而明確本企業應用abc的具體目的。

　　由于國情、企業歷史基礎、產銷環境和技術工藝不同，既不能照搬abc權威理論的條條框框，也不能照搬國外或其他企業應用abc的經驗。

　　第四，abc系統本身是個不斷改進的過程。

　　既要吸收別人的經驗教訓，又要在企業親自嘗試abc的實踐中不斷摸索，根據自身的成本特點和工藝特點去不斷完善abc系統，不可企求一蹴而就、一步到位，把abc作為立桿見影的“萬能藥”，也不可淺嘗輒止，一遇困難就否定abc的必要性和可行性。

　　從第三章第一節對abc在我國應用狀況的分析中可以看出，我國應用abc的企業，管理工作之間仍然存在一定的不協調或“脫節”現象，更有必要對abc系統不斷改進。

　　第五，推廣應用abc，必須結合企業自身會計人員的素質狀況。

　　要實施abc系統，僅僅有先進的會計系統還不夠，更重要的是要有高素質的會計隊伍，以保證原始數據的準確性、信息處理的高效性和abc管理的嚴格性;否則，如果各個作業中心提供了失真數據，或者人浮于事、作風散漫，abc就會弄巧成拙。

　　所以企業必須結合自身會計人員培訓的實際情況確定如何具體設置abc系統。

　　從第三章第一節的分析來看，香港和大陸都存在著會計隊伍和管理人員對abc知識不夠熟悉的情況，加上我國會計隊伍整體素質不高的事實，因而企業在對abc系統設置和改進的過程中，更有必要結合自身會計人員的素質狀況。

　　總之，隨著科技的加速發展，企業自動化程度的迅速提高，間接費用占總成本的比重不斷提高，買方市場已經成為普遍的經濟背景，我國加入wto導致開放程度和競爭強度不斷增加，企業之間以人才和技術為基礎的競爭日趨激烈，推廣應用abc和相應的abm管理思想顯得越來越有必要。

　　只要企業準確把握abc的規律，深入調查企業內外部情況，深刻領會和靈活運用這一先進成本核算和經營管理理論的精髓，abc和相關的管理措施一定會為企業帶來巨大的經濟效益。

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