企業成本管理論文
在學習、工作中，大家都嘗試過寫論文吧，論文是我們對某個問題進行深入研究的文章。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？下面是小編幫大家整理的企業成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業成本管理論文1
摘要：隨著社會的進步、科技的發展，傳統的成本管理方法對于高新技術企業已不再適應，創新成本管理模式是高新技術企業面臨的一項重要課題。通過剖析傳統企業成本管理模式存在的問題以及高新技術企業成本管理的特點，提出適合高新技術企業成本管理的新模式，并建議注重作業成本法的應用，提高作業效率，增強企業自身的競爭優勢。
關鍵詞：高新技術企業；成本管理；作業成本法
一、引言
伴隨著科技的進步，信息化時代悄然而至，高新技術企業逐漸成為企業發展的主導方向。高新技術產業的發展，可以讓我國的經濟更加集約化，是我國產業結構得以改變的一個轉機。在國家政策的扶持下，高新技術企業的數量與規模與日俱增，已經成為關系國家命脈的產業，在國家的發展當中，有著舉足輕重的地位。高新技術企業在快速發展過程中也產生了一系列的問題，其中不可忽視的問題之一就是成本管理問題。高新技術企業與傳統企業有著很大的不同，兩個企業所處的環境與時代背景也截然不同。高新技術企業注重技術的創新與進步，生產機械化自動化程度高，節省了大量人工成本。隨著社會的發展大眾的需求也在不斷的改變，變得更加的豐富多彩、多種多樣，企業為了滿足消費者需求，就要改變自己的生產結構，來適應社會的發展。成本管理也隨之改變，人工成本為主要核算內容的成本會計已經跟不上社會的需求，不能準確地反映產品的成本。
二、高新技術企業成本管理理論概述
（一）高新技術企業界定及特點
高新技術，國際上的界定是指對一個國家的經濟發展生產生活有著不可忽視的影響力，并且具有一定的社會意義和經濟意義，使傳統產業產生根本性改變或能形成產業的新技術或尖端技術。高新技術一般包括六大領域：生物技術、信息技術、新材料技術、新能源技術、空間技術和海洋技術。上述的科學技術會在未來得以快速發展，變成有強勁實力的高新技術企業圈并且占據著廣闊的市場。在我國對高新技術企業是這樣界定的：①在高新技術界定的范圍之內從事一種或多種高新技術產品的及其產品的研究、開發、生產和經營業務；②企業擁有自己的獨立核算體系，并且自己從事生產經營活動自負盈虧；③企業的負責人必須熟悉生產經營和研究開發的過程，具有專業素養的高科技人才，并且是企業內專門針對高新技術這方面的人員；④具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總數的百分之三十以上，從事高新技術產品的研究、開發的科技人員占企業職工總數的百分之十以上，從事高新技術產品生產或服務的勞動密集型高新技術企業，具有大專以上學歷的科技人員占企業職工總數的百分之二十以上；⑤有十萬元以上資金，并有與其業務規模相適應的經營場所和設施；⑥高新技術企業用于產品技術的開發研究的花銷占年總收入的百分之三以上；⑦高新技術企業的收入主要包括：科技創新取得收入、研發高新技術產品取得的收入；⑧擁有自身嚴謹規章制度和財政法規；⑨企業的經營期限在10年以上。高新技術企業是在一定的高新技術領域內國家著重扶持的企業，致力于研究開發新興技術，并將研發成果應用到實際中去。形成具有自己特色的，獨立自主的知識體系，并以此為依托開展日常的生產生活的企業。高新技術企業是知識密集、資金匯集的經濟實體，這就決定了高新技術企業具有高投資、高收益、高風險、高滲透、高競爭、短周期的特點。
1.高投資。高新技術企業前期對于產品設計、科技研發方面投入的人力、物力、財力都比較多，高新技術企業要想生存發展下去就要一直不斷的致力于科學技術的研究和開發，并且應用到企業的生產經營活動中去。所以一般的情況下前期投入和費用會比較多。
2.高收益。在日常的投資活動中，有收益的地方就會存在風險，風險和收益總是相伴而行，一般情況下，風險比較大的時候收益也會相對的高一些，同理，風險比較小的時候也不會有那么大的收益，所以，風險和收益一般是同向變化，高新技術企業要承擔巨大的風險，同時也會取得客觀的收入。據統計，一旦高新技術企業成功，其盈利通常在30%到50%之間。傳統企業中一般很少會出現像高新技術企業這樣高的收益率。
3.高風險。高新技術企業前期一般投入的會比較多，特別是在科學和高新技術研究中的投資，在這個過程中，有很多東西都充滿著未知數，失敗意味著滿盤皆輸。在高新技術企業中成功的將科技應用到商品中去，僅僅只有50%的項目可以實現成功，實現成功的項目也僅有45%能夠將實驗成果轉化成真正的商品，企業中商品化的項目達到30%才可以實現效益。由上可見高新技術企業所面臨的風險是巨大的。
4.高滲透。高新技術企業會根據消費者的各種需求來生產符合消費者需求的產品，這樣有利于更快地占領更廣闊的市場。高新技術企業生產的'產品一般都是擁有本企業自身的特色，性價比也比較高，因為高新技術企業生產過程中依托著先進的科學技術，自身擁有一定的創造性。每個企業科技研發的角度都不同，所以每個高新技術企業一般情況下會擁有企業自己獨有的技術，別的企業都沒有只有本企業有，這樣生產的產品很難實現大眾化，因此，會獲得相對較高的收益。高新技術企業憑借著自身的優勢快速發展。
5.高競爭。高新技術企業前期投入的較大，而且我國的科技研發能力都比較強大，所以高新技術企業的競爭壓力還是較大的，高新技術企業要想適應社會的發展，其本身就應該具備一定的實力，否則無法在業內立足。科技的創新意味著改變和更替，高新技術企業產品多變且替換速度快，對于科學技術有著很高的要求，成本費用花費的也比較大，風險也比傳統企業要高很多，這就決定了高新技術企業在競爭激烈的市場中如果不前進就會被淘汰的這一殘酷現實。又由于高新技術企業在同一個科技研發項目上的看法的深度和角度會有所不同，所以企業的產品側重點會有所不同，但是相關產品卻會出現很多。所以企業從外部引進的技術以及引進技術的再開發都使得高新技術企業之間的競爭越來越激烈。
6.短周期。由于科學金屬水平進步的速度很快，所以高新技術企業也要與時俱進，要快速發展，與傳統企業有很大的不同。要想最大程度的實現企業自身的利益，高新技術企業就要搶占先機，科技研究和實踐應用要盡量優先于其他企業，這樣才會對企業產生優勢。高新技術企業本身就是經濟集約型的企業，所以要求企業將所有的資源都快速向公司靠攏，以至于造成了高新技術企業周期短、產品替換快的特點。企業要不斷創新，不斷研發新的技術，與時俱進地更新技術，因為，一項專業技術的期限通常是5年。這就形成了高新技術企業短周期的特點。
（二）高新技術企業成本管理特點
在當今社會競爭激烈的狀況下，高新技術企業能夠立于不敗之地，不得不說其擁有先進的科學技術和合理的管理方法。在這種情況下，高新技術企業要想提升自己的競爭力，就要另辟蹊徑，從別的方面入手，并且高新技術企業與一般的傳統企業有很大差別，所以只有減少企業的生產成本等費用，優化并且對企業的成本管理加大力度，增加企業的經濟效益，高新技術企業才能不斷地進步。
1.高新技術企業成本管理的重點
傳統企業，大多數情況下想要長久的發展下去就要想辦法減少支出增加收入，想要減少企業的支出，控制產品的生產成本是必不可少的，所以傳統企業非常注重成本費用的核算方法，盡量減少成本的支出并且把成本支出控制在一定的范圍內。可以看出企業對于成本的管理中更加關注生產過程當中費用的管理。高新技術企業之所以占據著一定的優勢就是因為擁有著先進的科學技術，所以先進的技術也可以說是高新技術企業的生命，由此可見重要性，所以企業非常重視在日常生產中對于技術的研究和開發，高投入換來的是企業的創新與發展，銷售產品所獲得的收益也會增加，企業的競爭優勢得以保存，高新技術企業與傳統企業相比較，對于企業的成本管理與控制，并不像傳統企業那樣注重會計核算的方法，而是更加注重全過程的控制，考慮到了企業的生產研發銷售所有的環節，不再只是依靠降低成本費用來減少企業的支出。
2.高新技術企業成本管理核心
先進的科學技術是其在市場立足的依據，高新技術企業與傳統企業相比在技術研發支的出要高出很多，對于技術的研究和開發的大量支出，一方面成就了企業先進技術的優勢，另一方面也造成了高新技術企業的劣勢。因此，高新技術企業的成本管理的核心就在于怎樣優化對技術研發造成的大量支出。
3.高新技術企業成本管理方法
為了順應時代的進步與發展，高新技術企業的成本管理方法也要隨著時代的進步而改變。傳統企業大多數都是大規模大批量的生產產品，對于生產產品所造成的成本費用是比較重視的，因為企業要想更好地發展，就必須想辦法來控制成本費用，減少支出，增加效益。高新技術企業注重技術的開發，所以消費者的類型也有所不同，高新技術企業不會像傳統企業那樣大規模地生產制造產品，一般都是根據消費者的需要生產，所以數量比較少，現在有一種說法叫做“高端定制”正適用于高新技術企業，高新技術企業會根據客戶的定制來生產產品。與傳統企業相比較高新技術的要更為前衛，通常情況下它都是依靠先進的科技得以存活，所以在創新科技方面投入了大量的人力、物力、財力，以至于研發階段的花銷會很高，一項技術能否應用于產品當中，還需要通過不斷地實踐，后期的實踐過程同樣需要大量財力的支持。高新技術企業一般情況下采用作業成本法，一般都是企業在不是用于制造產品時的花銷大、需求量不固定、工藝水平要求高、產品種類多種多樣并且擁有現代化會計核算體系等條件的企業。
三、高新技術企業成本管理中存在的問題及成因
（一）現行體系的不適應性
1.成本管理理念的改變
傳統的企業成本管理都是致力于怎樣的降低成本費用通過實現的預算來把成本費用控制在一定范圍之內。把事先預算出來的結果與實際發生的情況相比較，找出原因并加以改進，從而確保自身的收益，讓企業得以發展下去。高新技術企業跟傳統企業在成本管理方面有著很大區別，高新技術企業依托于科技的創新而得以生存，所以在成本管理方面也更加注重創新，對于能為企業帶來更多經濟效益的技術，企業會著重研發，只有創新才能開發出新技術，才能增強自身的競爭力，獲取更多的經濟效益。
2.成本管理在企業管理中地位的改變
高新技術企業與傳統企業不同，因為高新技術企業注重技術的研發和創新，所以對于產品的技術和質量有很高的要求，有的時候為特定群體特定的顧客生產特定的產品，一般都是小批量生產，所以高新技術企業的產品與產品之間一般都是差異比較大的。這樣才能發揮高新技術企業技術方面的優勢，彌補企業早期對于技術研發高投入的缺點。而傳統企業為了生存和發展必須控制好成本費用，生產產品的成本成為傳統企業生存和發展的關鍵。
3.成本費用構成及管理中心發生轉移
傳統企業由于對技術和產品質量要求不高，所以一般都是大批量的生產，所以制造產品的成本比較高，這也是傳統企業成本管理的主要地方。高新技術企業前期技術研發投入較高，生產的產品數量比較少，生產產品的成本也比較小，所以高新技術企業的成本管理重點是早期投入所產生的費用。
（二）現行成本核算方法的不適應性
傳統企業由于生產模式和核算方法，所以一般都采用制造成本法，但是隨著經濟的發展，高新技術企業的出現，制造成本法已經不再適用于高新技術企業對于成本的核算。
1.制造費用的分配方法需要改進
在高新技術企業中，制造費用的核算范圍相對于人工成本已經與傳統企業制造費用的構成發生了翻天覆地的變化，隨著高新技術企業不斷地發展和完善，制造費用的范圍和內容也變得越來越大，越來越多，金額也變得越來越大，大概是成本的三倍，如果制造費用的分配仍然按照原有的分配方式，會使產量降低，但是生產比較復雜的產品成本偏低，反之成本偏高，就會造成產品核算結果不準確，對于企業以后的決策產生不良影響。
2.成本信息質量要求發生變化
成本信息質量有三個特點，表現為準確性、完整性和及時性。以產品成本為例，雖然傳統企業與高新技術企業的成本項目相同，但是構成成本信息質量的各項特征的重要性和具體方法卻是不盡相同。傳統企業的準確性是指在品種法和一定的費用分配標準下產生的成本是唯一的成本。其完整性是將所有的生產要素按照各自的項目全部整理在一起，按照不同的項目分配下去，防止遺漏其中的任何一個，及時性是指每個月按時給出信息的報告。高新技術企業卻有所不同，要將計算的全過程和結果是否正確全部考慮進去，要考慮分配的是否合理。完整性要求把研發、制造及后續所有流程全部考慮進去。隨著社會的進步，信息化知識化時代的到來，企業生產逐漸從大批量的生產向私人定制生產轉變，生產廠家應根據不同的要求，小批量生產產品，分批法的成本核算將成為成本核算的唯一的基本方法。
3.在完工產品與在產品之間的費用分配方式將改變
高新技術企業的出現使得企業的生產經營周期和成本核算的周期相同變成可能，首先高新技術企業對于產品技術和質量的要求較高，很多都是顧客特定，數量少，而且一般都不會有存貨，生產時間也沒有那么長，需要核算的業務量不大，所以花費的時間也不會很多，使得生產經營所花費的時間與成本核算的時間慢慢趨同，當兩個計算期間一致時，生產費用在完工產品與期末在產品之間的分配將不復存在。
四、改革和完善高新技術企業成本管理的措施
（一）改變降低成本的途徑
1.轉移成本管理的重心
高新技術企業的生存依托于技術的創新，高新技術企業投入最大的地方就是技術研發階段，但是設計在產品的生產制作當中也起著很重要的作用，所以成本管理的重心也應該是這個方向，合理的管理這部分費用，減少不必要的開支，才能不斷地增強自身的實力，提高在行業中的競爭力，讓企業更好地發展。
2合理控制成本費用
高新技術對成本費用的控制應注重人力資源費用的控制，通過規范公司人員的日常花銷，不花不必要的錢，鼓勵合理的對公司發展有益處的投入。合理投入越高，越能增強企業的競爭力。所以高新技術企業為了更好地更合理地控制成本費用，就應該用先進的技術和方法來降低企業日常的各種消耗；讓公司的各種法規都完善起來，并加大實施的力度，規范人員行為；時刻關注市場的動向，跟著市場的風向走；把報廢的產品零部件回收利用起來，變廢為寶；改善企業生產流程，使其更加的優化；建立健全部門之間的交流信息網，提高合作效率，積極開展公司員工的提議活動，不斷改善公司的管理模式，降低企業的生產費用。
（二）改進對無形資產的核算方法
隨著社會的發展，時代的進步，知識和信息化時代的到來，無形資產的攤銷計入管理費用，已不在適應社會的發展，所以要正確處理高新技術企業的無形資產。
1.正確計量各種無形資產相關費用
無形資產的種類有很多，對于個人自己研發的無形資產，應該把前期的研發費用以及未來有可能取得的收入全部入賬，但是如果研發項目沒有成功，研發所發生的費用就要合理地攤銷到已有的產品成本中。
2.無形資產的價值攤入產品成本
無形資產的種類很多，每種無形資產在攤銷時要計入的科目和攤銷的方法也各不相同，各種無形資產應分類進行攤銷并計入產品成本。對于專利權、著作權、企業名稱這類無形資產，在進行攤銷時計入管理費用；像客戶關系這類的無形資產在進行攤銷時一般都計入營業費用；業務能力這種無形資產則是攤銷計入產品成本。
3.調整無形資產的攤銷期限
無形資產一般都是可以重復使用的，而且使用時間或長或短，像那種著名的國際品牌就可以長期使用，所以對于無形資產的攤銷也相應地被延長了，技術的進步與發展，加速了更新換代，所以無形資產的攤銷期限相應的應該做出快速的反應，可以像當前固定資產加速折舊法那樣采用快速攤銷的辦法。但是有的無形資產可能還沒到攤銷期限但是卻不得不更新換代，所以也可以適當縮短攤銷期限。這樣，在核算無形資產的時候不但準確性不會下降，而且也能準確地進行產品成本的核算。
（三）使用作業成本法
作業成本法的視角是放在成本管理的全過程，在原有的視野上，逐漸延伸并且考慮到了市場需求的問題，時刻關注各種技術的發展趨勢，在售后服務方面更加注重將設計的元素應用于維修處置階段，由于高新技術企業前期研發階段的高投入，所以早期的成本控制被視為重點，盡量減少沒有任何效用的作業，在產品功能不被改變的前提下也盡量用更低的成本來達到效果，費用分配方法方面也得到了相應的改進，為了保障成本信息的真實性，作業成本法計算的基本原理就是產品消耗作業，作業消耗資源。該方法是以作業為核算對象，核算各個作業所耗的生產資源，計算出各個作業的成本，最后按照每個產品所消耗的作業量將成本分配到各個產品當中，從而計算出每種產品總成本和單位成本的一種成本核算方法，這樣可以避免傳統成本管理以工時分攤制造費用的缺點，更好地適應高新技術企業成本管理的要求。作業成本法對于不增加效用的作業計量的減少，對于能夠增加產品效用的作業也盡量減少它對能源的使用。改進完善企業的責任和會計制度，在產品成本的形成中，不單單受到產量作業量的影響，而且也會受一些人為因素的影響。在作業成本觀念下，按作業設立責任中心，誰的作業誰來負責，使得分配方式更加的合理，責任也不容易混淆，降低成本受主觀因素的影響，作業成本法對于產品的零部件數量的多少、運輸距離的遠近和質量檢測時間的長短等因素也是比較關注的，因為這些因素與產品實際消耗息息相關。雖然作業成本法在國外使用的已經比較普遍但是我國很少采用，實行起來難度系數比較大，企業應將控制系統逐漸的完善起來，通過財務工作人員將作業成本法的內容滲透到企業的成本管理當中去。成本管理中，應該注意縮短作業時間和周期，把潛力較大的作業進行優化，努力實現作業共享，從而降低作業成本，減少對資源的浪費和過度使用，增強企業的競爭優勢。
（四）加快會計體制改革
1.培養、選拔合格的成本會計人員
高新技術企業在招聘成本會計人員時應選擇高素質人才，并且要對新晉員工和企業本身的會計人員進行繼續教育，提高會計人員的專業素養和技能水平，減少日常財務業務中不必要的錯誤，從而降低企業的損失。成本會計人員也應該努力提高素質和與時俱進的意識，能夠熟悉運用和掌握理論知識和核算方法，在電子信息時代環境下也要學會處理信息業務，掌握更多的技能，從而更好地適應高新技術企業的發展。
2.推動成本會計系統的改革
我國對成本會計系統的改革，要在符合我國國情，符合實際情況的前提下，有選擇地借鑒外國先進的科學理論知識和方法，提高經濟效益，能使我國的會計方法更好地得到完善與發展。
3.開發出相應的電算化會計軟件
傳統的會計電算化軟件已經不能適應高新技術企業的發展，急需開發出新的能夠符合高新技術企業成本管理要求的會計電算化軟件。
4.樹立戰略成本意識
傳統企業是以生產工時來進行制造費用的分攤，高新技術企業雖然成本管理的模式和方法都有所改進，但是也是從傳統企業原有的模式上演變而來的，而且對于制造費用的分攤方法與傳統企業的方法是一樣的，但是這種方法隨著社會的發展，已經不符合高新技術企業的核算要求，以至于束縛了高新技術企業的發展。所以創新成本管理模式是大勢所趨。企業的管理不能只是單純片面關注成本管理，而應該全面的，用戰略性的眼光來謀劃全局，企業需要充分認識到成本管理與戰略部署之間的問題和千絲萬縷的聯系，來評價戰略的效果和診斷成本管理中存在的問題，并提出改進方案。
參考文獻：
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企業成本管理論文2
近年來隨著我國經濟的持續發展， 房地產行業得到了蓬勃發展，尤其是城市化進程的日益加快，城市建設離不開房地產行業的開發，這就致使房地產行業的內部競爭日趨激烈，而財務成本管理作為影響房地產企業長遠發展的關鍵環節，在實際管理中仍存在著部分問題，影響企業核心競爭力的提升，因此，房地產企業必須采取科學合理的方法，解決好財務成本管理中存在的問題，為實現企業的長遠發展奠定基礎。
一、房地產企業加強財務成本管理的必要性
（ 一） 是提升經濟效益的要求
隨著社會經濟的發展，城市化進程不斷加快，給房地產企業的發展提供了良好的契機，而隨著房地產企業競爭的日益加劇，再加上房地產市場的逐步規范，企業要想在激烈的市場競爭中提升自己的經濟效益，就必須從自身管理著手，最大限度地控制企業營運過程中不必要的開支，而要想實現這一目標，就必須要從財務成本的管理著手。 同時，房地產企業在運營過程中，由于其資金投入大、回報周期長且容易受到市場以及國家政策的影響，這就使得在發展過程中的風險較高，要想實現自身經濟效益的提升，加強財務成本的管理顯得十分有必要[1].
（ 二） 是實現長遠發展的要求
房地產企業自身的經營管理水平對企業的長遠發展有著直接的影響，而財務管理則能夠有效地提升企業的經營管理水平，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。 財務成本管理所涉及到的指標較多，并且其本身也具有綜合性的特點，因此，房地產企業要想實現自己的長遠發展，就必須要把財務成本管理作為企業管理過程中的重要內容，開展積極穩妥的'財務成本管理工作，使得企業各部門的經濟管理工作得到提升，實現質量管理、技術管理以及生產物資管理等方面能力的提升，從而為企業的長遠發展奠定基礎，全面推進房地產企業健康、快速的發展[2].
二、房地產企業財務成本管理中存在的問題
（ 一） 財務成本管理意識不夠強
就目前來看， 我國房地產企業的財務成本管理意識不夠強，大部分的房地產企業還沒有真正對財務成本管理工作樹立起正確的認識。 部分房地產企業在進行財務成本管理的過程中，僅僅把管理局限于工程項目的設計階段，從而忽視了對工程項目實施過程中對財務成本的控制，也有部分企業單純認為財務成本管理僅僅在于對項目工程中所需材料或者設備的成本控制，這就導致財務成本管理的片面性，加上房地產企業的相關管理人員以及財務部門對于財務成本的管理也缺少必要的重視，導致不能夠對企業的財務成本進行全方位的控制影響企業的持久發展[3].
（ 二） 缺乏健全的財務成本管理體系
由于我國房地產行業發展十分迅速，這就導致很多企業財務成本管理體系的建設跟不上發展的速度，缺乏與自身發展相適應的財務管理體系，從而對房地產企業財務成本的管理工作造成影響。 由于房地產企業成本管理的不健全，致使財務成本管理一直處于粗放型的狀態， 雖然也有部分房地產企業建立了財務成本管理體系，但在執行過程中無法把相關的管理措施落到實處，從而致使其應有的作用得不到發揮。 因此，在房地產企業發展過程，財務成本管理體系的缺乏，就會導致房地產企業內部崗位的權責不統一，同時也由于沒有使各部門明確自己的責任，致使在企業的營運過程中，不能夠調動起員工工作的積極性， 從而導致企業核心競爭力得不到提升。
除此之外，由于缺乏健全的財務成本管理體系，容易導致不能夠及時的發現財務核算中出現的問題，致使不能及時采取合理措施進行補救，造成企業財務成本管理的被動性。
（ 三） 缺乏財務成本管理的有效手段
由于我國房地產行業發展時間相對較短，這就導致財務成本管理的經驗較少，當前的大部分房地產企業在財務成本管理過程中往往是照搬其他企業或者國外的經驗，而這些經驗并不適應自身的財務成本管理， 從而在實際的應用過程中不能夠到達良好的效果[4].同時，有部分房地產企業在財務成本管理時，往往重視局部的管理工作，并沒能與企業的長遠發展相聯系，做出全面的規劃，缺乏有效的管理手段，這就給企業的長遠發展造成阻礙。 除此之外，大部分房地產企業在進行財務管理時，往往重視靜態化的管理，忽視了管理的動態觀察， 在財務成本管理中只是單純地進行預算以及核算，并不能夠把財務成本預算以及成本核算有機結合起來，混淆了階段成本以及部分成本，從而造成財務成本管理沒有成效。
三、房地產企業加強財務成本管理的方法
（ 一） 提高財務成本管理意識
隨著房地產行業競爭的日趨激烈，財務成本管理工作的作用顯得越來越重要，要想加強財務成本管理工作，就需要房地產企業的管理層發揮帶頭作用，使全體人員能夠參與進來，財務成本管理意識的提高成為了關鍵所在[5]. 這就要求：一方面 ,房地產企業要加強對相關人員財務成本管理知識的培訓， 增強相關人員的成本意識，使其能夠理解并掌握好財務成本管理的技能， 并應用到實際工作中；另一方面，企業員工要充分發揮自己的主觀能動性，了解財務成本管理的相關知識，并認識到自己所處崗位應當注意的成本控制事項，并掌握好相應的財務成本控制措施，同時，企業的各個部門也要與財務成本管理部門加強溝通，通過全體人員財務成本管理意識的提升，把企業財務成本管理工作落到實處，為企業實現長遠發展打下堅實的基礎。
（ 二） 完善財務成本管理體系
完善的財務成本管理體系是實現企業財務成本管理順利實施的必要條件。 而房地產企業要想完善財務成本管理體系，一方面，要成立一個專門負責財務成本管理的機構，做好內部職位分工，并賦予其相應的權力，使其能夠對企業發展運營過程中的財務成本做好全方位的管理；另一方面，要建立健全財務成本監督考核機制以及責任機制，明確企業各部門以及人員所擁有的權力及其應擔負的責任，采用目標成本管理的方式，把運營過程中所發生的成本分解成不同的目標，并將責任落實到企業中每一位人員身上，為實現財務成本管理工作的順利進行奠定基礎[6]. 同時，也要建立相應的獎懲措施，充分調動工作人員的積極性，逐步提升企業的市場競爭力。
（ 三） 做好全局的統籌規劃管理
房地產企業在財務成本管理過程中， 不應當僅僅關注局部，要從企業發展的全局出發，做好財務成本管理工作的統籌規劃，把企業發展的各個環節聯系起來，采用科學合理的措施，對企業發展的資金預算、信息化管理以及發展融資等方面同時進行管理，使得財務成本管理的成效得到體現。 值得注意的是，這些也是財務成本管理中所應當注意的重點內容，在管理過程中，相關管理人員應當進行深入研究， 全面考慮這些方面對企業長遠發展所造成的影響，進而通過統籌布局， 實現財務成本管理當中每一個環節的有機結合，為企業實現長遠發展提供必要的保障。
四、結語
綜上所述，隨著社會經濟的發展，房地產行業得到了長遠發展，同時也加劇了行業內部的競爭，面對日益激烈的競爭環境，房地產企業必須要從自身管理著手，逐步提升企業的核心競爭力。 然而，由于我國房地產行業發展時間較短，在財務成本管理方面存在著部分問題，因此，房地產企業在發展的過程中要不斷提高自身財務成本管理意識，建立完善的財務成本管理體系，做好全局的統籌規劃管理，為企業的可持續發展提供必要的保障。
參考文獻
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企業成本管理論文3
一、成本管理的基本理論
（一）成本管理的對象成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業的成本管理系統，成本管理的對象還是有所不同。傳統的簡單加工型小企業的成本管理僅限于進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業內部所發生的資金耗費。而自身處于激烈競爭的大型企業為贏得競爭，必須關注企業的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業的界限，凡是和企業經營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。
（二）成本管理的目標成本管理的'基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面：
1．成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，具體來說包括為企業內外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經濟、技術和組織手段實現控制成本水平。在不同的經濟環境中，企業成本管理系統總體目標的表現形式也不同，而在競爭性經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依競爭戰略而定。在成本領先戰略指導下成本管理系統的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰略指導下成本管理系統的總體目標則是在保證實現產品、服務等方面差異化的前提下，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低。
2．成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關于資產價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規定，計算財務成本，滿足編制資產負債表的需要。而內部信息使用者利用成本信息除了了解資產及盈虧情況外，主要是用于經營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現代經營決策對成本信息的需求。成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發展過程中，成本控制目標經歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優勢來降低成本等幾個階段。到現在在競爭性經濟環境中，成本目標因競爭戰略而不同。成本領先戰略企業成本控制的目標是在保證一定產品質量和服務的前提下，最大程度地降低企業內部成本，表現在對生產成本和經營費用的控制。而差異化戰略企業的成本控制目標則是在保證企業實現差異化戰略的前提下，降低產品全生命周期成本，實現持續性的成本節省，表現為對產品所處生命周期不同階段發生成本的控制，如對研發成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。
（三）成本管理環節成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。成本規劃是根據企業的競爭戰略和所處的經濟環境制定的，也是對成本管理做出的規劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統的信息基礎。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經濟、技術和組織等手段實現降低成本或成本改善目的的一系列活動。業績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。
（四）成本管理的功能隨著環境條件的變化，成本管理系統的功能也在發生變化。但總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業提高業務效率、進行戰略決策提供經濟信息和反饋。
企業成本管理論文4
本文從戰略成本管理的現實意義出發，闡明了戰略成本管理的基本內涵、特征、原則，通過有效途徑的分析，有針對性的提出了成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略對提升企業競爭能力和可持續性發展的作用，同時以金川集團公司實施戰略成本管理為例，闡明了戰略成本管理給企業發展帶來的巨大變化。
隨著現代企業制度的發展，全球經濟一體化給世界范圍內的企業競爭，賦予了現代企業成本管理全新的內涵。成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。美國學者安索夫在1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出“戰略管理”一詞，認為企業的高層領導應根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動進行根本性和長遠性的謀劃和指導，以保證企業持續經營和不斷發展。戰略成本管理是在企業成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴張，將戰略管理理念貫穿于成本管理循環，將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，站在戰略高度上，對企業成本結構和成本屬性進行全面了解、控制和改善，尋求企業長久的競爭優勢。
一、戰略成本管理的現實意義
傳統成本管理目標被歸結為低成本，低成本既是一種戰略，也是企業實戰略成本管理過程中追尋的一種目標。實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代的“成本、效益”觀念轉變，進一步拓展思維，不斷創新，對企業提升市場競爭能力起著決定作用。
(一)實施戰略成本管理，有助于企業戰略目標的實現
企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內及外的“價值鏈”，通過了解整個行業的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業戰略目標的實現。同時，成本與技術密切結合也開辟了降低成本的新途徑。
(二)實施戰略成本管理，有利于改善和加強企業經營管理。
戰略成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和價值的有機結合體，是經濟和技術相互融合的管理。戰略成本管理突破了傳統成本管理，注重采購、技術、財務領域及競爭對手的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體的經濟效益。
(三)實施戰略成本管理，有助于企業競爭地位的不斷提升
戰略成本管理要求企業成本管理不僅注重生產成本的管理，而且要從企業發展戰略的角度考慮成本發生的動因。這一管理理念的形成，可誘發在成本管理中的有效舉措，使企業的技術力量、員工素質、生產條件、工藝水平、市場環境得到不斷的改善，而達到最優組合，在激烈的市場競爭中不斷提升競爭能力。
二、實施戰略成本管理是企業提高競爭能力的有效途徑
實現戰略成本管理是提高企業競爭力的有效途徑。“十二五”期間金川集團公司將戰略成本推算成年度目標成本，設定以“成本為中心”的二級單位在較長(5年)時間內成本的降低幅度，避免了年度成本目標以上年為基礎進行核定帶來的一些弊端。一方面讓“成本中心”有一個清晰的認識，成本控制是一項長效工作，為實現集團公司的.經營目標必須采取有效的措施不斷降低成本。另一方面避免各二級單位生產經營的短期行為和短期利益;提高全員“科學支出、杜絕浪費” 的成本管理意識，把項目實施、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸都作為成本控制的重點，逐一進行作業成本分析，從而實現公司成本最低化，效益最大化的戰略成本管理目標。
三、金川集團公司實施戰略成本管理實現了企業的自身價值
企業管理中戰略的選擇與實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高于一切。“十二五”期間，金川集團公司引人戰略成本管理理念，提出成本領先戰略、成本差異戰略、成本整合戰略、人力資本戰略，確立了長遠的企業發展戰略目標，充分利用內外部環境和礦產資源，以低成本為依托，加大科技投入力度，通過價格和資源戰略競爭擴大了市場份額，最終擴大了企業的利潤，確立了企業的競爭優勢。
(一)成本領先戰略：是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中獲取超過競爭對手的高額利潤。可通過擴大生產規模，提高生產技術、工藝水平和經濟技術指標，嚴格有效的控制成本來實現。
金川集團公司在“十二五”期間，分析了國際各大礦業公司的冶煉成本和本企業的內部資源及生產工藝條件后，提出了“閃速爐節能降耗項目”，項目建成后，選礦能力增加6000噸/日，閃速爐處理能力增加到80-120噸/時，成功地完成了閃速爐、自熱爐以煤代油的工藝轉換;轉爐富氧吹煉技術的應用，提高了氧氣的有效利用，使得冶煉加工成本降到了國際同行業的平均成本以下，大大提高了企業在國際同行業中的競爭能力。
(二)成本差異戰略：通過價值鏈全方位為買方創造價值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。
金川集團公司銅合成爐生產系統投產以后，由于冶煉廠銅的生產經驗有限，伴隨銅產能的大幅增加，外購原料品種紛雜、良秀不一，給生產控制帶來極大困難，以至于生產初期的品級率較低，未能滿足下道工序精煉廠的質量期望，給保證公司最終產品質量的不斷提升帶來了一定的困難。冶煉廠管理者、工程技術和操作人員經過反復試驗摸索， 使用透氣磚等使品級率大幅上升。為了提高銅陽極板物理規格質量，冶煉廠加大資金投入，與科研機構合作引進先進的澆鑄設備，不斷改進設備性能，加強崗位人員操作能力培訓，反復實驗確定了性能良好的脫模劑，逐步提高了銅陽極板物理規格質量，銅陽極板物理規格合格率已達到98%的高水平，滿足了精煉廠的需求，確保了公司在同行業的市場競爭優勢。
(三)成本整合戰略：通過擴張企業的價值鏈活動橫向整合擴大企業生產規模，縱向整合超越企業的經營范圍，沿行業價值鏈方向向前或向后延伸整合戰略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集團公司根據現代企業的運行模式，對照國內國外同行業運營機制及市場要求對外提出了“資源控制戰略、資本戰略和擴大經濟總量戰略”試點成立了上海金川營銷中心，北京資本運營中心、全球設立大澳區、美洲區、歐非區、中亞區四個資源公司、香港設海外資源控股有限公司對內提出運行機構和人力資源整合戰略，逐漸削弱企業辦社會職能、精簡機構、壓縮龐大的行政職能，實現各種資源的精細化歸口及專業化管理。不僅增強了企業的凝聚力和競爭力，而且充分體現了整合戰略在戰略成本管理的全局性思想。
(四)人力資本戰略：指組織為了達到一定目標，將人與組織聯系起來，對人力資本所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資本部署和管理行為。
金川集團公司立足全球發展，實施跨國經營戰略，以增強企業核心競爭力、獲得長遠發展為目標。近幾年公司不斷加大人力資源調整力度，增加人力資源成本投入，對外不斷引進專業人才，對內與各大院校聯合加大對員工的培訓力度，開設網絡學校，開展學歷教育，實行首席員工制度，強化復合型人才的隊伍培養，為公司建立了一支有實力、高素質的員工隊伍。目前公司勞動生產率已有較大提高，并擁有國家級鎳鈷新材料工程研究中心，建立具有一定規模的礦山、選礦、冶金化學研究所，已具備新產品和先進工藝的研發能力。“十二五”期間，公司技術創新取得重大突破，共開展507項科技攻關，取得114項重大成果，35項科技成果獲省部級以上獎勵，60%以上成果己應用于生產實踐。形成了高氧化鎂鎳精礦閃速熔煉、非金屬化高鎳硫加壓浸出、全氯化介質生產高等級電積鈷、碳化冶金、紅土礦提取冶金、低品位鎳銅硫化礦生物冶金等一批具有國際先進水平的核心技術。大大提高了公司在國際市場的競爭能力。
企業成本管理論文5
現場成本是企業施工單位的經濟源泉，合理管理現場成本是施工單位生存、發展壯大的必要條件。施工單位如何在承接到施工項目后高效、經濟的完成任務，完成業主和設計方的要求，關鍵在于有效的提高施工單位現場固定資本管理和質量控制水平，這在激烈的市場競爭中，成為決定企業能否具有發展潛力的決定因素。企業施工方要更好的提高市場競爭水平，關鍵在于優化工程成本，在施工中減小固定資本的浪費，合理規劃在工程建設過程中各個階段的固定資本消耗份額，使其不要超過成本預算額。現代化固定資本管理模式現場成本的管理，需要在承包任務初期，在任務書中明確工程質量要求、完工日期、工程安全要求和固定資本控制指標等這些主要內容。在生產過程中實施獎罰機制，獎勵在生產考核中任務完成較好的部門，對于未達到項目生產要求的項目部應及時整頓改革。下面就寶雞峽節水工程施工管理中幾個關鍵環節，淺談一下固定資本管理在施工單位內部的具體實施方法。
1強化材料管理和使用
在水利工程建設全過程中的施工材料成本，通常約占施工企業總成本的百分之六十，原料供應的合理組織，材料科學的使用和管理，已成為生產經營管理的重要組成部分。只有在材料管理和使用上引起高度重視，才能減少施工過程中不必要的經濟損耗。在固定資本管理中，工程承包商在材料采購時，應注意以下幾點：
（1）做好材料采購前的基礎工作。
工程的項目經理和工長應在工程開工前，熟悉、了解所有工程中的設計圖紙，預測工程在實際開工后需要采購的材料和機械，向有關部門提交具體材料需求申請表。采購前，對鋼材市場價格，木材，水泥等價格進行實地調查后，報告不同廠家的材料質量，公開廠家的聯系電話提高監督力度，對于推廣的新材料、新工藝能夠滿足施工及技術規范要求的要盡可能的優先采用。對于特殊的一些施工項目，比如寶雞峽灌區渠道工程節水改造中，戰線長，所以施工基礎材料就近取材，水泥、砂子、石子、鋼材，在工地附近城鎮選用。既節約時間又節省材料費。要求按照就近的原則獲取資源，保證施工的質量和進度。
（2）做好材料使用過程的管理工作。
企業要結合自己施工技術、管理水平依據以往的同等規模工程中基礎耗材的消耗標準做類比，組織具體人員熟悉圖紙、依據圖紙中的工程量具體分配出每個工程進度和工段所需的實際建材的消耗量多少。依據分析出的實際建材消耗量，結合當地建材基礎價格和企業人員費用后定出招標價格。招標以后，企業核算部門應根據招標中實際中標的工程資金和該工程建設所需基礎建材價格定額調整合同報價,將最終的工程報價以各工段和工程進度詳細分配后，對工程總盈利和每個工期盈利情況做出評價，以此為標準制定出各工段的承包依據。工程承包單位在招投標中對工程建設所需基礎建材消費量的合理評估水平和拿標以后對工程實際分標的有效性，一定程度上要求各競標單位了解水利水電承包建設中的發展趨向，在工程建設管理水平和工程建設經驗上要采用科學的管理方式由粗放型向集約型轉變。但是,水利水電工程建設中往往工期長、工程量大、往往采用分塊和分段建設承包的方式，工程技術難度要求不同，對不同工段和工期的人員技術水平、施工時間和施工強度要求也不一樣。有一些重點工段施工難度大、人員技術水平和建筑材料的基本性能要求高，需要有同類水利建筑建設經驗的施工單位才能夠做好。施工建設基礎材料費用在水電工程建設中占有很大比重,因此基礎材料費用的控制對整個水利水電工程項目建設資金預算有很大的影響。凡工地中基礎建設材料的領取、退還以及不同工期工段之間基礎設備和材料的內部移交,都要有詳細的移交憑證、對物資內容清點詳細、填寫清楚并需要設置專門審批部門進行審批管理，防止出現冒領、錯領的現象。在現場施工使用中的基礎建設材料和設備也要建立詳細的物資使用清單，建立物資使用管理體系，對臨時庫存的物資做好領取和歸還的入庫登記，防止出現材料因保管不當和使用設備未及時歸還造成的材料浪費和設備流失等成本損失。在使用過程中嚴格依據圖紙建立工藝流程后，進行施工并設專人負責施工質量和現場指導，避免出現因施工人員自身水平問題出現的施工質量問題，從而浪費工程材料影響工程進度周期。另外,施工單位在工程建設開始前應該依據施工承包商進料合同進行核對，對于不符合要求的施工材料要及時發現返廠、檢驗合格后方可進入施工現場，提供給工作人員使用，從而避免對工程施工質量和工期造成影響。各項目工程部門要對施工過程中現場材料的使用嚴格管理，特別注意現場材料，回收，損失，廢物排放和回收利用及清潔材料等方面的庫存報告，保證材料的使用安全，避免材料損失，惡化，誤用，積壓，過度消耗等現象，對現場已經出現的問題要分析原因，找出問題，并與經濟責任制掛鉤，實行獎勵和懲罰機制。通過以上管理手段的應用，使施工中原材料在Ⅴ標段中節約5%，Ⅵ標段節約近6%。
2提高全員經濟意識
施工單位各部門要在項目施工過程中，對各部門內部的固定資本做好管理工作，加強員工的資本管理意識，加強現場人員施工素質培訓并建立好固定資本管理的各項管理體系，做好全員宣傳。水電工程的施工現場工作單位很多，往往不同的項目工段和崗位同時施工，給我們現場檢查和監理帶來困難。因此完善好固定資本管理體系就成為各崗位工作人員激活工作積極性、激發生產主動性和創造性的根本，科學管理現場施工單位和物資之間的配合、協調，發揮各崗位人員的工作責任感，提高物資的有效利用、提高工作效率。在工作現場開展經濟效益與生產責任相掛鉤，按照公平、公正原則競爭上崗，及時調整工資級別和崗位變動。以班組為重點，執行承包經濟責任制，安全、進度、質量與個人的績效工資相掛鉤，從而促進工程質量的'提高、工程進度的加快、安全的落實，做到賞罰分明。在兩個標段施工中，在管理費不變的情況下，工期提前近十天。
3人力資源的管理
員工的工作成本在項目固定資本中也是非常重要的一部分，要以高效完成各項目部門所分配任務為原則，簡化機構、明確分工，精簡工作隊伍，一人多職。此外，施工現場的農民工管理也是非常迫切的問題，在建筑工地上農民個人工施工工藝水平不同，不服從調配，作風懶惰，針對這一現象，應該在現場工作人員管理方面加快工程進度，在工程承包中做到：
（1）各項目部負責人在施工前，根據施工進度安排每一階段農民工就業計劃，并負責與農民工的談判和溝通，使農民工的負責人做到心中有數。
（2）各項目部負責人在施工前和外來務工人員負責人簽訂責任合同書，為了保證施工質量，施工進度和安全，努力降低勞動力成本。根據不同的固定時間，對施工過程質量，人工數量進行調整。項目部不定期舉行小型運動項目，促進項目部成員的感情，調整飲食，員工健康狀況的改善，促進團隊建設，使大家更好的協作，配合默契，從而實現高質量、高效率的完成工作。特別是在Ⅵ標段施工中人員工資和人工費支出節約近10%。
4機械設備使用管理
施工機械和設備成本占約20%的總造價，對工程機械的重要組成部分進行使用管理和成本管理。工程項目合同的要求：確定工作職責，機械設備，日常所有的機械設備和租賃機械使用記錄，機器的操作不應是簡單的維修，清潔機械，機械設備的維修操作人員也應該確實融入到工地中，了解工程進度，成為一線施工的后備力量。為了保證工程質量和工程進度，如果不同規格的機械工具，可以建立明細和用途，以便項目部選擇租賃還是購買機械。在標段中，施工工地離總部較遠，采用就地租賃機械，從而節約資金近5萬元。
5合同管理
合同的管理主要在于全面的預算管理。主要包括建立全面預算管理體系，規范治理管理機構；管理細化，指標分解；同步控制，管理糾正；績效相關，獎罰嚴明。嚴格核查除承包方原因引起的變更事宜，必要時做好備忘錄、變更建議書、監理批復的有關報告的存檔管理工作，以減少其他額外的支出。總之，隨著市場水利設施建筑水平要求的日益提高，對建筑施工單位的管理水平要求也隨之升高，運用現代化的科學管理手段加強經濟核算，努力控制固定資本，以較低的固定資本，在短期內，高質量高效率的完成生產。這種在施工現場的資本管理方法能有效的成為企業在競爭中生存和發展的優勢所在。
企業成本管理論文6
鋼鐵企業屬于資本密集型產業，在開展生產經營活動的過程中需要消耗大量資源，相應的需要消耗較多生產成本。在當前市場環境日益復雜的情況下，鋼鐵企業要想良好發展，需要降低生產成本，獲得產品價格優勢，從而占領更大份額的市場，如此才能夠提高經濟效益，增強企業經濟實力，促進企業良好發展。但實現生產成本降低，需要通過加強成本控制和經營管理，如此可以有目的、有計劃地控制生產成本，提高企業經濟效益，推動鋼鐵企業在競爭日益激烈的市場環境中健康發展。對此，我們將在下文中就鋼鐵企業成本控制與管理的強化予以探討。
一、鋼鐵企業成本控制和管理的重要性
鋼鐵企業是一門特殊的產業，與其他行業有著明顯的不同。因為它是以依賴能源為主的重型工業，其生產及加工中的各個工藝都具有復雜性、繁瑣性，加強鋼鐵企業管理是非常必要的。其中，成本控制與經營管理的有效落實是非常關鍵的。鋼鐵企業在開展生產經營活動的過程中需要消耗較多生產成本，如若生產成本運用不當，則會致使生產成本浪費，不利于促進企業良好發展。但鋼鐵企業成本控制和經營管理的有效落實，則可以對材料成本予以控制，也就是在材料采購之前，對原材料的價格波動情況進行了解，再根據材料價格波動性、材料質量、材料性能等，選擇適合的原材料；可以對生產工藝予以控制，也就是對產品生產工藝進行分析，再根據分析結果及產品生產要求，優化產品生產工藝，促使產品優質完成，同時有效控制生產成本。總之，鋼鐵企業成本控制和管理的有效落實是非常重要的，有效控制定額成本、提高企業管理效益、提升企業核心競爭力，促進企業良好發展。
二、現階段鋼鐵企業成本控制與管理的現狀
綜合當前我國鋼鐵企業成本控制與管理現狀，目前成本控制與管理中存在諸多問題，致使成本控制效果不佳，不能為企業創造更多經濟效益。目前鋼鐵企業成本控制與管理存在的問題主要有。
（一）思想觀念落后
因傳統思想觀念的束縛和延續，使得一些鋼鐵企業領導及部分員工依舊秉持著傳統的思想觀念，按部就班的工作。這使得企業對成本控制、經營管理的認識不夠充分，完全不了解成本控制與企業經濟效益的關系。此種情況下，鋼鐵企業領導及管理者必然不會重視落實成本控制與經營管理，那么企業所開展的生產經營活動很可能造成生產成本浪費，不利于促進企業良好發展。
（二）成本控制手段陳舊
在我國經濟、科技水平不斷提高的當下，成本控制與經營管理的手段都在不斷創新。成本控制與經營管理手段科學、合理的應用于企業中，將提高成本控制和經營管理效果，有效節約生產成本。但目前我國部分鋼鐵企業雖然建立了成本管理方法體系，卻依舊沿用陳舊的成本控制手段，如成本核算、簡單成本分析等，這使得成本控制與經營管理存在諸多缺陷，不能夠全面的、詳細的、有效的控制成本，不利于企業經濟效益的提升。所以，成本控制手段陳舊也是影響成本控制與管理水平降低的原因之一。
（三）成本分析力度不夠
積極、合理、有效落實成本控制與管理，可以對企業生產成本的運用予以有效分析，從而合理控制生產成本，提高生產成本的利用率，但是實則不然。目前我國部分鋼鐵企業不注重成本分析，促使成本分析力度不夠。
1.成本核算分析不全面。一些鋼鐵企業只注重生產方面的成本核算分析，其他方面均予以忽視，這使得成本核算不夠全面。
2.成本項目核算分析過于簡單。一些鋼鐵企業只是對材料、工資、電力等少數成本核算項目予以簡單的核算分析，不僅是成本項目核算不全面，還使得成本項目核算過于簡單，不能夠清楚明了的說明成本項目運用情況。
三、加強鋼鐵企業成本控制與管理的有效措施
針對當前鋼鐵企業成本控制與經營管理存在諸多不足的情況，強化和優化成本控制與經營管理是非常必要的，可以對鋼鐵企業生產經營活動過程中生產成本運用情況予以有效的控制，促使生產成本使用率得以提高。
（一）樹立成本觀念
增強成本觀念是企業可持續發展不可缺少的，是促進員工在工作中提升自身積極性和創造性的有效手段。為了促使企業全員參與到成本控制中，真正意義上控制生產成本，樹立成本觀念是非常有意義的，其可以正確引導員工，促使員工在日常工作過程中主要控制成本。因此，企業需要重視員工對生產環節的.合理性建議和發明；注意向員工宣傳成本觀念，逐步引導員工與組織的觀念一致；注意制定行之有效的激勵機制，促進員工良性競爭，逐步增強員工成本控制的意識和工作積極性。
（二）控制大宗原燃料成本
鋼鐵產品成本中，原燃料成本占有較大份額。為了實現鋼鐵企業生產成本有效控制，在對生產原料的予以控制的過程中，注重加強大宗原燃料成本控制是非常必要的，這可以大大降低生產原料成本，為使生產成本使用率提升創造條件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加強價格風險管理。大宗原燃料市場價格的波動性，可能給原材料采購帶來價格風險。為了避免此種情況發生，在對原燃料采購的過程中，對市場行情進行分析，了解大宗原燃料市場價格走勢，進而制定行之有效的價格風險控制方案，有效的控制大宗原燃料采購，避免價格風險發生。
2.制定合理的原燃料采購策略。大宗原燃料采購是否合理在一定程度上決定到生產成本是否浪費。為避免生產成本浪費，提高生產成本利用率，在具體開展原燃料采購之前，對多變的原燃料采購市場予以了解，把握原燃料行情，并綜合當前本企業實際情況，統籌策劃，合理的、靈活的規劃大宗原燃料采購策略，按照采購策略來進行采購工作，降低大宗原燃料采購成本。
（三）控制煉鋼與鋼后工序成本
鋼鐵企業的生產一般包括鐵前階段、煉鋼階段、鋼后階段。鐵前階段的工序比較簡單，一般不會出現成本浪費的情況，在此就不對鐵前成本階段予以說明。煉鋼及鋼后生產，則往往需要分鋼種進行核算。這就要求鋼鐵企業加強煉鋼及鋼后工序成本來控制。對煉鋼工序予以有效控制，可以降低煉鋼過程中的生產成本，為使企業經濟效益提高創造條件。
（四）采用現代科學的成本控制與管理方法
在當前市場經濟環境競爭日益激烈的情況下，鋼鐵企業要想持續健康發展，就需要與時俱進，跟上時代步伐。而采用現代科學的成本控制與管理方法，可以從當前時代特點出發，根據鋼鐵企業實際情況，搭建科學、合理的信息化管理系統，利用信息技術、網絡技術、計算機技術，收集企業生產經營活動相關信息，對所收集的信息進行處理和分析，從而制定行之有效的成本控制方案和生產經營方案，促使員工科學、合理的落實成本控制與管理工作，降低企業生產成本的利用，提高企業生產經營效益，推動鋼鐵企業良好發展。
四、結語
在市場經濟環境越來越復雜的當下，鋼鐵企業之間的競爭不僅單單是生產產品質量、生產技術方面的競爭，還包括生產成本控制。有效的生產成本控制，可以使鋼鐵企業獲得價格優勢，提高產品市場占比份額，促使鋼鐵企業獲得更多經濟效益，推動企業良好發展。而通過樹立成本觀念、控制大宗原燃料成本、控制煉鋼與鋼后工序成本、采用現代科學的成本控制與管理方法等措施來強化企業成本控制與經營管理，可以使其有效落實，控制生產成本，提高企業經濟效益，促進企業在競爭激烈的市場環境中健康發展。所以，加強鋼鐵企業成本控制和管理是非常有意義的。
企業成本管理論文7
前言 成本管理是企業管理的中心，經濟效益的源頭。成本管理水平的高低，直接決定企業經濟效益的高低。在日益激烈的市場競爭中，建筑企業如何降低成本，實現利潤最大化，是施工企業經營者追求的共同目標。面對施工企業挑戰大于機遇的現實，金川集團工程建設有限公司自20xx年成立開始，就對施工成本加強管理，進行創新，突出
發揮自身優勢，施工能力顯著增強，綜合實力大大提高，施工經營指標繼續保持較快的增長速度，營業收入和利潤指標再創歷史最好水平，成為省內最強的建筑施工企業之一。工程建設公司以嶄新的風貌、誠信的宗旨、專業的優勢、強大的實力，努力實現管理型、現代化、多元化的目標，使之成為國內知名的大型綜合建筑施工總承包企業。
1.轉變財務成本觀念
從計劃經濟走向市場經濟，對于任何一個施工企業來說都是一個脫胎換骨的過程，這中間也伴隨著觀念的轉變以適應市場經濟的施工企業成本管理，同樣首先需要管理人員在觀念上有一個大轉變。工程建設有限公司取得的成績，就體現了他們樹立成本觀念、利潤觀念和以財務成本管理帶動其他管理的觀念。
1.1以市場需要為標準，確立成本觀念
隨著建筑市場競爭日趨激烈，如何使企業在與競爭對手相抗衡的前提下保持可持續發展，成為該公司領導思考的第一任務。工程建設公司在金川集團的正確指導下，審時度勢，反復研究，認識到是形勢逼著我們轉變觀念，改革改制。首先，該公司樹立市場經濟的施工企業成本觀念，即從傳統成本管理走向市場經濟的財務成本管理，不僅要重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，還要重視隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等。不斷強化成本管理，向成本管理要資金、要效益。他們在管好施工成本、產品成本的同時，還十分重視投資成本的管理。在投資成本管理方面，該公司從搞好投資可行性研究的源頭抓起，因為投資成本最終要形成固定資產的原值，并通過折舊直接影響未來的產品成本。所以該公司十分重視投資，在抓住集團公司近幾年做大做強，加大技術改造投資的機遇，發展鍛煉隊伍，擴大經營規模，進一步加強成本管理工作，深入挖潛降耗，多管齊下，多想辦法，充分調動全體員工的積極性，從管理制度和辦法上嚴格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。
1.2轉變利潤觀念
施工企業作為市場經濟條件下自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經營主體，最主要的目標就是利潤最大化。該公司為了實現利潤最大化，把市場機制引入企業內部，把市場壓力傳遞給每一個職工，使全體職工為目標利潤的實現多做貢獻。根據集團公司對該公司制定的考核辦法，該公司把工資總額直接與利潤、產值、資產保值增值率等指標掛鉤，加大考核力度，堅持成本一票否決制，對未完成指標的項目部或分公司，堅決按制度辦事，不講條件，同時加大對項目部的獎罰力度。
1.3樹立以財務成本管理帶動其他管理的觀念
企業走向市場以后，經營環境復雜了，市場競爭激烈，經營風險越來越大。企業的目標也發生了根本的變化，從過去的完成任務為中心轉為追求經濟效益的最大化，以實現企業獲利、生存和發展的目標。在這種情況下，該公司領導認為企業財務成本管理不能再停留在只反映事實上，而要在正確核算的基礎上更好地發揮監督和決策功能。一方面要控制、規范企業的經營行為，另一方面要經過科學的財務成本分析，為企業的生產經營決策提供依據。該公司以財務管理為中心，做好基礎管理工作，規范內部管理行為，以財務成本管理帶動其他管理，來提高企業的經濟效益。
2.以市場為導向，進行成本管理創新
隨著市場經濟的發展，施工企業在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規的成本管理模式難以適應。該公司負責人與財務部、經營計劃部、造價中心、施工管理等部門緊密配合，以市場為導向，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，進行成本管理創新。
2.1深化改革，結構調整
20xx年7月組建了工程建設有限公司，建立和完善了公司法人治理結構即股東大會—董事會—總經理。中層人員實行競爭考核上崗，管理人員實行競爭上崗，實現了“轉機制，促發展”二者的結合。同時加快產業結構調整，以專業化分工為出發點，完成了內部機構重組，加強施工企業的成本管理。按照現代施工企業管理要求，根據施工專業的不同，打破原有的組織模式，成立了土建、管道、設備、吊裝、機械化、防腐、機電、建 材、預制構件等專業分公司，進一步推行項目法施工，走市場經濟的財務成本管理，使成本的控制目標更明確和控制方法更科學，并在項目部取得明顯成效。通過專業化的管理，工程成本費用支出與預算定額相比，有了大幅度的下降，充分發揮了專業化管理下的成本控制優勢。 2.2開拓市場，擴大經濟總量 該公司按照企業的發展目標
，牢固占領集團公司內部建筑市場，向省內外及國際建筑市場進軍，積極參與外部工程競標，先后在四O四廠、永登藍星硅材料廠、張掖臨澤、蘭州理工大、內蒙古烏海、西寧鋼廠等地承接了新的工程項目，已在外部樹立了“金川建設”的形象;剛果(金)銅鈷冶煉廠工程的勝利竣工投產，為國外工程的施工積累了寶貴經驗。在這些投標工作中，首先科學合理的做好投標過程的成本預測，在充分領會業主意圖，滿足業主要求和招標、設計文件的前提下，分析評標辦法及競爭對手情況，科學預測報價成本，避免低報價中標的效益風險，使之建立在該公司成本控制的能力之上，盡量減少經營性虧損風險。
2.3責任成本管理及項目責任分解
責任成本管理是企業管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經濟效益的先進管理方法，是增強企業市場競爭力，保持企業持續、穩定、健康發展的有效途徑。該公司負責人根據近幾年建筑市場經營形勢，深刻認識到，施工企業實行工程項目責任成本的管理是控制成本最有效方法。工程建設公司在項目成本管理及項目責任分解中，對重要項目部20萬噸銅電解和鎳精煉、銅合成爐項目部及上千個其他項目部進行了單項成本核算。
2.4加強施工現場管理
因為任何一項工程的設計預算，與施工現場的實際情況都存在著差異。因為不可遇見的因素會引起設計變更、工程量增減、合同差異等問題，因此該公司各項目部負責人充分利用合同條款，主動抓好設計變更，量差調整，材料漲價，政策性調差等。在這些事項發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，爭取項目成本的.合理追加。
2.5項目施工過程中目標成本控制
中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執行的好壞，不能等到完工后算賬再說明，該公司在施工中加強目標成本的檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。做好了兩方面的工作，一是要求項目部定期報送責任成本目標執行情況，并對發生差異的原因做出分析說明。二是財務部門定期對責任成本執行情況進行檢查。
2.6工程項目核算考核
該公司的20萬噸銅電解工程、鎳精煉3#鎳電解、污水處理站大型水池、銅合成爐等工程項目，在工程完工后，對項目責任成本執行情況進行考核。首先對項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。其次，各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。再次，分包工程，按合同逐一清算，搞清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制定還款計劃。最后，清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來款項，落實責任人員進行清算。通過以上措施，基本做到項目成本的真實性和完整性，避免了項目之間責任不清的情況發生，在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，做出正確的評價，按合同兌現獎罰。
3.加強施工企業成本管理的思路和對策
3.1應用國際工程合同規范業主職責
建設工程屬“契約型商品”。在建設程序中，合同的簽訂與履約是一項很重要的工作。可以說，建設項目承包合同是保證項目建設實施全過程承發包雙方關系密切協調、相互支持、相互尊重、共同負責與圓滿完成工程交付使用的保證。因此，業主與承包人要在思想觀念上明確合同管理在施工管理中處于核心地位，在工程承包中合同就是法律。當前我國發生大量拖欠工程款問題，不僅是業主法律觀念不強，還與我國工程合同不規范及不完善有關。要規范和整頓建筑市場，應當用工程合同規范業主職責，采用國際通用合同文本為核心內容的項目管理機制，才能理順各方關系，確保社會誠信體系建設和企業正常經濟秩序運行，從根本上解決拖欠工程款的問題。
3.2加強資源配置
3.2.1人工費用的管理是成本管理的難點，超支比較大。
因此要合理使用勞動力，實行合理的工資和獎勵制度;加強技術教育和培訓工作，提高操作工人文化技術水平和操作熟練程度，嚴格控制輔 助工人及勤雜人員的匹配。 3.2.2材料費用管理是成本管理的重點。 材料成本要占工程造價的60%—70%。材料的數量、質量、價格因素直接影響工程的工期、質量和項目總成本，因此必須加強對材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的全過程管理。 3.2.3機械使用費管理是成本管理的重要組成部分。 隨著工
程項目技術含量的提高和不斷加快工程進度的需要，機械化程度也越來越高，機械費所占的比重也越來越大。正確選配和合理使用機械設備，搞好機械的完好率和利用率，不僅能降低機械使用費，而且可以大大加快施工進度。
3.2.4間接費用的控制。
組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支;對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
3.3注重工程索賠，維護施工企業利益
隨著加入世貿組織與經濟全球化的實現，建筑承包市場競爭越來越激烈，以低價中標向工程索賠要效益已成為建筑承包商承攬工程獲取利潤的重要手段，越來越成為一種趨勢。因此，加強工程承包合同管理，增強工程索賠意識，已成為建筑業的當務之急。目前，施工企業由于受建筑市場不規范的影響，在壓級、壓價、墊資的同時，一味遷就業主，缺乏必要的索賠意識，沒能夠很好地利用合同條款，維護自身利益，導致企業微利甚至虧損。因此，施工企業首先要“以索增效”維護企業利益。市場的法則是“有利可圖才有所為”，作為建筑承包商，應積極順應市場發展的要求，以法經營，在競爭中謀利，靠合同獲利。索賠是維持合同雙方利益，促進彼此嚴格履約的有利武器，掌握這個武器，我們就可以大膽出擊。其次，要“以索促管”，規范企業行為“錘煉”。市場如戰場，承包商要發展壯大也是要通過市場不斷錘煉自己。索賠為承包商“錘煉”自己提供一個極好的平臺，從而促進和規范企業的行為，具有積極的意義。
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企業成本管理論文8
[摘 要] 踐行成本精細化管理是企業落實供給側結構性改革和轉型升級的必然選擇和要求，是現階段企業不可忽視且亟待探索完善的管理內容。化工企業關系國計民生，與國家綜合科技發展水平息息相關；提升化工企業成本控制能力是提升企業市場競爭力，體現國家綜合實力的關鍵因素。通過分析化工企業成本管理精細化現狀，發掘成本控制工作中的不足，并通過轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系，重視企業各生產環節間的價值成本管理，打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化，進而促進化工企業健康可持續發展。
[關鍵詞] 化工企業；成本管理；精細化管理；現狀；對策思考
近年來新能源、新材料等新興化工行業迎來市場和政策的雙重優惠和機遇，令化工企業扭轉以往長期不盈利或者負盈利的經營局面，例如20xx年環氧樹脂于年初定價12000元/噸，截止3月份已增長至328000元/噸，市場局面一片大好，國內化工市場預計20xx年達到13.8萬億元的規模，企業發展蒸蒸日上。然而現階段工業企業成本控制仍然比較粗放，成本管理精細化效率普遍較低，嚴重降低了化工企業的企業效益；成為當今大力倡導精細化管理的企業發展形勢下的明顯“短板”，不利于企業實現效益最大化。因此，就化工企業成本控制現狀進行分析，發掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企業生產因素各環節存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的彈性空間，思考如何提升企業成本管理精細化效率，是非常值得關注和探討的研究課題。
一、化工企業成本管理精細化現狀分析
（一）成本管理模式比較粗放，尚未建成體系化管理模式
與領先的精細化管理相反，傳統的成本管理模式比較粗放，更加注重實際生產經營過程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式簡單，內容均屬于采購、加工、技術、人工等顯性成本；而對于固定資產、產品維護費等隱性成本多疏于控制，故而成本控制并未達到預期目標；但是很多企業現階段依然采用傳統的成本管理方式，并未形成體系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏針對性和全面性，出現成本控制漏洞。同時一些企業工作人員綜合素質與企業發展實際需求脫節，例如化工企業基數密度相對較高，對技術人員的要求也隨之較為嚴格，技術管理適應周期較長，則員工更替周期隨之延長，一旦技術人員變動或人員配置不到位，將造成較高的裝置運行成本。而成本管理過程中，企業相關工作人員對精細化了解不充分，容易造成成本精細化控制出現陽奉陰違的松散局面和上綱上線的過度精細化局面的兩種極端結果。此外人才是構建成本管理體系的重要動力，人才素質較低很大層度上將妨礙成本管理精細化的實際效果。
（二）企業生產各環節成本管理缺乏銜接，價值成本控制不足
化工企業技術密集程度較高，存在重生產輕管理且管理流程較復雜的管理弊端，故而成本精細化管理執行力度較弱，且化工企業產業鏈較長，成本控制節點多，實際操作難度較大。精細化成本管理能夠對生產鏈上的各個生產因素中存在的成本消耗點進行數據采集和數據分析，將成本管理由事前成本預測發展為事中實時監督并延伸至事后評價反饋；由此可見，精細化成本管理模式更加全面化、系統化，并充分引入和利用了價值成本和產業鏈成本控制理念，降成本管理彈性空間進行合理縮小，從而增大企業效益的增長空間。而傳統的成本管理模式屬于版塊化管理，版塊與版塊之間缺乏關聯性，成本控制主觀性大于客觀性，多數情況下忽視了由于技術落后、原料配送及時性、特殊材料儲存和消耗等細節性環節產生的特殊成本，或者其他比較明顯的價值成本。然而粗放式成本管理模式長期存在于化工企業成本管理過程中，加上國內化工企業成本精細化管理實踐起步較晚，缺乏實踐經驗，想要切實實現成本精細化管理無疑任重而道遠。
（三）缺乏完善的信息化系統支撐
新形勢下，信息化與精細化相輔相成，互為助力，企業信息化建設和應用不足，很大程度上限制了企業精細化管理水平的提升。良好的信息化平臺能夠保證企業充分利用大數據、云計算、物聯網等領先科技提升企業精細化管理水平，例如通過網絡采購能夠快速實現不同商家的材料在價格、質量、物流等方面的綜合比較，從而篩選出性價比更高的合作商。這種“陽光采購”方式有效避免不良商家，又節約了時間、人力成本，為企業生產和成本控制均提供了極大的便利。然而化工企業雖然是技術密集型企業，但是企業更注重技術生產，在信息技術的引入和應用方面沒有明顯的.優勢，甚至在信息化建設方面遠遠落后于其他領域的企業，因此現階段精細化能夠享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建設不足，財務共享平臺難以建成，一些先進的數據分析軟件或系統無法引入應用，成本控制長期依賴于人工監管和計算，準確度難以保證，人力成本較高，與成本精細化管理理念相悖。
二、加強化工企業成本管理精細化的對策思考
（一）轉變成本管理觀念，構建完善的精細化成本管理體系
化工企業要推陳出新，轉變傳統的粗放式成本管理理念，高度認可和推廣成本精細化管理方式，重建或者完善成本管理精細化的管理體系，為成本精細化管理提供制度支持，從而提升成本精細化管理的執行力度。成本管理精細化是現代化企業在激烈的市場競爭壓力下實現效益增長的重要突破口，化工企業要及時發現現階段成本管理工作中存在的不足；企業高層領導人和主要負責人要通過借鑒國際國內企業成本精細化管理經驗、學習和探索實踐先進的成本管理理念、與專業人員交流等方式充分掌握成本精細化管理精髓，并由上而下逐級宣傳和實踐，從而實現全面成本精細化管理。構建成本精細化管理體系要以企業受益最大化為出發點，以“消滅資源浪費”為重點，以內部控制框架體系和風險控制體系為支撐，將優化化工生產工藝流程、生產技術研發和引入、原材料消耗控制、產業結構優化升級等內容納入成本精細化管理體系設計當中，并就每個項目制定詳細具體的成本控制規范；成本精細化管理體系搭建過程中要充分考慮該體系的科學性、合理性、可操作性。
（二）重視企業各生產環節間的價值成本管理
成本精細化管理要重視企業各生產環節間的價值成本管理。要彌補傳統粗放式成本管理模式側重于板塊化管理的弊端，即搭建企業生產鏈上下游、具體生產環節之間的銜接，填充版塊間的縫隙，形成聯系緊密的成本控制鏈。同時企業應該優化業務結構實現價值成本管理。例如某化工企業在石油冶煉方面具備獨一無二的領先技術，則企業應該堅持“術業有專攻”的原則，持續鉆研冶煉技術，申請技術專利，發展企業特色，將技術優勢推廣到海外，拓展國際市場，延長產業鏈；同時聯合國際國內專業機構建立石油冶煉技術研發實驗室，進行招才引智，發展新產業。然而該企業在化工產品加工版塊盈利較少，加工成本持續增長，在此情況下，企業應該及時轉讓或關閉加工業務，集中精力發展效益較高的項目。由此該企業通過精簡業務、強化特色、研發創新，有效降低了企業的綜合成本，大大提升了企業的實際效益。
（三）打造全面的信息化體系，助力企業成本管理精細化
化工企業要快速推動企業內部信息化建設，利用信息技術、數字化應用引領企業在采購、生產、運營、銷售等方面的成本精細化管理創新；在信息化的助力下積極引入和應用大數據、云計算、社交媒體、移動互聯、智能機器、物聯網、區塊鏈等先進技術，服務于化工企業生產鏈各個環節的成本監督和控制。以CRM、SRM、SCM、物流管理等系統為基礎支撐，構建以ERP為核心的供應鏈互聯協同平臺，充分收集市場信息，形成集資金、物流、需求、供應、生產為一體的成本管理系統。并運用DCS、MES系統鞏固化工企業信息化水平，促進企業成本精細化管理改善，從而有效擴大企業獲利空間。同時完善的信息化環境能夠激發企業技術研發潛能，實現成本精細化管理創新，例如在信息化建設基礎上加強財務報表合并系統建設、財務機器人的創新應用、閘門式系統的深入研發和應用、實驗室e-lab系統推廣以及科技情報系統平臺完善等，總而言之，通過成熟的信息化為化工企業提供全方位的服務與保障，助力企業成本管理精細化。
三、結語
細節決定成敗，精細化管理是現代化企業高度認可且廣泛應用的先進管理理念，成本控制是企業管理的重要內容，實現成本管理精細化是化工企業突破市場成本普遍飆升、凈盈利增長緩慢桎梏的利刃。化工企業要及時轉換成本管理理念，提升人員綜合素質，加強成本精細化管理培訓和教育，構建完善的體系化成本管理模式；并提升信息化建設力度，搭建完善的信息化技術平臺，助力企業實現成本管理精細化。
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企業成本管理論文9
一、引言
電力企業在我國的電力市場當中一直是處在壟斷地位，在當前的體制深化改革背景下使得電力企業間的市場競爭也日益激烈。電力企業要想得到進一步的發展，就要能夠加強企業的管理，使其能夠面對新的經濟發展形勢保持與時倶進的競爭力，讓企業立于不敗之地，而加強對電力企業成本管理理論研究就有著實質性意義。
二、當下電力企業成本管理囂裏性及理現狀分析
1.當下電力企業成本管理重要性分析
電力資源是我國經濟發展的根本，我國是人口大國，所以在用電量上也比較大，對電力企業來說成本管理是最為重要的，在市場的不斷發展下也給電力企業帶來了諸多挑戰。加強電力企業的成本管理也是企業利潤增加最為根本的途徑及方法，將成本得以降低就能為企業帶來很大利潤。電力企業要想能夠對市場競爭中的多樣問題進行抵御，就要從成本管理開始著手，在實際的經營當中由于企業受到各方面的壓力，所以成本的降低就成為競爭優勢的決定點。
2.當下電力企業成本管理現狀分析
從當前的電力企業在成本管理方面的情況來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現在電力企業在成本管理控制的主動性上不強。對成本控制的.動力主要是來自內部經營管理需求，而當前的一些電力企業在成本管理過程中主要是受制于財務法規當中的一些條例，沒有充分重視企業經營管理作用。再有是電力企業在成本預算過程中流于形式，在財務部門的編制預算與實際存在著很大出人，這就很難對成本起到事前控制的作用。
再者，電力企業在成本管理的方式上相對比較落后，電力企業的成本管理中在和業務取得的聯系上相對比較薄弱，沒有形成合理化的管理模式，在成本管理所涵蓋的范圍層面也相對比較小，這就必然會對電力企業的市場競爭力降低。還有在成本管理過程中存在著虛假的現象，這就對企業成本預算會造成支出偏差問題。
電力企業的成本管理過程中還存在著監督不到位的問題，使得在資源配置上不能合理化，以及對資金的使用亂象，對資金的利用效率降低就會對企業的核心競爭力也會降低。而在成本管理過程中工作人員自身素質沒有達到要求也比較突出，成本核算人員在必要的知識上相對比較缺乏，成本管理的觀念較為落后，這樣也會對電力企業成本管理水平提升造成負面影響，阻礙企業的健康發展。
三、新經濟形勢下電力企業成本管理優化策略探究
第一，面對新的經濟發展形勢，電力企業要能夠從多方面進行著手實施成本管理，首先在管理的觀念上要能夠與時俱進，企業的成本管理過程中會受到諸多因素的影響，要想將電力企業成本管理水平提升就要對以往的管理模式進行打破，運用新的理念和方式對企業的內部文化加強注重。這就需要在電力企業的管理人員自身素質上進行加強，使得各個工作人員間能夠形成團結的氛圍，加強發展的凝聚力，并要能夠通過專業知識的培訓讓員工在思想道德以及專業水平層面進行加強。
第二，對電力企業的成本實施優化管理，就要注重人在其中所起到的作用，對人員實施科學化的管理，對管理人員職業道德素質及知識水平和操作技能等都要能夠充分重視。要能將成本管理控制的觀念灌輸到管理人員大腦中，使其能夠充分認識到企業降低成本的重要性，樹立全員成本控制意識，并要能夠將生產任務和消耗兩者進行聯系，還要能對成本實施定期分析。
第三，要能夠建立開放性的電力企業成本管理信息系統，實現現代化的成本管理方式，將創新精神在成本管理過程中充分呈現。電力企業實施低成本戰略時在企業的經營管理等級層面也要能得以提升，管理要精細化以及動態化的管理，對成本管理還要能在預算以及考核分析等層面都要得以完善化。對全面成本績效管理要能得到有效實現，將其作為成本管理的核心，在成本管理的對象主要是已耗成本及未耗成本，在這一方面管理的質量就取決于資產管理及銷售管理，其最后也會取決于投資回報率。
第四，對全面成本預算管理要實施推行，這也是電力企業成本控制的共識，實踐過程中的編制預算主要是彈性以及滾動預算，并是不斷的執行情況實施的差異分析。在預算管理的全面推行過程中要能先構建全面的管理體制，這就需要管理機構來進行落實，增強機構的獨立性以及權威性。
四、結語
總而言之，通過對新經濟形勢下的電力企業成本管理的研究，能促進電力企業成本管理水平的提升。面對當前的供電緊張形勢，電力企業必須要能夠將電力成本管理效率得以顯著呈現，這樣才能夠保_企業的健康長久發展，在競爭力上也能得以保證。
企業成本管理論文10
隨著物流管理意識的增強和現代物流業的發展，對于物流成本的關心日漸濃厚。但是，我們對于物流成本的認識還是比較粗淺的，用以指導物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對于物流成本的某些認識存在偏差。
一、什么是物流成本
物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，其由三部分構成：1、伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；2、物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；3、對上述活動進行綜合管理的費用。
由于缺乏對物流成本的準確把握，給企業的物流管理帶來許多障礙，不利于發現企業物流運作中存在的非效率活動，也難以對物流成本進行縱向和橫向比較。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，還必須對物流成本的統計范圍、計算方法，以及物流成本分析方法等有一個全面的掌握。
二、物流成本管理的重要性
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是經濟的黑暗大陸”、“物流是第三利潤源”，以及“物流成本冰山說”等觀點都說明了物流成本問題是物流管理初期人們關心的主要問題。所謂“物流是第三利潤源”，是指通過物流合理化降低物流成本，成為繼降低勞動力資源和物質資源消耗之后企業獲取利潤的第三種途徑。正是由于在物流領域存在著廣闊的降低成本的空間，物流問題才引起企業經營管理者的重視。
物流成本管理是物流管理的重要內容，降低物流成本與提高物流服務水平構成企業物流管理最基本的課題。物流成本管理的意義在于，通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業和社會經濟效益的目的。
三、怎樣降低物流成本
1、樹立現代物流理念，健全企業物流管理體制。企業降低物流成本首先要從健全物流管理體制入手，從企業組織上保證物流管理的有效進行。要有專司物流管理的部門，實現物流管理專門化。樹立現代物流理念，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，吸收先進的物流管理方法，結合企業自身實際，尋找改善物流管理、降低物流成本的最佳途徑。
2、樹立物流總成本觀念，增強全員的物流成本意識。現代物流的一個顯著特征是追求物流總成本的最小化。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力，不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。但是，在實踐中，不少企業把降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上，而忽視了對物流活動的'整合。其結果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在的效益背反關系，雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現增加；二是將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關系，向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求。如果物流服務供應商無法承受、而又可以拒絕的話，降低物流成本的努力便無功而返。
3、加強物流成本核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。
傳統的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類別統計，并沒有與物流服務水準聯系起來，也沒有按顧客類別和銷售業務人員類別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。解決這個問題的途徑是采用近年來日益受到重視的物流作業成本法（物流ABC）。
按照物流理論，物流服務與物流成本之間存在著效益背反關系，物流管理部門的任務是尋找二者的平衡點。但是，現實中要做到這一點是不大可能的。物流部門的任務是滿足銷售部門提出的物流需求，物流服務水準的決策權掌握在對方手里。這里的問題不是費用的大小，而是上升的這部分物流費用是由于什么原因、哪個部門的責任導致的。物流部門具有降低物流成本的責任，而引起物流成本上升的原因來自于單價和數量兩個方面。物流部門只能對單價，即單位作業成本負責，而數量責任則應歸咎于物流的需求部門。物流部門雖然無權干涉銷售部門的決定，但可以通過向銷售部門提供詳實的成本數據來促使銷售部門考慮物流成本。銷售部門根據物流部門提供的成本資料，會重新考慮物流服務水準的設定，或是從戰略的角度考慮維持現在服務水準，或是出于盈利的考慮降低物流服務水準。
4、優化企業物流系統，尋找降低成本的切入點。對企業的物流系統進行優化，就是要結合企業的經營現狀，尋找一個恰當的物流運作方式。物流系統優化是關系到企業競爭能力、影響到企業盈利水平的重大問題，應該得到企業上層領導的高度重視，從戰略的高度規劃企業的物流系統。同時，要協調各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合。
物流管理部門作為直接對企業物流系統規劃和運營負責的部門，應當成為企業物流系統優化的主導者。優化物流系統不僅是物流部門自身的工作，還涉及到生產、銷售等部門，物流部門在企業的地位的高低直接關系到物流系統化工作的質量。從物流部門的角度出發，作為優化物流系統的基本方法之一，應從改善物流作業效率入手，對物流系統進行優化。還要將企業的物流活動與生產銷售活動連為一體，實現生產、銷售和物流一體化，進而實現供應鏈過程的一體化。只有這樣，才能實現真正意義上的物流系統優化，降低物流成本。
企業成本管理論文11
一、成本管理與風險管理的內涵
(一)成本管理的內涵
成本管理是隨著市場經濟的發展而興起的，主要是指在企業生產經營過程中，各項成本的核算、分析、決策與控制等一系列科學管理行為的總稱，一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理的目的主要是在保證產品質量的前提下，充分動員和組織企業全體人員對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的管理，力求以最少生產耗費取得最大的生產成果。這對于促進增產節支、加強經濟核算、提高企業整體管理水平具有重大意義。現代成本管理主要形成了作業成本管理、戰略成本管理、產品生命周期成本、成本規劃、全面成本管理五大理論。其中作業成本管理主張積極優化產業鏈條，實現對資源的重組，這是對傳統成本管理模式的創新與發展。戰略成本管理主張通過深入分析來制定企業戰略，創造競爭優勢，是當前企業成本與風險研究的熱點。生命周期成本理論的提出反映了企業的社會功能，是可持續發展的體現，因而越發重要。成本規劃是伴隨著市場需求的多樣化發展而發展起來的，旨在通過規劃來確定產品的類型及其產量。而全面成本管理則是企業在經營管理過程中不斷深化成本管理理念的結果。
(二)企業風險的內涵及其分類
企業風險又稱經營風險，是指公司經營管理中出現失誤影響投資者預期收益下降的風險，或由于匯率變動導致收益下降和成本增加的風險。隨著全球化的推進，風險研究的形式不斷得到豐富與發展，已經形成了從公司治理、公司理財、內部控制、戰略管理、審計、保險等不同角度研究企業風險的局面，因此，對企業風險類型的劃分角度與標準也逐漸多樣化。如從風險管理的大角度而言：按照風險的定量分析，企業風險分為可定量分析風險與不可定量分析風險;按照風險因素的來源，可以分為來自企業內部因素的風險與來自企業外部因素的風險;按照風險的影響程度可以分為重大風險、中度風險、輕度風險;按照風險發生的頻率可以分為高頻率風險、中頻率風險、低頻率風險。從信息披露與報告的需要的角度，可以分為環境風險、過程風險和決策風險。從的保險角度，又可以分為純粹風險與投機風險、基本風險與特定風險、靜態風險與動態風險等等。然而無論風險如何劃分，防范風險才是最終目的，因此，企業必須在了解風險類型的基礎上對風險進行有效預防，落實具體責任，這樣才能有效化解風險，減少不必要的麻煩。
二、成本管理與企業風險的關系
由風險的分類可知，企業在經營管理中存在著各種風險，如經營風險、授權風險、信息風險、忠誠風險、財務風險等，而這些風險的產生是企業成本管理不善的結果，又反過來影響到企業的成本管理。
在企業的成本核算、成本分析、成本決策與成本控制等任何一個過程出現問題，都可能給企業帶來風險。
從企業內部來看，風險來自于成本結構，從企業外部來看，風險與銷售量密切相關，企業應根據銷售量的變化合理的安排成本結構。如：企業在面臨不確定的市場時應盡可能減少固定成本的發生，減少長期資產投資，或者用變動成本代替固定成本;而當市場看好時，應及時或提前進行固定成本投資，擴大生產規模、提高效率，從而獲得更大的利潤。當前，世界范圍內發生經濟危機，絕大多數企業都面臨銷售困境，此時就必須加強企業的成本管理，調整成本結構，降低企業經營風險，爭取競爭優勢。在20xx年的經濟危機中，受沖擊最嚴重的都是固定成本所占比重較高的公司，如美國大汽車生產企業，在危機爆發后由于銷量減少導致面臨破產的'地步。這其中的原因就在于汽車制造企業需要規模經濟，而在規模經濟中，企業成本管理不合理，固定成本比重大，在銷量下降時固定成本短期內無法降低導致虧損。在經濟危機中，企業采取的關閉工廠、裁員等應對危機的措施都是為了改善成本管理。因此，加強成本管理，對于企業改善經營風險有著重要的作用。
成本管理不善會增加企業的風險，而如果企業有效化解了風險能加強和改善企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，成本管理與企業風險息息相關。
三、提高企業風險管理水平的幾點建議
在理清了成本管理與企業風險的關系后，結合部分企業在成本管理與風險處理方面存在的一些問題，提出建議，旨在提高企業風險管理的水平。
(一)加強企業的日常成本管理
雖然日常成本管理是項非常普通的工作，但從成本管理的角度來看，卻是一件很有難度的工作，每一個企業由于執行標準的可行性、標準執行的實效性等因素的影響，成本差異很大。正所謂“千里之堤，潰于蟻穴”。企業要積極在日常成本管理上下功夫，才能把成本管理落實到實處。具體而言，企業要建立統一領導與分級管理相結合的制度，落實責任，積極構建以資金、固定費用以及變動成本為中心的使用、核算、監督體系，根據企業的經營狀況及時進行成本預測，并把勞動生產率與企業的經濟效益聯系在一起，充分調動員工的積極性，使日常的成本管理工作成為企業成本管理的突破口。
(二)調整企業內部價值鏈條，實行風險成本管理
在企業內部，價值鏈條上的每一項活動之間都有著密切的聯系。例如，從買進原材料到生產經營過程到發放貨物、市場營銷，再到企業的基礎設施、技術開發、人力資源管理等等，各項活動之間都有密切聯系，任一環節出現缺陷，都會造成整個系統的混亂，帶來大量的風險，造成巨大損失。因此，企業必須關注內部價值鏈條上的每一個環節，實施全面管理，及時評估風險，并及時采取措施分散、轉移與控制風險，使其保持在可以接受的范圍內，這樣才能實現內部價值鏈條上的最大增值。
(三)充分利用各種閑置資源
我們所說的閑置資源并不僅僅指企業沒有使用的資源，還包括企業正在使用但沒有得到充分利用的資源。例如，土地，尚未開發的礦物資源，未被使用的廠房、倉庫以及機械設備等等。從經濟學角度來講，這些資源本身具有使用價值，需要投入大量的成本，因此，對于這些資源，需要加以充分利用。具體而言，可以通過租賃、合作開發，讓渡使用權等多種形式是這些資源產生收益，如果不能產生收益，也可以變賣。
(四)加強企業內部控制建設
企業內部控制建設關乎企業的長遠發展，對于控制成本、化解風險具有非常大的作用，因此，有必要推動企業的內部控制建設。可以從以下幾個方面著手：第一，完善內部控制的環境。控制環境作為一種氛圍，對企業文化的塑造、員工的控制意識的提高以及員工自覺性的增強都有非常重要的影響。第二，對資源配置進行優化。依據《公司法》的要求，企業要加強以資本為紐帶、以資產經營為手段、以法人治理結構為標志的現代企業制度建設，完善企業規章制度和組織制度，以保證資產的增值與企業經營管理的健康發展。第三，忠實過程控制。具體而言，可以通過招聘、自薦等形式來選拔企業人才，增強企業的質量意識，依法辦事，建立健全責任體系，適度激勵。第四，加強培訓教育。對于企業而言，要搞好員工的教育培訓以及科技開發，不斷提升企業的核心競爭力。第五，發展內部監督。監督的目的在于規范與明晰，通過有效地監督，可以確保且也得更想工作都進入依法治理的軌道，這對于成本管理與風險防范也有非常積極地效果。
企業成本管理論文12
隨著電力市場競爭的日趨激烈，企業競爭不斷升溫，為持續保持競爭優勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業的市場競爭實力和可持續發展。隨著我國逐步融入WTO體系以及國家投資結構的調整，全國建筑市場競爭越來越激烈，建筑行業進入了微利時期。對電力企業而言，如何在建設改造中降低成本，是必須面對的問題。
一、從效益角度實現成本管理創新 強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產出相互配比，并使產出在大于投入的前提下實現利潤最大化。
這種產出不僅表現為財務報告中的收益，而且必須是與現金流入密切相關的效益。為充分體現成本效益觀念，有的企業分別對各個施工項目點采用了流量與成本結合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務期，從橫向擴展到企業各個部門(包括外生產部門)的成本以及外購物資成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結構管理，項目現金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現金流量情況及每個月現金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時為企業領導決策提供有用的資料，避免企業及下屬單位的盲目投入，以回避經營風險。因此，從效益角度實現成本管理創新十分必要。
二、建立完善的成本分析制度 成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎上結合一項合理的成本分析制度。電力企業降低工程成本的另一關鍵所在就是做好事前計劃、事中控制、事后分析。
（一）事前計劃 在項目開工前，項目主管部門應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的`材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數。
1.制定先進可行的施工方案，擬定技術組織措施計劃。施工方案的優化選擇是施工企業降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據，結合項目的規模、性質、復雜程度、現場等因素綜合考慮。可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優選最合理、最經濟的一個。同時，擬定經濟可行的技術組織措施計劃，列入施工組織設計之中。 2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由企業經理組織經營、工程材料和財務部門有關人員與項目經理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協商討論，經過雙方反復磋商，最后由企業經理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
3.做好項目成本計劃。成本計劃是項目管理系統運行的基礎和先決條件。公司應根據施工設計方案和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃安排，確定月、季成本計劃和項目總成本計劃，并相應計算出保本點和目標利潤，以便作為控制施工過程中生產成本的主要依據，使得無論工程進行到何種進度，都能使工程管理者清楚地了解目標成本，方便管理者采取相應手段加以控制。
（二）事中實時控制 在項目施工過程中，施工方案中的成本計劃進行實施和控制，包括對材料費、勞務費、管理費的控制。
1.降低材料成本。材料成本一般占整個工程成本的70%，因此材料成本的節約是降低工程成本的關鍵所在。對施工材料要進行限額發料，按理論用料加合理損耗的辦法與施工方結算，節約時給予獎勵，超出時由施工方自行承擔。同時，組織材料合理進出場，防止材料進場早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進場晚而影響工程進度。
2.節約現場管理費。現場管理費包括臨時設施費和現場經費。建筑工程工期一般較長，其臨時設施費用支出占相當比例。臨時設施應盡量采取易于安裝和拆卸的設施，并可反復利用。現場經費主要應抓好如下兩點：一是設置合理的人員配置；二是建立QC小組，提高管理水平，降低管理費用。
（三）事后分析總結 工程控制的事后分析是為下一個施工周期開展科學預測的重要環節，是成本控制工作的繼續。要在堅持每月每季綜合分析的基礎上，對工程進度、材料用量、勞務費用及機械使用。
企業成本管理論文13
摘 要：在社會主義“新常態”的社會大背景下，企業越來越重視對自身成本的管理。不管是大企業還是小公司，降本增效，追求企業利益最大化是其持之以恒的目標。管理會計作為企業一項重要的內部會計手段，在企業的經營活動中，對企業成本控制方面發揮著重要作用。本文主要結合管理會計在企業經營管理中的運用，提出管理會計在企業成本控制中的作用以及優勢，并指出管理會計在我國企業成本控制方面存在的問題，針對相應的問題提出對策，希望對企業將來的經營管理提供借鑒和思考。
關鍵詞：管理會計；企業成本；作用分析
一、管理會計與企業成本的概述
1.管理會計的概述
管理會計，又稱“內部報告會計”,是旨在提高企業經濟效益，并通過一系列專門方法，利用財務會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，使企業各級管理人員能據以對日常發生的各項經濟活動進行規劃與控制，并幫助決策者做出各種專門決策的一個會計分支。
在管理會計的實踐運用中，管理會計工具的使用，可以對其整個生產流程環節進行監控，對降低企業成本方面發揮著重要的作用。常用的管理會計工具，可以分為五大類，如下表所示：
表 常用管理會計工具
2.企業成本的概述
企業成本主要包括：采購成本、生產成本、銷售成本等。針對使用成本各方面信息的不同，可以按不同標準加以分類。如上表所示。
3.管理會計在企業成本控制中的作用
在現今的社會經濟發展中，管理會計伴憑著自身的優勢和特點，逐漸成為企業降低成本的有效手段。管理會計通過一系列方法可以有效的對企業成本進行監控，通過對其方法的運用，可以對存貨的周轉率、成本費用利潤率、材料成本率等一系列指標進行分析。結合公司規模、行業特點及產品特性等多角度進行分析，總結分析出對企業成本控制的問題及解決對策。
首先，管理會計是面向未來的。它通過全面預算發揮著作用，對企業的成本，進行著事前控制。通過全面預算，可以讓企業內部成員，更深刻的了解自身在計劃期間內工作職責，能夠促進企業合理的開展工作。管理會計充分應用著現代數據模型的定量計算分析，為企業的經營預算提供行之有效的實際依據，對企業成本的控制起著重要作用。
其次，管理會計運用方法具有多樣性。它能夠進一步促進企業效益的提升。例如，1999年，華潤集團6S體系的建立，成為了我國企業運用管理會計管理公司的經典。該體系以全面預算為入口點，建立在管理會計的基礎上，逐漸形成了一個集結全面預算與多元化信息為一體的信息管理系統。隨后20xx年華潤引入的平衡積分卡補充6S體系，更有效的促進了華潤集團企業經濟效益的提高。又如，北汽福田，積極借鑒國外先進管理會計體制，使用多樣性的會計管理方法，有效控制了企業成本，由當初一家名不見經傳的小廠快速成長為國內汽車行業第三大品牌。
最后，管理會計促進了局部與整體的統一。管理會計既重視局部經濟效益的提高，同時又兼顧整個經濟環境的全局。能更好的為企業經濟生產服務。
二、管理會計在企業成本控制方面存在的問題
管理會計的運用，在企業發展中，取得了令人滿意的成果，但也存在許多問題。這些問題的出現在一定程度上造成了企業資源的浪費和流失，并進一步加大了企業的成本投入，而解決這些問題，是企業取得長足發展的關鍵。結合相關文獻及數據，發現如下問題：
1.對管理會計缺乏全面的認知
大多會計行業的會計人員都是來自非會計行業的從業者。他們所謂對管理會計的了解，也僅僅是停留在對管理會計認識的表面，對管理會計具體所包含的.內容，仍缺乏深層次的認知，出現該問題的原因，通過分析發現有以下幾點：一是管理層的不重視，他們自身的知識水平有限，對管理會計接觸不深，無法以身作則帶動公司的員工參與對管理會計的認知；二是受傳統管理觀念的影響，管理層對會計人員的認知，仍然沒有從傳統的“賬房先生”的思想局限中跳出來，使會計人員受到牽制，缺乏獨立性；三是企業的管理者以及會計人員，對管理會計與財務會計存在認知差異。
在企業管理中，管理會計更多的應該是輔助經營管理，而非僅僅是會計核算。管理會計的核心問題，就是對企業成本的監控。對管理會計存在認識上的偏差，就無法使其對成本的監控作用達到最大程度的發揮。在一定程度上，不利于企業的長遠發展。
2.會計人員自身素質低下
管理會計的實踐運用，關鍵是人在其中發揮著重要作用。而在大部分企業中相關會計人員的自身素質相對較低，導致企業管理會計無法滿足企業成本控制的需求，具體表現主要有以下幾點：第一，企業缺乏對專業人才的任用。第二，大部分企業不重視對在職職工的后期培訓。第三，在職職工不重視自身的繼續教育。第四，在職職工因自身原因，對管理會計認知低下。許多企業即使啟用了浪潮、航天A6、金蝶用友等財務軟件，但由于財務人員的專業素質相對偏低，也很難利用財務軟件，對匯總的信息，利用管理會計做合理的分析。這在一定程度上，降低了企業利用財務信息的效率，對企業長遠發展不利。
3.管理會計電算化的協作性差
我國當前仍有一部分企業管理會計電算化的協作性較差。如今我國企業使用的會計軟件繁雜，各種會計軟件的使用方法不同及質量參差不齊。有的企業規模龐大，有不少子公司或分公司，有些下屬公司與總部使用不同的會計軟件，這讓企業在進行成本控制時很難銜接，不能滿足企業對成本控制所需。例如，在大企業一般運用用友等財務軟件對企業成本進行控制，因為這樣的軟件可以給他們帶來便利。然而，在小商貿企業或者分公司使用金蝶更能給他們工作帶來便捷。下屬企業啟用財務軟件主要是側重對往來業務賬務的記錄整理，而大公司對軟件的需求則更多的側重對資源的整合，對預算和決算的模塊要求性更強。軟件使用上的多樣化為企業成本的控制在一定程度上帶來了障礙。
4.對成本控制的認識狹隘
管理會計如果能夠得到充分利用，對企業成本管控是非常有效的。而大部分企事業單位，對成本監控的認識非常局限，沒有把對企業發展問題提升到一個新的高度。大部分企業員工認為，對企業成本的監管，只是財務和生產部門的事。企業的管理者對成本控制也存在思想認知上的誤區，認為縮短員工的工作時間就能降低企業投入的成本。正是由于管理者的這種錯誤意識，促使許多生產工人在生產過程中偷工減料，使生產出的產品質量低下，最終影響了企業聲譽。企業從設計到產出產品的每個環節都有相應成本的投入，各有關部門只有相互配合，在保證產品質量的基礎上，以降本增效作為工作的核心，做到全員參與管理，才能促進企業整體效益的提升。
5.不能運用管理會計量化應用成果
目前，我國對管理會計方法的實踐運用，還未形成一個統一標準。部分企業對該方法的使用認識不足，在使用過程中缺乏必要的溝通協調，不利于對企業的成本進行有效的控制。從企業的整體成本控制指標來看，各企業間運用管理會計工具存在非常大的差異，這導致許多企業的經濟效益指標，不能有效的通過數據量化。不能讓企業了解到運用管理會計方法，到底給企業的成本控制帶來了多大的成本控制貢獻。例如，我國的上市公司，在進行企業的資產債務重組時，當年的年度財務報表反映企業的經濟效益非常好，然而我們卻不能通過年度財務報表了解企業運用管理會計方法為企業帶來了多大的經濟效益增值。
三、改善管理會計在企業成本控制方面的建議
1.改善企業領導者自身的認知度
只有管理者正確的引導，企業才能長足發展。當管理層對管理會計形成了較為深刻的認知，就會有意識的引導，全員參與到本企業的日常經營活動和管理。因此，作為企業的管理者應該做到以下幾點：第一，提高管理者自身對管理會計的認知度，積極主動的參與各種有關管理會計的相關培訓。第二，注重理論與本身實際情況的結合，形成本公司的特色管理會計實踐體系。第三，注重合理分配本公司的資源，合理的組織本公司的成員，參與對企業日常經營活動的管理和監督，給企業會計人員展示自己的機會，使其充分發揮專業性的作用。
2.重視人才引入加強自身人才隊伍建設
企業要想取得長足發展，離不開優秀會計人才的引進。因此，一方面，學校應注重應用型人才的培養，積極為企業輸送優秀的管理型人才。另一方面，會計人員應注重自身綜合能力的培養，自主學習，積極吸收先進的管理會計理念。最后，各企業本身應充分重視人才隊伍建設，積極引入優秀才，在其上崗后，注重后期教育。在職人員的后期教育是非常重要的，只有進行后期的培訓，定期更新專業知識，才就滿足企業運用管理會計對企業成本的控制所需。為此，企業應積極的做到以下幾點：第一，積極引進專業的教授、學者來單位授課，創造機會讓會計人員進行知識的學習；第二，積極與相關單位進行聯系，鼓勵會計人員走出去學習；第三，積極拓展管理會計對外交流的方式，積極鼓勵會計人員參與企業間的管理會計實踐論壇，積極借鑒學習先進理念。
3.加速管理會計電算化協作進程
采用會計電算化處理會計信息，在一定程度上，可以節約企業的時間和人力資源成本。同時，也能夠極大的提高企業整合所需會計信息的效率。因此，一方面，各有關企業應積極加快財務軟件的研究開發，盡快的研究出符合時宜的財務軟件，促進總公司與子公司財務信息的有效結合，提升其協作性。另一方面，各企業應積極組織相關人員進行培訓，指導他們最大程度的了解財務軟件的運用，熟練的掌握各個模塊的功能操作，更好的讓會計電算化的使用為企業發展所服務。
4.優化企業內部建設形成本企業特色管理會計運用體系
首先，作為企業的領導者，在擬定本公司戰略計劃時，應積極引入成本控制的概念，積極加強各部門成員對成本監控的認識，督促各職能部門，嚴格的按照成本監控計劃進行企業的日常經營活動和管理。其次，企業的領導者在擬定本公司的成本控制計劃時，應結合自身實際情況形成一套特色的管理會計使用體系。最后，各企業的管理者應該有意識的去優化自身的內部建設，在制定成本戰略計劃時，充分全面的考慮生場經營的各個環節，進一步促進企業經濟效益的提升。
5.用數據量化應用成果
針對不能用數據量化應用成果的問題，作為企業的管理者可以從以下幾個方面來采取措施：一方面，企業可以擬定一套統一的管理會計方法使用標準，制定相關條例，監督其在成本監控中的行為。有效的確保管理會計方法的使用成果達到合理的量化。另一方面，企業應該積極學習，系統深入的去了解管理會計方法的使用精髓，充分發揮全面預算，績效考核對企業成本的控制。通過全面預算，可以對企業的成本投入進行一個系統的監控和預測，同時也能進一步明確，企業各個成員在成本監控中的職責，可以使成本控制分工更為細化。通過績效考核，可以考察各成員的完成進度，根據各成員不同的表現，對其進行褒獎，有助于調動各企業內部成員對成本監控的積極性。
四、結語
在當今錯綜復雜的經濟背景下，企業需要引入先進的管理會計理念，保證企業長盛不衰。管理會計在企業成本中的作用，不容忽視。隨著國家對管理會計運用的重視，我國對管理會計的實際運用研究，終將會取得巨大的成效，同時也能更好的為企業管理服務。
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企業成本管理論文14
摘要：房地產行業具有投資成本大、周期長的特點，而且在成本管理控制中會受到多因素的影響，所以必須首先建立相對全面的成本管理系統理念，只有對其形成較為全面的把握，充分了解影響成本管理的各種因素，合理的進行規模擴張，才能使房地產企業能夠走上可持續發展道路。
關鍵詞：房地產企業；成本管理；房地產開發
一、房地產企業的特點
房地產企業既是房地產產品的生產者，也是房地產商品的經營者。它具有如下特征：1.資金密集。因為一個房地產項目的投建就是一種投資行為，因此要求企業高度集中控制資金。2.管理密集。房地產的開發中可以整合和協調各種資源來用于自己的項目開發建設，在建設環節可結合的社會資源包括項目評估公司、策劃代理公司、設計公司、建筑公司、裝飾公司和午夜管理公司等。3.生產環節多、建設周期長。房地產項目的開發設計投資評估、營銷策劃、規劃設計、工程建設、物業管理等多個環節，其中每部分都互為制約，所以要更為注重過程控制。4.投資風險大。房地產項目作為投資項目，投資數額巨大，在激烈的市場競爭中，當他們在未知結果中尋求利益的時，會受到市場和政策等諸多因素的影響，風險不可謂不高，所以在成本管理中更應加強前期對風險的預測預控和規避。
二、房地產企業成本管理中的現存問題
1.成本管理理念不夠全面
當前，影響成本管理的因素主要包括：土地成本和資金成本受國家的政策影響大、建筑原材料受市場變化波動大、房地產購買力不穩定、房地產企業管理水平差距大等。
2.成本控制體系不健全
房地產項目在開發建設中的環節有：策劃準備→設計定型→組織施工→竣工驗收。成本控制管理，除了建設費用貫穿整個過程，還涉及竣工后的銷售成本的支出。而當前多數房地產企業都沒有健全的成本管理控制體系，一些企業的體系建立也不夠合理，導致企業多陷入成本管理與實際支出脫節的現狀。
3.成本控制管理只停留在表面功夫
在房地產市場競爭日益白熱化的新形勢下，多數企業都開始注重成本管理，并設置了專門的職能部門，如成本控制部或審計部，但由于前期管理的不到位，造成過程中失控或事后算賬的行為，讓這些看似專業的職能部門只能抓住事后成本管理部分，使成本管理流于表面形式，而很難收到管理實效。而那些擁有較為規范的成本預算和成本控制制度的房地產企業，因為成本預測、成本決策和成本控制制度沒能及時跟上，而少了有效解決復雜問題的有力措施，也讓成本控制管理工作收效甚微。
三、有效改善企業成本管理問題的對策
1.施工前的控制對策
首先，投資決策控制。企業前期規劃部門要研究政策盡量為企業爭取利益，工程、預算部門則應與其配合對過程成本做出合理預測，以便服務于決策層的投資決策。其次，利用公開招標方式選擇承包團隊。“五通一平”也要如此，目的就是確保工程質量、降低費用、縮短工期。第三，嚴格控制圖紙設計審核。房地產企業應成立專門的工程設計管理部來細化設計規范要求、審核設計方案和施工圖紙，全面評估工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等。
2.施工中的控制對策
首先，嚴把施工單位資質關，實地考察不能省。它是決定工程造價控制成敗的關鍵，信譽好、資金雄厚、技術過硬的`企業是首選。其次，審好合同，降低索賠。第三，抓好現場管理，減少浪費。第四，基礎設施的費用支出盡量節約，建設前要對項目實際情況了解透徹，施工單位的選擇采用招標方式選定。第五，公共配套設施建設要合理，應根據消費市場的需求和市場定位來確定配套設施的檔次，原則上項目不設置與周邊雷同的配套設施。
3.后期的控制對策
一項工程的竣工并不表示成本控制的結束，相關人員要站好最后一班崗，后期涉及的成本控制內容包括：一，已結算工程需全部達到設計圖紙和合同規定標準，并具備竣工驗收合格手續，對甩項部分應標注在驗收單中，并在結算時扣除該部分費用；二，對工程洽商簽證及預算增減賬進行最后清理，重視材料價差和竣工調價的相應審計；三，通過結算原則會議確認制、二次復核制、設計和獎懲機制來減少結算中可能出現主觀失誤或漏洞的發生。這樣一方面能提高結算質量，另一方面也能有效控制工程成本支出。
參考文獻：
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企業成本管理論文15
目前，中小企業在我國經濟發展中占據非常重要的地位，它的重要性不僅體現在數量與產值上，而且體現在它們能夠提供大量的就業機會，因此現在人們更加重視中小企業的發展。而對于一個企業來說，成本是企業產品定價的基礎，是影響企業經濟效益的關鍵所在，直接影響著企業產品競爭力的高低，同時成本管理作為企業管理的一個分支，是直接關系到企業生存、發展、獲利的關鍵要素，因此企業需加強成本管理以提高競爭力。
一、成本管理的概念與內容
早期的成本管理理論大都是把成本管理等同于成本會計，將成本管理看作制定和公布成本的標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施降低成本。目前，我國的大部分企業的成本管理即處于此狀態。
現代成本管理是成本核算與生產經營管理的直接結合，它是根據成本核算及其資料，采用現代數字與數理統計的原理和方法，按照成本最優化的要求，對企業的生產經營活動進行預測、決策、控制和考核，促使企業不斷降低產品成本，提高市場競爭能力的現代化管理行為。具體來說，成本管理體系是由成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核這七項內容結合而成的。
二、我國中小企業成本管理存在的問題
隨著市場經濟的發展，中小企業成本管理的問題也日益突出，甚至阻礙了其前進的步伐，值得關注。
1、成本管理觀念與方法落后。我國中小企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，主要表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面。首先，很多企業將成本管理的范圍局限于企業內部，甚至僅僅在于生產過程，從而忽視了對外部市場及相關領域成本行為的管理；其次，企業將成本管理的目的局限于降低成本，沒有考慮到成本降低到一定程度，可能會導致產品質量和企業效益的下降；最后，大多數企業在成本管理上缺乏全局觀念，僅僅依靠財務人員以及企業的高層人員來管理成本，在實施成本管理時，企業往往只注重成本核算，單純從報表中的數字去管理成本，沒有對成本進行事前控制和事中控制。
我國中小企業不僅在成本觀念上存在落后的現象，在成本方法上也存在著落后現象。首先，企業沒有建立科學系統的成本管理體系，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其次，目前還有很多企業停留在手工做賬階段，沒有利用計算機的強大功能，來實施會計電算化，一部分企業雖然進入了會計電算化階段，但成本管理模塊應用程度不高，仍然是進行手工核算，這些做法無論是從效益性還是準確性方面都是存在很大缺陷的。最后，標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代企業成本管理方法，中小企業的成本管理中還未將其作為較好的方法進行使用。
2、管理人員素質水平比較低。中小企業管理人員素質水平普遍偏低。在競爭激烈的知識經濟時代，對管理人員素質的要求日益提高。目前，除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，大部分中小企業的管理人員學歷偏低；同時，中高層管理者缺乏現代企業管理的基本知識，不懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段，缺乏創新意識，同時管理人員往往只具有某一專業的技能，沒有全方面的知識技能，致使管理水平低下，嚴重制約了中小企業的發展。
另外，由于管理人員素質不高，一般注重眼前經濟利益，忽視對員工的培訓教育，致使企業無法采用先進的生產工藝，來提高企業的工業生產技術，也無法使用先進的管理方法，致使企業停留在資源浪費大、管理落后的生產經營局面。同時，導致員工參與成本管理的意識落后，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
3、成本管理制度不規范。隨著中小企業規模的壯大，庫存的原材料、在產品、半成品、成品的數量也逐年增加，但對于這些存貨的管理缺乏科學、規范的制度。對于材料的使用缺乏精確的計算，驗收和領用也缺乏嚴格的監督制度。對于存貨的盤點也不及時，一般僅在年末盤點一次，無法及時掌握存貨的結存情況，造成許多不必要的浪費。
中小企業在薪資管理上也比較簡單，許多企業實行計時工資，導致員工的工作積極性不高，怠工現象嚴重。同時由于是計時，員工對于生產產品的質量好壞不關心，產品次品率較高，材料浪費嚴重，機器設備的利用率也較低。
另外，由于中小企業大都是勞動密集型企業，產品的技術含量較低，產品制造的精確度較差，不合格產品較高，導致在生產過程中浪費大量的人力、物料，甚至導致一些不安全事故的發生，從而加劇成本的提高。
三、我國中小企業成本管理問題解決對策
1、改變傳統成本管理觀，并樹立戰略成本管理新觀念。現代成本管理的宗旨，就是取得長期持久的競爭優勢，以便企業取得長遠的發展。因此，企業應樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。他與傳統成本管理的最大區別是：在分析企業外部環境發生變化時，考慮如何增強企業競爭力，同時進行全員和全過程的成本管理。
傳統成本管理觀念認為，成本管理就是對產品的生產成本的管理，主要是事后核算，做一些簡單的成本分析，因而導致成本管理模式單一、管理目標狹窄、管理手段落后。在新經濟環境下企業改變傳統的成本管理觀念、管理模式，運用高新技術，通過全員成本管理和全過程成本管理，實現戰略成本管理。企業全體成員參與成本管理，人人樹立降低成本、節約開支的企業精神；改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。成本管理涉及產品生產經營的全過程。從市場預測、調查到產品設計和開發，及生產工藝的設計、樣品試制、材料物資采購、加工制造、產品銷售、售后服務等各個環節、各個階段都要進行成本管理。改變過去只側重生產成本管理的狀況，企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理，使成本最低。
同時，隨著經濟全球化的進一步加快，中小企業面臨的`外部環境更加復雜和難以預料，而要在激烈的競爭中取勝，降低成本，獲取成本優勢，成為企業的必然選擇。
2、培養高素質管理人才的同時讓全體員工參與成本管理首先，企業的管理人員需具有較高的成本管理水平，因此企業需引進一批具有高素質的管理人才，為了讓企業能有更好的發展，企業應當注重培養人才，引進人才，留住人才。要提高成本管理體制人員的素質和意識，企業領導應對成本管理體制有著必要的認識和重視，把成本管理體制落到實處。在企業中必須要有能勝任工作的成本管理人員，這是發揮成本管理體制的重要條件，從事成本管理人員除要具備會計職業道德之外，還應樹立良好的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識，只有這樣才能更好地為企業的發展服務，取得更好的經濟效益。
其次，在企業內部建立嚴格的獎懲制度，讓全體員工參與到成本管理中。充分調動每個部門和員工的積極性，讓員工充分認識到成本管理的重要性，這就要求企業加強對員工的培訓和教育，提高員工的整體素質，充分發揮企業文化的影響力，從統一員工認識上下功夫，只有員工深切認識到成本管理的重要性，才會在日常的生產活動中減少不必要的浪費和損失。同時，對于那些浪費現象嚴重的員工也要進行批評教育，總之要將成本管理意識灌輸到每一個員工身上，使每一位員工都能從自身做起，結合自身的工作特點，主動尋找降低成本的方式和方法，形成本企業獨特的成本優勢。
最后，只有將以上兩者結合起來，讓高素質的成本管理隊伍充分發揮其管理才能，更好地去領導全體員工執行成本管理，讓企業領導人乃至每名職工都有成本管理觀念并適時引入現代的先進成本管理方法，結合企業的實際情況，才能使成本管理功效得到最大的發揮，從而增強企業的競爭力。
3、建立規范的成本管理制度。企業需建立完善的成本管理制度，通過建立一系列完整的成本管理體系最大限度地降低企業成本。對于存貨的管理應有一套完整的從采購、驗收、入庫、出庫、結存的管理制度。薪資支出在企業成本核算中占據很重要的位置，因此做好薪資管理顯得尤為重要。引入科學的計件工資制度能較好地提高生產效率，同時，在計件工資時，加入對產品不合格率和材料浪費的處罰，引導員工提高生產質量和節約材料。加強對企業期間費用等間接成本費用的控制力度，做到有章可循。同時，通過不斷的技術創新，在產品質量、款式、性能和工藝裝備上不斷改進，以滿足消費者對需求的升級和變化，并保持成本領先（低成本）的戰略。
綜上所述，在全球經濟一體化逐漸加強的世界經濟格局中，深化成本管理改革是一個突出而迫切的問題，中小企業應與時俱進地實施成本管理活動，不斷學習掌握成本管理的新理論，并借鑒其他國家、其他企業的成功經驗，不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求自身發展的成本管理新思路，以便更快地做大做強。
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