企業成本管理論文【通用】
在學習和工作中，許多人都寫過論文吧，通過論文寫作可以培養我們獨立思考和創新的能力。你寫論文時總是無從下筆？以下是小編為大家收集的企業成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
企業成本管理論文1
一、電網企業成本管理存在的問題
1、電網企業的成本管理意識較為薄弱
面對日新月異的電力市場環境，電網企業卻沒有很好地進行變革，依然保持著“自上而下”的管理模式，企業員工沒有真正樹立起自己主人翁的意識，更無法保障全員進行成本管理和控制行動的開展。該現象主要表現在如下細節：（1）相較于成本管理，領導往往更重視電力供應、電網建設及安全因素；（2）多數部門均認為成本控制與自身無關，是財務部門的職責，因此在成本管理的過程中，并沒有主動參與的意識和行動，從而造成了成本管理很難貫徹落實；（3）除了部門成本管理意識薄弱外，很多員工也同樣缺乏成本管理的意識，從而形成了花錢大手大腳，從不考慮成本、更不愿為成本管理出謀劃策的局面；（4）缺乏成本管理的基礎工作信息，例如詳細的設備明細、人員成本明細以及其它定額類成本明細的缺失均會造成成本管理工作無法順利進行。
2、電網企業的成本管理體制存在不合理之處
傳統的電網企業成本管理通常是一種“自上而下”的機制，往往是從整體上進行籠統地操作，而沒有對各級、各類成本進行詳細地劃分，因此無法保證成本管理落實到具體的企業員工或具體的某一產品，使得成本管理成為了一句空話，也即成本管理的精細化程度還遠遠不夠。該現象主要表現在以下幾個方面：（1）電網企業往往更加注重指標的完成，而輕視了對過程的管理和控制，例如電網企業中很典型的只考核年末指標是否達成，而對完成該指標的過程卻忽略不計，對于該過程中成本分配效率如何、是否合理、可否帶來收益的最大化等問題卻視而不見，只要結果不超標，就算完成任務；（2）電網企業對成本的管理更加注重會計方面的核算，而忽略業務方面的控制，例如會計核算的成本信息只能從價值方面進行考量，而卻乏實物方面的計量和控制，因此導致了會計方面核算與實務的間斷，更加增加了成本管理的難度；（3）傳統的電網企業成本管理往往只注重本級成本的控制，而忽略了整個流程中其它環節的成本，如缺乏從購電、供電到售電等一系列流程中成本的管理和控制行為，未能建立一整套全過程成本管理機制；（4）從另一個角度講，傳統的成本管理將重點放在了生產環節的成本控制上，而對包括設計、采購等其它環節的成本卻置若罔聞，這同樣無法建立全過程生產管理機制；（5）電網企業內部成本管理和控制的指標不健全、不詳細，從而導致該指標的考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。
3、電網企業的成本管理方法太過于陳舊。
由于前述的幾方面原因，如對成本管理重視不足、意識薄弱等，電網企業普遍存在成本管理方法陳舊的問題，該問題主要表現在：（1）對于成本管理和控制，電網企業普遍沒有形成一個標準的體系，未能建立一個整體的全流程成本管理方案，從而導致了成本預測、成本控制、成本考核和成本分析等方面無法連貫完成，而是相互之間早已脫節的狀態；（2）電網企業的成本管理方法沒有好的運行環境，對企業成本的控制更是缺乏標準和參照，而更多地通過參考歷史經驗甚至盲目地制定成本管理的方法，卻乏了成本管理應有的嚴肅性和科學性，使得目標管理成本法和標準成本法等科學方法成為空話；
（3）由于技術的限制，導致成本管理和考核等方面只能通過手工或計算機的簡單處理，無法達到應有的效果。
4、電網企業的成本管理的制度環境不夠完善
受到外部制度環境不斷變化的影響，電網企業對成本管理工作的要求也越來越高。例如近年來，我國陸續出臺了一系列財政稅收、環境保護以及社會保障工作等方面的政策措施，因此電網企業的成本支出就呈現出日益剛性化的趨勢，尤其是從20xx年電力體制改革實施以來，電網企業的改革成本逐漸增加。這些外部環境的不確定性及不完善程度為電網企業的成本管理帶來了一定的難題。
二、電網企業成本管理存在問題的原因分析
綜合上述電網企業存在的四方面問題，本文發現導致這些問題的根本原因在于電網企業缺乏明確的成本管理主線，從而造成了成本管理過程中各個環節、流程無法系統地進行梳理和運行，并沒有做到從整體上把握成本管理的本質。首先，電網企業的成本管理產生了目標的錯位。無法保證從全過程對成本進行管理，尤其重視資產形成后的成本控制上，卻缺乏對資產形成前及形成過程中的成本進行管理，忽略了整個過程中成本管理的.重要性。也正是由于這方面原因，導致了企業將大量的時間耗費在了例如差旅費、辦公費等相對較小的成本支出上，而對真正需要嚴格控制的投資成本卻控制力度不足，完全顛倒了輕重程度。其次，電網企業的成本管理的行為方式存在一定的不足。成本管理過程中，各個參與部門與人員都各自為陣，更多的是站在自己的立場、而非企業整體的角度，分別考慮自身的利益，于整體利益不顧，形成了各人自掃門前雪的局面。如生產部門的員工，更加注重電網運行的安全程度和先進程度，而不考慮由此帶來的投資成本和后續修理支出等問題；財務部門的員工，為了達到成本管理和控制的目的，往往忽略企業整體的戰略目標，浪費了良好的市場機會。因此，將電網企業內部各個層次、不同部門員工的成本管理思想進行歸集和統一成為了當前必不可少的步驟之一，這樣才能實現從整體上進行成本管理的目標。
三、電網企業成本管理的改進措施
1、加快電力體制改革的實施速度，將電網企業融入市場競爭
要想更好地進行成本管理，最有效的方法就是市場競爭。將電網企業融入到市場競爭中去，改變其長期以來的壟斷地位，當市場參與者越來越多，競爭越來越激烈時，電網企業就必須采取成本領先的戰略來擴大市場占有率，這樣才能使得電網企業實現又好又快的發展。另外，逐漸轉變電網企業的經營模式、從粗放式經營轉變為精細化模式也是很重要的一個方面，摒棄以往依靠經驗進行成本管理的方式，轉為更加科學的管理方法。從而達到節約成本、提高經營效率的目標。
2、強化電網企業現代成本管理的意識
在如今市場經濟的條件下，電網企業應該建立起現代成本管理的意識，即深入研究成本管理的內容、對象和方法等，將成本管理視為一整套完善的體系。同時，還要加強電網企業員工的成本管理意識，使成本管理成為全員參與的過程，從而運用適當的方法對企業成本進行管理，這是因為電網企業的所有員工都是成本管理的實施者，只有強化其參與意識，才能更好地完成該項工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理責任制度
電網企業還需要針對不同層級、不同部門、不同崗位的員工進行成本管理的崗位職責分配，完善成本管理責任制度，將各種不同的成本管理只能明確到具體的負責人員，完善獎懲制度，從而使生產的消耗能及時反映到企業產品中去，加強成本控制。另外，還要充分利用財務制度對成本管理的作用，在財務收支環節進行有效地監督，確保成本管理的順利進行。
4、將成本管理模式逐漸轉變為戰略導向型
在戰略導向型成本管理模式下，電網企業應以戰略目標為導向，以平衡計分卡和預算為依據，將成本管理和戰略目標緊密地結合起來。其一，要想達到以戰略目標為導向，需要電網企業在制定預算時，以企業的戰略的目標為起點，當環境發生變化時，預算也應同時改變，以確保與企業戰略目標保持一致性；其二，電網企業應以平衡計分卡為依據，對成本進行分拆，從“客戶維度”、“內部業務維度”及“財務維度”等方面進行成本管理，實現目標。
5、將成本管理與企業經營活動進行有機結合
單純依靠電網企業的成本管理來指導其業務經營活動并不現實，若要達到合理而精準的成本管理目的，那么將其與企業的經營活動進行有機結合就成了必不可少的環節。一方面，在開展業務流程的同時將成本考核機制融入其中，對各級責任中心的成本支出進行充分了解，發現其成本管理過程中的不恰當之處，從而進行修改；另一方面，以業務流程為核算起點，逐步建立起一整套業務流程成本管理體系，將成本管理和控制貫穿于整個業務流程始末。
6、將作業成本法和標準成本法引入實踐
為克服目前電網公司中存在的成本管理弊病，需要引入作業成本法和標準成本法進行有效管理。如：建立合理的成本管理指標體系；設定較為準確的成本分配方法，從而將作業與成本分配相結合，更準確地衡量產品的成本；將作業成本與標準成本兩種方法進行有機融合，建立一種新的成本管理模式，建立成本中心，為更好地進行成本管理核算提供有利條件。
四、總結
隨著電力體制改革的不斷深入以及外部監管力量的不斷加強，電網企業的成本管理成為了不可忽視的一方面。本文通過分析電網企業目前成本管理的現狀、發現電網企業成本管理的問題并據此提出了一定的改進措施。對電網企業進行成本管理，歸根結底是尋求使其成本更低、效率更高的方法，這也是為了迎合電網企業逐漸走上競爭之路大趨勢所提出的應對策略。但無論如何，任何成本管理方法都并非不發生變化，在進行電網企業成本管理的過程中，我們仍需以動態發展的眼光來看待問題，不斷更新已有的成本管理模式，從而尋找出最優方法，順應外部環境的變化。
作者：張苗苗 單位：國網北京市電力物資分公司
企業成本管理論文2
摘 要：企業的質量安全成本管理對于企業的經濟效益的提高以及有著重要的影響，合理的質量安全成管理能夠降低企業成本，提高企業的競爭力。本文分析了石油企業的質量成本和安全成本的內涵，并且提出了改善質量安全成本管理的策略。
關鍵詞：質量成本 安全成本 成本管理
質量成本和安全成本對于企業的經濟效益都有著重要的影響。在石油企業生產活動中，產品質量既不是越高越好，也不是越低越好，安全成本也是這樣，一般地，在市場經濟條件下，很多石油企業往往會不惜成本的去追求最大的安全性，但是事實上，過高的安全成本卻造成了生產成本的增加。因此，通過一定的質量安全成本管理，使得企業在保證產品質量的情況下將成本降至最低，并且通過合理的安全投資導向形成最優的安全成本，對于提高企業的經濟效益和企業的競爭力有著重要的意義。
一、質量成本和安全成本
質量成本的概念由美國著名的質量管理專家A·V·菲根堡姆于20世紀50年代初提出，他主張質量成本是質量預防、檢驗費用和質量不符合要求而造成的損失的總和。80年代，A·V·菲根堡姆進一步提出把質量成本的范圍擴大到產品或工程的全壽命周期。綜合以上概念，我們可以看出企業的質量成本應當是企業為了保證和提高企業的產品或者服務的質量而支出的一切費用，以及因未達到質量標準而而不能滿足用戶和消費者需求而造成的一切損失。質量成本由以下四個部分構成：
（一）質量預防成本，具體的又包括產品及其它各種策劃費用、產品的審計和驗證費用、質量審核費用、配用費用以及質量改進費用。
（二）鑒定成本，即為了評估產品是否滿足質量要求所產生各種費用，包括檢驗費用、設備檢測費用等等。
（三）內部損失成本，即產品在出廠之前由于不滿足質量要求而產生的費用，如廢品損失、返工損失、停工損失等等。
（四）外部損失費用，即產品出場之后由于質量不滿足要求而導致的修理、索賠以及信譽損失等費用。
安全成本即產品從設計生產到銷售全過程中與企業的安全目標產生關聯的所有費用的綜合，也即企業為了保障安全生產而支付的一切費用以及有安全問題而產生的一切損失，主要包括企業為了保證人和物的安全在器具、設備以及教育培訓等方面投入的資金和管理等等。企業的安全成本包括安全管理成本（安全管理費、安全宣傳費、安全獎勵費等）、安全技術成本（安全設備購置費用、安全設施費用、安全技術引進等）、事故損失（包括停工損失費、裝置損壞費等內部損失和事故賠償、保險等外部損失）以及自然不可抗力等因素產生的不可預計損失等。
二、石油企業質量成本控制
（一）做好成本預測和成本計劃
成本預測即通過經驗判斷或者數學分析等方法來分析出接近于最佳成本的數據，并且在此基礎制定出一定時期為了保證工程質量標準而必須支付的質量成本和成本管理目標。在一次油氣開采大會戰中，某公司分析了作業地點水網密集和土質泥濘的特點，分析出如果多打一口井則會影響工作效率而且會增加綜合成本，通過一定的質量成本分析，他們提出如果遇到井組井場要求鉆前施工時對井場地面加固，泥漿池擴邊加深，并加挖備用池保證施工需要。這樣在這次會戰中便降低了質量成本，這便是通過質量成本分析降低質量成本一個很好的例子。
（二）完善成本核算和成本質量報告
質量成本核算在質量成本控制中有著重要的地位，在質量成本核算過程中，必須根據企業的實際，并且結合質量管理和會計管理的要求進行。質量成本核算的組織形式對于油田這樣的大型企業宜采用三級核算形式, 即勘探局—廠、處—基層隊、站分級核算, 基層隊、站設置專兼職核算員，負責管轄范圍內的質量成本核算，再上報給廠、處匯總核算，形成一個完整的核算體系。
質量報告是通過對日常的`會計核算資料進行一定的綜合和匯總和形成的反映質量管理情況的總結性文件。企業的的質量報告包括質量成本表、損失表、收益表、成本以及損失表和成本財務情況說明等等。質量成本報告可依重要性原則, 按年、季、月編制, 這樣可以對管理人員和操作工人朝著實現“零缺限”的理想目標不斷施加壓力，也即當前提倡的卓越績效管理原則。
（三）嚴格質量成本分析和質量考核
質量成本分析就是通過對質量成本報告中的數據進行比較，了解成本發展變化的趨勢，總結經驗并據此提出改進措施。在當前石油行業競爭激烈的情況下，有效地質量成本分析對于提高企業的競爭力有著重要的作用。質量成本考核在成本管理中有著重要的作用。筆者認為，應當將質量成本管理任務和員工的工作績效結合起來。通過一定的經濟懲罰辦法來強化管理，獎懲罰懶，確保質量成本管理制度的落實。
三、石油企業安全成本控制
（一）加強安全成本控制意識
石油行業的安全成本即在石油從勘探到銷售全過程中，企業為了減輕井噴、爆炸以及有毒氣體泄露等事故造成的損失，以及保障企業的人和物的安全和健康而支付的成本總和。但是，在石油行業進行成本核算時，實際上很少提出安全成本的概念。因此首先應當加強對石油企業的安全成本的研究和分析，提高安全成本管理控制意識。其次，應當做好石油行業的成本規劃，對于保證安全成本，即為了為了實現企業的安全目標而支付的成本，應當充分利用其可控性，制定最低限度和最高限度。最低限度即國家安全施工規定的成本，最高成本即企業總成本所能承受的成本。對于保險成本、損失形成本等等不可控的事故成本，應當通過減少事故發生的可能而降低這類成本。最后，在成本管理過程中，應當根據企業的特點，制定合理的安全成本管理目標，以將安全成本管理降至最低。
（二）落實安全成本管理
在安全成本管理過程中，首先應當做好和安全成本管理相關的基礎數據的統計工作，在安全成本的核算過程中，應當任用那些熟悉石油企業安全管理工作的財務人員進行處理。其次，應當建立完善的企業安全成泵管理制度，通過對管理者和員工進行培訓來提高全員的安全成本效益意識。
參考文獻
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企業成本管理論文3
摘要：近年來，我國工業發展進入了瓶頸期，很多工業企業所面臨的壓力變得愈來愈大，行業市場競爭也變得愈來愈激烈，這給工業企業提出了不小的挑戰。財務管理是工業企業日常運營過程中的重要環節之一，財務管理的有效性將直接影響到工業企業未來戰略目標的實施。在財務管理當中，成本控制又是關鍵點之一。只有做好成本控制工作，才能讓財務管理充分發揮作用，從而為工業企業發展提供穩定的內部環境。基于此，本文對工業企業財務管理及成本控制的融合進行探討，并提出了相關對策，以供參考。
關鍵詞：工業企業;財務管理;成本控制
一、工業企業財務管理目標分析
在工業企業日常運營過程中，財務管理具有十分重要的意義。從本質上來看，工業企業的核心目標是股東財富最大化，實現股東財富最大化是工業企業必須優先考慮的問題，因此財務管理與工業企業實施戰略目標存在著緊密聯系。在當前環境下，整個工業行業并不景氣，工業企業要獲得穩定的盈利，必然要節約運營及生產成本，只有控制好成本，企業才能在競爭當中處于優勢地位。由此可見，在工業企業具體實施財務管理過程中，必須重視成本控制的作用，通過將兩者融合起來，最大程度上發揮兩者的作用，讓工業企業的競爭力不斷提升。
二、工業企業成本控制與財務管理之間的關系
對于現代工業企業而言，財務管理具有范圍廣、綜合性強、管控度高的特征。同時，財務管理是一個循環的過程，要實現財務管理目標，就必須將成本控制導入其中。從企業目標是股東財富最大化角度來看，企業存在的目的是為股東創造價值，而價值主要體現在企業為股東創造的利潤上，利潤是企業總收入與總成本之間的差值。若工業企業市場份額達到瓶頸，繼續提升存在一定難度，在總體收入維持穩定的情況下，控制總成本能夠讓企業利潤得到進一步提升，從而使股東財富得到增加，為提高市份額提供了保障。對于股東而言，有效的成本控制意味著企業整體獲利水平會得到一定程度提升，股東分紅也會有所增加。以成本控制為導向，能夠讓財務管理工作銜接更為流暢，有利于工業企業資金鏈更加平穩地運轉。從現代經濟學角度來看來，成本控制應該是全過程控制，而財務管理也覆蓋于企業日常運營、項目活動的全過程當中，兩者必然會產生一定交集。優化好產品壽命周期的成本內容，有利于提升財務管理成效，真正意義上資源節約，這無論是對于工業企業發展而言，還是對于現代社會發展而言，都是大有裨益的。
三、工業企業成本控制過程中存在的問題
隨著經濟發展的不斷全球化，我國大多數工業企業在財務管理和成本控制方面也得到了快速發展，其管控機制亦變得越來越健全。當今工業企業的競爭主要體現在核心技術和服務意識上，在這種發展背景下，我國的很多企業在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表現在以下四個方面：
（1）企業在產品設計時沒有獨立的成本控制人員參與成本測算，并分析其可盈利性；或者有獨立的成本控制人員參與，但無法起到實質性的作用。其弊端有兩個：其一，因測算成本方法不同于財務管理的口徑，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人員在新產品試生產時準確地計算成本。
（2）企業在全面預算管理的宣傳和貫徹上，執行得不到位。隨著財務管理的發展，不少企業都有自己的預算，但是普通員工甚至底層管理人員很少知道本企業在預算上的情況，及預算的執行情況，這會使得普通員工和底層管理人員沒有量入為出的全局意識，不利于企業的成本控制。
（3）財務管理及成本控制方面的規章制度未對具體的責任明確到部門、班組或個人，這一點需要從兩個方面來理解：首先是“具體的責任”說明了責任應是具體可衡量的，不能是模糊不清的；其次，責任是需要逐級落實到部門、班組及個人這樣具體實體上的，這樣才能使得責任具有可追溯性。
（4）隨著財務管理信息化的發展，很多工業企業都用集成化的財務管理軟件，但未能對新進員工在管理軟件中進行詳盡地崗位培訓，這會給后續操作中帶來一定麻煩，不利于企業的成本控制管理的實施。以上四點是成本管理工作存在滯后的因素。若不加以改善，最終所得到的成本控制效果并不理想。
四、工業企業完善財務管理及成本控制的有效對策
1.落實財務監督工作。在財務管理及成本控制實施期間，財務監督工作是重要的環節。一方面，要對財務監督機制進行完善。在開展會計核算工作過程中，要求相關人員必須遵從相應的法律法規。財會部門與其他部門之間應相互配合、監督、約束。管理上則要做到職務分離，各項經濟業務需要經過授權、主辦、核準、執行及記錄等流程。同時，要實施“錢賬分離”，并做到“賬物分離”，以保證財務監督的公正性。另一方面，要構建出合理的.會計核算程序。企業財務部要指派專人負責成本核算及成本管理工作，從產品的設計開始到產品的銷售，全面參與到成本控制環節中。在產品成本管理方面，要始終堅持“權責發生制”，以實際發生為準，并與企業預算成本相結合，進行對比分析。要優化會計核算程序，并構建出一個標準化流程，讓相關工作規范化實施，以提升會計核算整體質量。
2.將責任會計與預算相互結合。責任會計具有業績量化、權責清晰、便于考核的特點，將其導入到財務管理及成本控制當中，能夠得到更好的管控效果。責任會計將責任中心視為核心目標，通過核算及考評來對分工負責的經濟業務進行有效評價[3]。財務預算當中的部分項目可轉變為內控責任預算，并以責任中心為導向，對這部分項目進行分解，能夠大幅度提升預算效率，并可降低會計人員的工作量，讓人力資源得以節約。
3.對成本核算方法進行優化。在工業產品生產過程中，傳統成本核算主要是將產品成本劃為三個部分即直接材料、直接人工與制造費用。直接材料與直接人工費用會被直接歸入到產品成本當中。然而，制造費用是一種典型的間接性費用，無法直接納入產品成本當中[4]。在統計制造費用的過程中，先要對其進行歸集，然后再結合一定的分配標準將其分配到產品成本當中。顯然上述成本核算過程不能準確地分配到相關產品，采取作業成本法則能一定程度上規避上述問題。將作業作為中心，對作業成本進行歸集時需考慮成本動因，從而獲得產品成本。該方法能夠對產品相關的作業活動進行動態可追溯地分析，有利于提升成本計劃、控制的有效性。
4.完善生產物料支出管理。生產物料成本在工業企業整體成本當中占據了較大比例，對產品成本產生直接影響。控制生產物料購買支出，能夠降低企業成本，使其獲得更高的利潤。在購買生產物料前，采購人員要充分把握市場動態，通過詢問、比較、統計，獲得準確的生產物料價格作為參考。同時，要篩選口碑良好的供應商進行合作。在批量購買時，應采取競標方式，通過競標比價來降低生產物料采購支出成本。
五、結語
工業企業財務管理與成本控制，兩者密不可分。在開展財務管理工作的過程中，要充分貫徹成本控制理念，通過優化制度、調整方法、落實監督工作等，創造出一個良好的成本控制環境，從而為企業提供更大的利潤空間，使其獲得更為充足的發展動力。
參考文獻：
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企業成本管理論文4
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。
1.企業成本管理的演進與特征
戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（ABC），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。
2.企業戰略成本管理路徑分析
企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規劃
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的.功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業成本控制
作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：
第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。
3.戰略成本管理要求與運用總結
一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。
企業成本管理論文5
摘 要：隨著經濟全球化的發展,市場競爭日益激烈,在如此嚴峻的環境下,企業要站穩腳跟,必須要做好管理工作,尤其是財務成本管理,做好財務成本管理工作。本文對企業財務成本管理存在的問題進行分析,并探討財務成本管理控制的有效措施,從而提高企業財務成本管理水平。
關鍵詞：財務成本管理論文
隨著經濟全球化的發展,市場競爭日益激烈,在如此嚴峻的環境下,企業要站穩腳跟,必須要做好管理工作,尤其是財務成本管理,做好財務成本管理工作。本文對企業財務成本管理存在的問題進行分析,并探討財務成本管理控制的有效措施,從而提高企業財務成本管理水平。
1. 企業傳統本錢管理存在的問題
1.1 缺乏市場觀念
本錢是一個企業消費運營效率的綜合表現，是企業內部投入和產出的比照關系，低本錢意味著以較少的資源投入提供更多的產品和效勞，從而意味著高效率，但一定就是高效益。我國許多企業依照本錢習性劃分和核算產品本錢，經過進步產量能夠降低單位產品分擔的固定本錢，如此，產量越高，單位產品本錢就越低，在銷售量不變的狀況下，企業的利潤也就越高。這種做法招致企業不論市場對產品的需求如何，片面地經過進步產量來降低產品本錢，經過存貨的積壓，將消費過程發作的本錢轉移或躲藏于存貨，進步短期利潤。形成這種現象的緣由就在于企業本錢管理缺乏市場觀念，招致本錢信息在管理決策上呈現誤區，似乎產量越大，本錢越低，利潤越高。
1.2 管理內容僵化、辦法老化
許多企業只留意消費過程中的本錢管理，無視供給過程和銷售過程的本錢管理；只留意投產后的.本錢管理，無視投產前產品設計以及消費要素合理組織的本錢管理。一些企業的事前本錢管理單薄，本錢預測、本錢決策缺乏標準性、制度性，可有可無；本錢方案缺乏科學性、嚴肅性，可增可減，因而，形成事中、事后本錢管理的自覺性。在本錢的詳細核算中，只注重財務本錢核算，短少管理本錢核算；注重消費本錢的核算，而無視產品設計過程中的本錢以及銷售本錢的核算。至于本錢管理的手腕仍處于手工操作階段，缺乏現代化管理手腕。現代本錢管理的一個根本請求是本錢信息提供的及時性、全面性和精確性，而手工操作是很難到達這些請求的。
1.3 不能滿足全面本錢管理的需求
傳統本錢管理系統未能采用靈敏多樣的本錢辦法，使得本錢管理陷于單純的為降低本錢而降低本錢的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深化反映運營過程，不能提供各個作業環節的本錢信息，以及各個環節本錢發作的來龍去脈，有時以至呈現連編制本錢報表的人也難以解釋本人的“產品”本錢構成的為難場面，從而誤導企業運營戰略的制定。另外，傳統的本錢管理對象局限于產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需求的資源、作業、產品、原資料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以起到為戰略管理提供充沛信息的目的。
1.4 本錢信息的扭曲
傳統的本錢核算系統樹立在“業務量是影響本錢的獨一要素”這一假定根底之上，本錢的核算過程過火簡裝化。在過去高度勞動密集型企業里，對核算所作的這種簡單假定（即以直接人工小時數或產量為根據來分配間接費用），通常不會嚴重扭曲產品本錢。但在現代化的制造環境下，直接人工本錢比例大大降落，制造費用所占比例大幅度上升，再運用傳統的本錢計算辦法會產生不合理現象：用在產品本錢中占有比重越來越小的直接人工本錢去分配占有比重越來越大的制造費用；分配越來越多與工時不相關的作業費用；疏忽不同批量產品實踐消耗的差別。運用傳統本錢核算法將招致產品本錢信息的嚴重扭曲，使企業錯誤地選擇產品運營方向。
1.5 短期行為
國有企業的管理者的活動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯呈現階段性，為突出任職期間的工作業績，他們很少關懷企業的開展潛力，在本錢費用的劃分、本錢差別的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，呈現了該提的不提，該攤的不攤，人為地調整本錢等現象，這樣便給后任的管理者改良本錢管理帶來了艱難，以至在許多狀況下，后任的管理者為了完成指標或到達其他目的，只得繼續偽形成本管理數據以掩飾財務報表。
1.6 缺乏本錢約束鼓勵機制
企業不能嚴厲執行本錢管理制度，而且缺乏應有的本錢管理的內部牽制制度。管理者能夠恣意接觸修正本錢材料掩飾會計報表，這種做法不只使企業無法取得精確的本錢材料停止管理，而且會毀壞市場經濟的正常運轉。同時，對本錢管理較好、經濟效益有所進步的企業缺乏鼓勵機制，去調動管理者和廣闊職工的積極性。
2. 強化企業財務本錢管理的措施
2.1 強化本錢管理職責
企業應成立財務系統本錢管理指導小組，由主要指導擔任組長，成員由分管指導及相關部門組成，擔任本錢管理的組織、督導、諧和和考核工作。公司應充實本錢管理崗位，由理論學問扎實、理論豐厚的業務主干擔任本錢核算管理工作。本錢管理是財務部門的重點工作，從崗位設置到工作布置、從本錢核算到參與管理，都要突出本錢管理職能，強化本錢管理職責。
2.2 構建本錢控制系統
本錢控制信息系統，又稱義務會計系統，主要包括編制內部義務預算、核算內部預算執行狀況、剖析評價和報告內部義務單位運營業績三個局部，其功用是計量、傳送、報告本錢控制所需的信息。研討樹立與財務會計核算相銜接的企業內部義務會計核算體系，完成本錢核算主體下移，以強化本錢管理全過程的信息反應。
2.3 完善本錢管理考核
將本錢管理與預算管理相分離，完善本錢管理考核體系。預算與考核是本錢管理工作中的兩大重要環節，是直接影響本錢管理效果的兩大要素。預算是考核的根底，只要預算編制得科學合理，才干使考核順利停止。各單位認真做好各項本錢要素的方案測算工作，經過樹立本錢測算模型、采用零基預算等辦法，補充完善現有的預算測算方式，進步本錢預算的科學合理性。逐漸完善全面預算管理體系，將財務預算與各單位逐級合成的運營預算停止銜接，對年初下達的財務預算指標停止層層合成，首先將企業本錢項目指標合成到各職能部門，各職能部門又把各自控制的指標停止二次合成，指標合成到區科。在消費過程中，掌控各部門、區科各項合成指標的完成狀況，確保預算順利完成。
2.4 增強學習，進步素質
企業管理層一定要高度注重財務人員隊伍建立，依據開展戰略的請求，制定完善財務人員培訓規劃，采取多種方式增強《 企業財務通則》、《企業會計原則》、《 企業內部控制根本標準》 等財務會計制度、財政政策及各類稅收法律法規的學習培訓，進步財務人員政策程度和業務素質，夯實財務工作根底。要依據當前金融危機形勢下新政策不時出臺、新問題不時呈現的實踐，注重剖析研判國際、國內經濟走勢及其對企業的影響，學習研討國度經濟政策，充實財務人員經濟學問，進步企業財務人員的綜合素質。
企業成本管理論文6
摘要：成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，尤其在控制成本的施工階段，要把施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內，是實現項目成本管理的關鍵所在。
關鍵詞：施工企業，工程項目，成本管理
工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過程，像一雙無形的手制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，這一系列相互聯系、相互作用的各環節貫穿于從投標階段開始到工程竣工驗收的全過程。
一、工程投標階段
在工程投標階段，根據《招標文件》對工程概況的描述以及現場勘察情況，根據同類施工項目的成本資料和近期內其他工程的實施情況、市場行情等推測未來哪些因素會對本施工項目的成本水平產生影響，在此基礎上確定該項目的預測成本，然后結合本企業的實際管理與施工水平，結合競爭對手的情況，提出投標決策意見。
當企業做出投標決策后，便立即進入投標階段。在此期間，注意做好兩項工作：首先，根據《招標文件》的要求、圖紙及工程量清單，依據當前執行的定額及與之相適應的費用構成、取費標準等，結合擬采用的施工組織設計、施工方案、技術組織措施以及現場實際情況編制出一份詳細合理的工程預算。一份好的工程預算，不僅增加了中標機會，而且也是工程項目成本管理中進行成本控制的重要依據。其次，認真研究有無“開口”項目，并處理好如何將這些“開口”項目在報價中得以合理體現。
二、工程施工準備階段
工程中標簽訂合同后，項目部根據公司制定的成本管理的內容及思路，以分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的指導下，編制計劃成本，并編制明細而具體的成本實施計劃，并按照部門、施工隊和各班組的不同分工進行分解，把責任成本落實下去，為今后的成本控制做好準備。
三、工程施工階段
1.認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保工程質量，同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的`認可。
2.優化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度。選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用。同時嚴格控制進退場時間；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現場精心布置，避免材料二次搬運，臨時設施要考慮生產高峰時需求，一步到位。 3.精心組織。組織力是一個企業的核心競爭力，減少管理層級和管理人員，做到分工明確，事事有人做，確定適宜的質量成本，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。
4.合理安排進度，降低工期成本。精算工期，提高預見性。進度的滯后，勢必造成設備租賃費用及管理費用的增加，同時造成企業信譽成本的增加。
5.抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進度款；同時對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。
6.及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，項目部應主動將期間發生的工程變更從自身角度出發，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓縮到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”“分包違約，沒有追償”等的弊端。
7.嚴格分包及材料供貨費用的審核，及時進行總結。在合理周密的合同基礎上，嚴格審核結算賬單，從一線施工、材料部門到經營部門層層把關，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。在合同履行過程中，不斷總結。對出現的問題，在以后的合同中及時進行調整和修改，使合同盡可能的嚴謹、詳細，讓分包商和供貨商無空子可鉆。
8.加強材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整個工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實；對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。在部分自購材料采購中，嚴把質量價格關，通過貨比三家，利用時間差來降低采購成本。同時，材料的入庫驗收一律采用嚴格檢查的辦法進行，絕不能讓進庫材料出現虧空；領用材料一律按施工設計要求提前算好用量，用多少領多少，有效控制成本支出。
9.密切關注市場動態，設法提高甲方確認價，及時調整采購價。對市場價格上漲的材料嚴格按合同價執行，對價格下調的材料實行重新定價或更換供應商或分包商，節約成本，減少支出。
10.按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
四、工程竣工驗收階段
在竣工驗收階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
五、結語
作為施工企業，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統的工作，忽視任何環節的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發揮其核心作用，借鑒先進、科學的成本管理經驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理顯得有成效。
企業成本管理論文7
在企業的管理過程中，成本管理占據著非常突出的地位。強化基建工程的陳本管理是電力企業優化成本控制、增加項目資本積累和提升企業效益的重要手段，是工程項目研究的重要課題。因此，本文將對電網企業基建工程成本管理進行研究分析，以期給相關研究者以有益借鑒。
一、基建工程成本管理概述
基建工程是指納入電網投資計劃的電網基建工程和納入基建程序管理的電網技改工程。基建工程成本項目管理貫穿在整個項目建設的過程中，發揮了重要作用，基建工程成本是基建工程在實施過程中所花費的各種費用，大致包括建筑工程費安裝工程費等等，基建工程成本管理的目標是為了減低工程造價的成本，進而起到提高項目投資的目的，電網企業作為市場化的企業，在其發展過程中必須加強企業的管理工作，實現資源的優化配置，進而不斷提高企業的經濟效益。通常情況下，合理的工程進度和工程質量可以降低建設的資金成本，為此電網企業的基建工程成本管理應該首先確保電網企業的基建工程能夠合理控制工程的進度和工程的質量。另外，電網企業的基建成本管理可以幫助企業增加資金的積累，實現企業的長期可持續發展，對電網企業的基建工程來說，基建工程投資形成的電網資產是企業經濟收入的主要來源，是企業持續發展的生命線，可以起到促進企業長期可持續發展的目的。
在基建工程成本管理的過程中，應該堅持以下幾個原則，其一，堅持全方位管理的原則。注重對工程項目的各個業務環節進行管控，以實現對工程的動態管理，其二，堅持成本效益原則，企業只有追求經濟效益才能在激烈的市場競爭中贏的自己的一席之地，為此，在工作中企業應該尤其重視成本效益，通過對項目投入、產出分析以及均衡成本等因素的分析，提高項目成本的價值創造力，以為企業獲得最高的經濟效益。其三，堅持責權利相統一的原則。再電網企業的基建工程成本管理中，要想取得預期的經濟效益，就必須調動各部門加強成本管理的積極性，要求各個部門必須嚴格把控自己的經濟效益，以最大范圍的控制經濟效益，保證職責的最大履行，并對成本管理較好的部門以及人員進行經濟獎勵，調動企業職工加強成本管理的積極性。
二、電網企業基建工程成本管理控制的對策
為了完善電網企業基建工程成本管理，電網企業必須采取相應的控制對策，為此，筆者在本文中主要從以下幾方面進行簡要分析。
首先，必須加強電力企業基建工程的概預算定額管理。電網企業應該按照國家相關部門發布的預算編制規范性文件，針對自身在生產實踐中的實際情況，制定適合電網企業微辣發展的概預算定額管理對反省文件，以形成準確反映市場價格變化的概預算取費標準。與此同時不斷完善電網企業基建工程的財務管理信息系統，通過對工程管理、物資管理以及預算管理等多個模塊的管理，實現基建項目全過程的動態管理，也就是加強對地基建工程成本的全過程管理。
其次，加強電網企業的規劃管理工作。電網企業應該不斷優化各電壓等級輸變配網架結構標準，并且在制定當地的電網規劃過程中尤其應該考慮到底的實際情況，依照實際情況進行實時的改變，確保電網的正常發展，避免基建投資過度造成資本的浪費。另外，電網企業還必須及時與當地的市政管理部門進行溝通協調，爭取當地政府的支持，以更快速的解決再基建工程施工過程中存在的拆遷、征地等問題，促進電網企業輸電項目的順利實施，以不斷降低電網企業的成本。
再次，電網企業可以引進先進的技術力量設計單位參與設計工作。借助先進的技術經濟手段不斷優化電網企業的各項設計工作，提高設計水平，以確保項目投資的估算控制初步設計概算等成本控制程序可以有序開展。通過不斷完善設計單位的獎勵機制，促使工作人員不斷完善設計工作，減少不必要的設計缺陷，避免在施工過程中出現成本變動的問題。不斷完善工程電網企業的監管責任機制。動態的評價工程監理綜合效果，并通過加強工程施工監理工作，重視造價管理，尤其是重視設計變更的審查把關環節，減少設計變更可能造成的成本增加。
最后，完善基建工程項目全過程的財務管理，嚴格控制工程的`成本。第一，電網企業必須重視基建資金的管理工作，運用現金流量的管理理念，拓寬企業的現金流量，降低企業的資金成本;第二，不斷強化企業的預算剛性機制，以嚴格控制經修訂的改善的成本控制規范性文件，合理控制工程的造價;第三，注重工程施工過程中的物資財務管理。通過物資的統一管理，減少多頭采購可能造成的采購成本增加問題，加強物資的出入庫管理，合理規劃工程耗用材料的結算方法，避免因為收發資料的不嚴格而出現工程耗用材料計算不準確的問題。第四，依照企業的內部會計核算辦法有關規定核算基建成本的業務，以進一步規范基建成本的歸集和分配工作，盡職出現隨意認為調整工程成本的問題。與此同時，電網企業還必須進一步完善招投標的管理工作，引入科學的招標競爭機制，
三、結語
電網企業的基建工程成本管理工作貫穿在基建工程項目的全過程，是一項全過程、全方位的動態管理工作，為此，電網企業必須采取有效對策，充分發揮企業內部各個部門的職責，提高電網企業基建成本管理的精細化程序，以實現電網企業的預期成本管理目標。
企業成本管理論文8
一、電信企業成本預算管理中存在的問題
（一）成本預算管理方式落后
健全的成本預算管理體制能夠增強電信企業的管理能力。但是電信企業的成本預算管理沒有得到電信企業的管理者和電信企業員工的重視，也就沒有辦法在電信企業建立完善的成本預算管理制度，沒辦法保障電信企業成本預算管理的落實和實施，成本預算管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對電信企業的決策沒有提供幫助。大部分電信企業管理的方法仍然停留在“節省”的方面，認為成本預算管理就是不斷地“節流”，容易導致電信企業在生產經營過程中因為資金短缺而造成生產損失，從而得不償失。電信企業沒有做好成本考核和成本控制工作，在電信企業的成本預算管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，電信企業管理者的偷稅漏稅的行為也會導致電信企業的成本預算管理過程中，會計信息失真的情況出現，不利于財務工作的深入。同時外部市場環境的變化也會給電信企業的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，電信企業的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本預算管理方式已經不適合電信企業的發展需要。電信企業只注重眼前的利益，沒有重視電信企業內部的發展和制度的管理，都將使電信企業脫離時代的發展。
（二）管理人員素質低
員工素質的高低是電信企業發展的關鍵。電信企業工作人員沒有樹立起成本預算管理的意識，沒有重視成本預算管理的作用，對電信企業的成本預算管理流于形式或者不予理睬，導致成本預算管理在企業中不能很好地運作起來。同時也看出電信企業員工監督意識的薄弱，不利于對企業工作的監督管理，也不利于員工發揮自己的主觀能動性，使電信企業的成本預算管理順利發展。電信企業成本預算管理中的工作人員素質不高，專業技能不足，電信企業的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對電信企業成本預算管理和規劃中存在的問題不能及時地指出，對于成本預算管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到電信企業管理的實施效果。
二、電信企業成本預算管理的措施
（一）轉變電信企業成本預算管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略
電信企業要做好成本預算管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響電信企業盈利水平的主要因素有營業收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業收入是增加項。企業要提高自身的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成穩定的營業收入來源。電信企業要轉變成本預算管理的觀念，用現代的電信企業成本預算管理觀念代替傳統的成本預算管理理念，要做好電信企業資源規劃，把電信企業的重點放在電信企業生產經營上，開發新的產品，延長產業鏈，做好電信企業產業結構優化升級，既開源又節流，雙管齊下才能把電信企業成本預算管理做到位。
（二）建立健全完善的電信企業成本預算管理體系策略
電信企業要建立健全完善的電信企業成本預算管理體系，用戰略發展的目標看問題，加強對電信企業的監督管理，落實監督機制的作用，突顯電信企業監督的.重要性和權威性，對電信企業進行科學化管理，才能保證電信企業成本預算管理計劃的科學性和嚴謹性。電信企業建立健全完善的成本預算管理體系也能為電信企業的決策和管理提供更多的信息，在電信企業的生產經營活動中，要保證成本預算管理貫穿在每個環節，才能真正落實好成本預算管理的工作，提高電信企業的競爭力。電信企業要做到成本預算管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本預算管理工作顯得有趣，而且能降低成本預算管理中出現的錯誤。
（三）加強對成本預算管理的工作人員的培訓
員工是電信企業的血脈，員工的素質低下也就不能很好地帶動起電信企業的運行。電信企業要定期對成本預算管理的員工進行培訓，提高員工的專業技能和工作素質，樹立愛崗敬業、盡職盡責的職業道德。對于電信企業的管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者成本預算管理的思想，使管理者對成本預算管理有基本概念，然后走出成本預算管理的認識誤區，加強對成本預算管理的重視。定期派遣電信企業的管理者進行外部交流，及時更新電信企業管理者的成本預算管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。
（四）加強成本預算管理的信息化管理
先進的信息系統，是內部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統是否通暢，決定著電信企業能否及時掌握營運狀況和組織中發生的各種情況，能否實現信息在電信企業各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流，為電信企業員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發生的異常狀況作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發生。電信企業要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規范化。電信企業只有提高預算績效的信息化管理，才能提高電信企業資金使用效率，為成本預算管理提供信息技術的支持。電信企業的成本預算管理和信息技術的結合有利于提高預算績效工作的工作效率，為電信企業創造更大的利益。
三、結束語
低成本充分體現電信企業競爭力的優勢，電信企業只有做好成本預算管理，才能提高財務管理水平和電信企業管理水平，創新成本預算管理的觀念和思想，重視成本預算管理，用戰略發展的眼光看問題，提高競爭力，使電信企業在市場經濟的競爭中占有更大的優勢。電信企業的發展離不開成本預算管理，要根據自身的發展狀況，做好財務管理工作和成本預算管理，樹立成本預算管理的觀念，帶動全體職工共同參與成本預算管理，適應市場的發展需要。
作者：王卓
企業成本管理論文9
摘要：最近幾年，我國經濟發展進入了一個新的歷史時期，發展速度趨于平穩，產業結構不斷優化，不但給每一個企業都帶來了發展機會，而且也使企業遇到了諸多新問題，每一個企業都需應對激烈的市場競爭。一個企業要想在激烈的市場競爭中處于有利地位，不但要重視提高產品質量與服務水平，而且也要認識到管理工作的重要性。在企業競爭中認真對待企業管理，特別是企業管理中的財務管理目標成本管理與控制具有非常重要的作用。
關鍵詞：企業；財務管理；成本管理；內部控制
一、企業財務管理目標成本管理控制的重要性
（一）創建合理的資金使用結構
企業在財務管理當中，可以充分借助于目標成本管理與控制的手段。使企業資源發揮最大的作用，保證成本投入取得的經濟效益最佳。企業在充分應用目標成本管理的前提下，可以隨時考察企業資金的投入情況，在深入考察的基礎上制訂投入決策，防止企業資金運行出現風險。目標成本管理的主要特點是有著較高的專業性、受益人群多等，主要依據財務部門出示的統計數據，在做好相關測算的基礎上，制訂合理的、可行的目標管理制度，一旦企業引入有效的目標管理制度則會幫助企業收益出現較大增長。
（二）有利于拓展市場擴大經營
當前每一個企業都謀求多方向發展，這種傾向性主要表現在投資方面，在市場需求的引導下，企業投資趨于多元化，同時促使企業的財務管理工作實現了公開透明。自財務管理當中可以確定企業的經濟效益與經營結果，因此企業領導層日益認識到財務管理工作的重要性。企業可以充分利用財務管理中的目標成本控制各種手段，不斷提高企業內部控制水平，防止企業在實際生產中遭遇經營風險，幫助企業在激烈的市場競爭中處于有利地位。
（三）提高企業的控制水平
一個企業如果引入合理的目標成本控制制度，則能顯著提高企業的控制水平。成本控制在任何一個現代化企業的財務管理中均發揮著基礎性作用。同時任何一個企業要想取得較好的經濟效益也離不開企業內部的財務管理，因此企業中的財務管理工作具有關鍵性地位，而其中表現尤為突出的當屬目標成本控制工作，其研究的范圍更大，可以幫助企業收到可觀的經濟利潤。
二、企業目標成本管理控制效果
（一）充分利用價格機制
最近幾年，我國社會主義市場經濟體制日益完善，任何一個企業要想在激烈的市場競爭中取得優勢地位離不開現代企業制度的應用。在現代企業制度中，一個企業做出的任何一項決策必須依據市場運行規律，尤其是企業的目標成本控制措施。企業利用目標成本控制可以保證企業產品價格處于一個合理范圍內，在合理節約成本的前提下降低產品銷售價格，有利于在市場競爭中處于有利地位，提高企業的核心競爭力。當前我國企業開展財務管理目標成本管理控制就是充分利用價格機制達到目標成本管理控制的效果。幫助企業收到合理利潤有利于促進企業實現發展戰略目標，同時有力支撐著企業的可持續性發展。
（二）減少產品生命周期成本
一個企業要想在激烈的市場競爭中處于有利地位，則需依靠其產品質量的不斷提高與合理的產品價格。開展成本管理控制就是進一步減少產品周期成本，主要涉及企業采購生產原料、全部生產流程、產品銷售等各個方面。所以目標成本控制貫穿于產品生產的全過程，要求企業內部各個部門必須協調配合，全面實行內部控制制度，才能使其發揮更為積極的作用。
三、實施目標成本管理的標準
（一）將客戶需求放在第一位
開展目標成本管理要將客戶需求放在第一位，切實開展目標成本管理控制工作。一個企業要想生存則需擁有數量充足的忠實客戶，而要想擁有數量充足的客戶則需認真研究客戶的真實需求與意見，生產適銷對路的產品與服務，才能占據更為廣泛的市場。企業在大量收集市場信息的基礎上對其深入研究與分析，開展實事求是的市場調研工作爭取掌握真實的客戶需求情況。因此企業在制訂成本管理制度過程中，首先要全面了解市場需求情況，依據客戶要求的產品質量、生產成本、生產日期開展設計，在目標成本管理制度中引入客戶需求內容，同時在考慮企業實際情況與外部環境的基礎上，制訂與市場發展相協調的目標成本。
（二）各部門協調配合，實現信息共享
目標成本管理不同于傳統成本管理制度，其有著更為廣泛的管理范圍，只有企業內部不同職能部門間的協調配合才能實現，其貫穿于企業當中的產品開發、采購原料、生產流程、產品運輸、產品營銷等全部過程，因此要求企業內部各個部門必須通力配合，實現信息共享。一個企業要想使目標成本管理制度發揮最大的作用，就需及時制訂與其對應的'管理措施，盡快實現不同部門間的信息共享，保證信息快速、真實的傳遞到不同部門。在深入研究不同部門反饋信息的前提下有利于及時調整企業的目標成本管理措施，解決企業財務管理中遇到的各種問題，國有企業管理論文防止發生各種財務風險。
（三）要提前考慮到各種因素的影響
企業提高自身財務管理水平，合理應用目標成本管理控制措施，主要就是為了提高企業的核心競爭力，實現持續性發展。企業在深入調查市場需求的基礎上制訂經營戰略可以幫助企業在一定時期內收到較好的經濟效益。但我國當前經濟發展進入一個新的歷史時期，同時由于世界經濟發展處于動蕩階段，市場發展瞬息萬變，這些因素均影響著企業的穩定發展。企業只有隨著市場的變化及時制訂有效的應對措施才能立足于激烈的市場競爭中。
四、企業提高目標成本管理控制水平的策略
（一）目標成本管理控制制度的科學性
我國當前的很多企業并不具備合理的目標成本管理控制制度，目標成本管理還局限于傳統成本管理手段，一味降低產品成本，而沒有全面考慮企業的整體發展情況。合理的目標成本管理控制制度要在保證企業取得一定經濟效益的基礎上，促進企業的可持續性發展，要著眼于企業的長遠發展，防止出現短期行為。企業在應用目標成本管理控制措施過程中，首先要正確認識本身制度中存在的不足之處，充分發揮目標成本控制的作用，積極調整企業內部控制，才能逐步提高企業的財務管理能力。
（二）制訂合理的目標成本管理控制目標
企業在制訂目標成本管理控制制度過程中首先要具有明確的目標指標。很多企業擁有合理的制度但卻不能結合自身情況制訂正確的目標，甚至有的企業違反了市場運行規律。企業要在深入研究價格機制的前提下制訂目標成本管理控制目標，第一，正確控制產品設計與研發成本。產品的設計與研發關系到企業今后較長時期內的發展，與占領市場份額有關，所以務必要認識到產品設計與研發的重要性。第二，控制生產加工成本，企業不但要有效控制原料成本，而且也要積極引進先進生產技術，不斷縮短生產流程，從而有效控制生產成本。第三，控制營銷成本，產品營銷涉及方方面面的因素，在成本支出中占有較大比重，當前很多企業沒有認識到營銷成本控制的重要性，雖然投入成本較多但卻收不到應有的效果。
（三）調動全體員工的參與積極性
企業還需激勵全體企業人員積極參與目標成本控制工作，可以制訂與其對應的績效考核管理制度，同時實行有效監督，利用制度提高員工的參與熱情。企業還需認真對待員工的培訓工作，保證員工做到熟練操作，激發全體員工的工作積極性。
五、結語
總之，目標成本管理控制制度在企業管理中具有舉足輕重的地位，企業利用引入合理的目標成本管理控制措施可以收到較好的經濟效益，有效應對激烈的市場競爭。
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企業成本管理論文10
我國的工業化和城鎮化發展取得了舉世矚目的成就，但是，粗放的經濟增長方式帶來的是高消耗和高污染，加重了我國的資源和環境問題，我國的能源、原材料和水資源的消耗都大大超過了世界的平均水平。所以，中央明確提出了要建設節約型社會，企業也應該落實科學發展觀，加快升級轉型，摒棄高消耗和高污染的生產模式，提高資源的利用效率，加強節能。另一方面，隨著經濟的發展和社會主義市場經濟的不斷成熟，資源密集型產業的優勢不復存在，企業間的競爭也越來越激烈，如何在激烈的市場競爭中實現成本管理，降低生產成本，也成為了企業不得不考慮的問題。
一、加強節能是企業實現成本管理的重要途徑
根據馬克思的《資本論》，產品的價值就是“凝結在商品中的無差別的人類勞動或抽象的勞動力”。產品成本根據生產的費用，可以具體的分為以下幾個部分：原材料、燃料和動力、工資、職工福利基金、折舊費、大修理基金、利息支出以及其他支出。可以看出，生產成本中跟節能有關的有原材料、燃料和動力這幾個部分，且在產品成本中占有很大的比重，加強節能是企業實現成本管理的重要途徑。加強節能有利于企業減少產品成本，有利于企業的升級轉型，有利于企業提高自身的生產效率、盈利水平和競爭力，是符合企業自身利益的。有利于環境保護和緩解能源危機，有利于落實科學發展觀和建設節約型社會，利于社會生產的迅速發展和社會主義現代化的建設，也符合人民利益和國家利益。
二、企業加強節能實現成本管理過程中存在的問題
隨著現代化建設的不斷發展，環境壓力和資源約束的問題越來越突出，加強節能是刻不容緩的。國家也很重視加強節能的相關政策方針，早在20世紀80年代，國家就把節約能源作為經濟發展的一項長遠戰略來抓，并在20xx的十六屆三中全會上明確提出了科學發展觀，此后提出了建設節約型社會并隨之出臺了一系列政策法規。但企業加強節能的執行上還面臨著很多困難，而從勞動密集型向技術密集型企業的轉變也是一個漫長的過程，這又給企業加強節能增添了阻力。
1.沒有充分認識到企業升級轉型的重要性
隨著我國經濟的`不斷發展，實現經濟增長方式的轉變、經濟結構的調整勢在必行。勞動密集型產業的優勢已經不復存在，企業應向技術密集型產業發展。而很多企業領導人對此認識不足，沒有充分認識到企業升級轉型的重要性，還是一味的重產值，不顧成本的拼價格，并且忽視高消耗和高污染。這樣的做法，雖然可能會在短期內獲得一定收益，但不利于企業的長期發展和社會發展，很有可能會被淘汰。
2.生產技術落后，創新力不足
很多企業為了節省開支，不對生產設備更新換代，使得生產設備老化，能耗非常高。殊不知其中多出來的能耗消費，已經超過了保養、維護，甚至購買先進設備的費用。有的企業對新技術的重視不夠，企業還是依賴廉價的勞動力，進行粗加工和裝配業務，毫無技術含量，而且創新力不足，無法有效的提高生產效率，使得自己不斷落后于別人，最終也只能被淘汰。
3.企業管理體制的落后
有的企業雖然認識到了節能降耗的重要性，也購買了相應的設備，但沒有建立一套行之有效的管理體系，沒有對員工加強節能降耗的宣傳，使得員工在操作中的節能意識薄弱，產生很多浪費行為；沒有對員工加強培訓和管理，使得員工因機器誤操作和疏忽大意等產生了不必要的資源浪費的行為；甚至于企業的節能設備只為應付相關部門的檢查，平時都不運轉。
三、推動企業加強節能實現成本管理的措施
產生這些問題的原因有很多，主要分為內部原因和外部原因。內部主要有企業的自我覺悟低、資金短缺、創新力不足和管理不力等的原因；外部因素主要有市場競爭激烈、市場準入門檻過低、地區發展不平衡、政策法規的缺失和監管不力等等。所以形成一個外有壓力，內有動力的促進企業節能的體制，變得十分重要。
1.企業內部措施
（1）加強節能投資的認識加強投資力度，改進生產工藝，提高生產效率，是企業加強節能的基礎。企業要認識到向技術密集型產業轉型升級的必要性，加大投資力度，購買和更新設備，改進現有工藝，提高資源的利用效率。有的企業認為加大投資力度，購買節能設備就提高了成本，這是一種錯誤的認識。短期來看，加大投資搞節能是需要額外的費用，但從長遠的角度來說，先進的生產設備和工藝有利于資源的利用，提高了生產效率，既節省了成本又提高了質量，而且還是長期有效的。
（2）提高自主創新能力依靠科技進步，提高自主創新能力是企業通過節能實現成本管理的動力。企業的節能是一個持續的過程，只有不斷創新，才能在生產過程中不斷提高企業的節能水平，節省的資源和能源也會隨著科技進步和企業創新的不斷深入而增多，生產成本也越來越低。另外，創新帶來的自主知識產權會給產品帶來附加價值和品牌價值，給企業帶來的好處不可忽視。
2.企業外部措施
（1）相應政策法規的完善政府應當積極制定相應的政策法規，引導和鼓勵企業實現自主節能。具體的措施有：提高市場準入門檻，避免高污染、高能耗的企業進入市場，確保市場的健康發展；對現有高污染、高能耗的企業征收額外的稅收，迫使這類企業加強節能和升級轉型；鼓勵企業的自主創新和節能投資，對自主投資節能和創新的企業提供相應補貼和部分稅收的減免，使企業不會因為短期成本增加和資金短缺而放棄節能工作。
（2）加大節能宣傳，增強群眾意識加強節能宣傳，提高大眾的思想覺悟和節能熱情。使企業領導認識到國家對節能降耗的態度、政策和扶持力度，使廣大群眾認識到保護家園、保護環境、節約能源的重要性，加強對周邊企業的監督等。隨著經濟發展和人們生活水平的提高，環境保護和能源保護越來越受到人們的重視，高污染、高能耗的勞動密集型企業已不符合經濟發展和社會主義現代化建設的要求。加強節能，既能幫助企業實現成本管理，提高利潤，也符合社會和經濟發展的需求，將會被越來越多的企業采用。
企業成本管理論文11
【摘 要】隨著經濟全球化的不斷發展，我國的油田企業在面臨巨大挑戰的同時也迎來了又一次全新的發展機遇。油田企業必須順應時代的發展不斷深化自身體制改革，加強成本控制，提高自身的競爭力。鑒于此，論文針對油田企業成本內涵和成本管理模式進行分析，并針對成本管理中存在的問題提出相應解決策略。此次研究的主要目的是為加強油田企業對成本管理的控制，促進我國油田企業穩定快速發展。
【Abstract】With the continuous development of economic globalization， China's oilfield enterprises are in the face of great challenges， but also usher in a new opportunity for development. Oilfield enterprises must conform to the development of the times， deepen their own system reform， strengthen cost control， and improve their competitiveness. In view of this， this paper analyzes the cost connotation and cost management mode of oilfield enterprises， and puts forward corresponding solutions for the problems existing in the cost management. The main purpose of this study is to strengthen the control of the cost management of oilfield enterprises， and promote the stable and rapid development of oilfield enterprises in China.
關鍵詞油田企業；成本管理；有效途徑
【Keywords】oilfield enterprise； cost management； effective way
【中圖分類號】F275.3 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（20xx）11-0007-02
1 引言
油田企業因其行業的特殊性，在我國經濟飛速發展的同時也實現了快速發展。現階段，我國油田企業對自身成本控制的重視程度還不夠，缺乏科學完整的成本管理模式。因此，必須從各個方面對成本控制進行研究，深化企業改革，提高我國油田企業的國際競爭力。
2 油田企業成本內涵及現行成本管理模式分析
油田企業生產成本主要是指油氣井生產操作耗材費用和維護油氣井及相關配套設備、設施所花費的各項費用[1]。大體可以分為以下幾個方面：①材料費。材料費主要是在油田企業采油過程中油井、集輸管線等生產設施直接消耗的材料。同時，日常生產管理過程中消耗的各種材料所產生的費用也包括其中。②燃料費。這是油田企業生產過程中最主要的成本消耗，在采油過程中直接消耗的各種燃料。③動力費。主要是油田企業采油過程中維持設備正常運行所需電力等的費用。④井下作業費。為確保油田企業的原油生產井和注入井的順利運行，需要對其進行壓裂、補孔、修井等日常井下檢查修理作業。⑤維護及修理費。是除去井下作業方面費用，針對油田企業地面相關設施設備進行維護和修理所消耗的費用，這是企業生產能力和生產安全的重要保證。⑥工資及福利費。是針對直接從事管理、成產等方面人員的基本工資成本，除此之外還涉及獎金、津貼和補貼以及節假日福利費方面的人員成本。
現階段，我國油田企業的主要管理模式大多是沿用傳統的預算管理法。這種管理模式要求油田企業按照縱向管理體系對管理進行劃分，設置管理機構公司，劃分作業區[2]。最后，設置采油區和采油井站區。預算管理法主要是在公司、作業區及采油區建立相應的預算管理委員機構，對日常的生產生活的相關費用進行預算管理。預算管理模式大多采用增量預算編制法，在基期成本費用水平的基礎上，對生產過程的成本進行控制，來實現對成本的預算管理。
3 油田企業成本管理中的問題分析
3.1 油田勘探開發與成本管理的矛盾日益突出
資源枯竭是全世界范圍內油田企業需要面對的問題，油氣資源的勘測開發難度不斷增加是必然趨勢。同時，油氣資源因其耗竭性、不可再生性的特點，進一步提高了油田企業實際的開采難度。近年來，隨著科學技術的不斷發展，油氣勘探開發技術也隨之快速發展[3]。勘探區域不斷擴大，所需應對的地質環境越來越復雜，油氣田的深度也不斷加深。雖然有相應技術的保障，但油田企業油氣實際生產所需要的成本還在不斷增多。另一方面，到了油田開采的中后期，地質元素更加不穩定，很難確保原油產量的穩定增長。這就加劇了開發生產與成本控制之間的矛盾，開發生產的難度增加對企業的經濟效益造成了很大影響。
3.2 成本控制的潛力逐漸減小
隨著經濟的發展，對于油田企業的要求也逐漸增加。現有的沿用傳統的成本管理模式，難以滿足時代發展的需要。油田企業在采取計劃投資的同時，對成本進行雙向控制[4]。在實際的生產過程中，每年年初對投資指指標和成本指標進行設定，并對當年的建設計劃和平衡總量進行充分了解。但是，這種方式會導致當年的投資轉變成下一年的成本，如此一來成本的總量只會逐漸增多。另一方面，現階段的預算管理模式具有很大的局限性，只能對企業內部的'成本進行控制。因此，現階段油田的開發普遍進入高含水階段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潛力也越來越小。endprint
3.3 成本控制市場調節作用難以充分發揮
近年來，無論是時代發展的需求還是深化企業改革的必然舉措，都對油田企業的發展帶來了巨大挑戰[5]。在國際石油市場日益激烈的競爭壓力下，國內油田企業必須加快自身的發展步伐，早日實現全方位、多層次的發展目標。現階段的管理模式對市場的調節作用逐漸減弱，整體的把控作用也難以發揮。油田企業管理的側重點集中在企業內部調控上，忽略了對供應商、承包商等外部因素的監控。這就導致承包商的惡性競爭和以次充好的現象較多，進一步制約了油田企業的發展，成本控制的市場調節作用難以充分發揮。
4 加強油田企業成本管理的策略分析
4.1 改進成本管理模式
隨著經濟的發展，傳統的預算管理模式已經與當今社會需求嚴重脫節。為提高應對目前復雜的國際市場環境和生產形式的能力，油田企業必須深化自身企業內部改革。從根本上解決預算管理模式與現有生產勘測成本之間日益突出的矛盾。因此，應改變原有的傳統預算管理模式，加強對外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包經營管理模式，是時代發展的產物，是在吸取傳統預算管理模式內部管理優點的基礎上，將外部因素承包商引入油田企業生產過程中的新型管理模式。構建項目管理部門、基層實施單位、承包商三方面充分結合的管理體系，借此在最大程度上減小成本管理與石油生產勘測之間的矛盾。
4.2 加強生產經營信息與成本控制信息的結合
現階段，成本控制對于油田企業的影響越來越小，其發展潛力已經所剩無幾。因此，必須加強生產經營信息與成本控制信息之間的聯系，抓住其中的平衡點。進一步拓寬成本信息和生產經營信息的獲取渠道，以成本精細化控制為基礎，準確、真實地獲取成本信息，進而圍繞油田企業的實際生產，加強管理力度，做好預算以及財務申請方面的相關工作。確保成本控制信息和生產經營信息的交流更加順利，實現企業經濟效益的增長。同時，要用發展的眼光看待成本的投入，為企業的長久穩定發展打下堅實的基礎。
4.3 明確承包各方的職責
傳統的預算管理模式的弊端十分明顯，將承包商引入油田企業生產管理中就顯得十分必要。但在實際的生產過程中，需要嚴格明確各方的職責，才能對成本實現較好的控制。承包經營的主要內容是控制成本費用，在進行承包項目時，首先要對項目的成本信息進行充分考慮。權衡自己經營施工費用和承包商模式費用之間的利弊，確保自身經營成本大于承包經營費用，減少油田企業的經濟投入。但是，要明確承包各方的責任，確保項目工程的質量。注意經濟效益的同時，更要確保承包商經營的質量水平。
5 結論
油田企業是我國資源開發的重要組成部分，如何加強油田企業成本管理是現階段人們關注的重點。在此次研究中，對油田企業成本內涵和成本管理模式進行分析，并針對成本管理中存在的問題提出改進成本管理模式、加強生產經營信息與成本控制信息的結合和明確承包各方的職責的解決策略。望此次研究的內容能對加強油田企業對成本管理的控制有所幫助，促進我國油田事業的穩定快速發展。
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企業成本管理論文12
論文關鍵詞：成本管理；降低成本
論文摘要：由于生產方式的轉變與高科技的發展，傳統的成本管理方法已難以提供管理者所需的成本信息。這些傳統的成本管理方法結合新觀念、新理論、新方法衍生出一系列現代成本管理方法隨著經濟的發展，科學技術的進步，產品生命周期的縮短以及全球性競爭的加劇，許多企業為適應新經濟環境主動改變傳統的成本管理理念，積極采用現代成本管理方法。本文論述了現代企業成本管理的特點及方法產生的必然性，提出了實施現代企業成本管理的有效途徑。
目前，成本管理作為企業管理中的一個，其組成部分是每一個企業經營者都必須要高度重視的問題。一個企業要想在競爭中求得發展和生存，必須重視成本管理，積極更新成本管理觀念，探索成本控制的新方法、新途徑，只有這樣才能使成本管理在企業管理中發揮最佳作用。企業成本管理的現狀與其制度要求及其自身發展利益現實
不適應，而企業成本管理自身也存在粉諸多問題。
一、現代企業成本管理的概念及特點
1、現代企業成本管理的含義
狹義的成本管理含義并非僅指生產經營過程中實際耗費的顯性成本，還包括企業失去市場，委托代理成本等一些非顯性的.成本。對顯性成本，成本管理側重于尋求合理的能夠使公司的價值得到最大化的成本水平。廣義企業成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。成本優勢是企業成本管理的核心，而傳統的成本管理是要實現"降低成本"。
2、現代企業成本管理的特點――長期性、全局性、外延性
長期性:企業成本管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按"降低成本"，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以"成本優勢"標準衡量企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
全局性:企業成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一個鏈節。
外延性:企業成本管理的粉眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮也后服務環節。既要，視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
二、現代企業成本管理方法產生的必然性
在現代經濟社會中，傳統的第一、第二產業的重要性逐漸下降，第三產業-服務業所占的比重越來越大。迅速發展的第三產業改變了整個社會的產業結構，這種影響隨著旅游業、銀行業、保險業、以及電信業等市場的開放而擴大。相對傳統的制造業來說，服務業的最終產品成本結構難以區分，傳統的變動成本管理方法并不適用，因為這些產品不但產品本身難以確認，而且其產品中的混合成本也遠大于易于區分的固定成本和變動成本。同時，許多制造業由于從傳統的賣方市場過渡到買方市場，也面臨眾多的新成本問題，如:全面質量成本、顧客滿意度等。因此，成本會計人員必須花費更多的精力和時間，尋求更恰當的成本管理方法，為管理提供與新經濟環境相適應的成本信息。
在高科技蓬勃發展的新形勢下，隨著計算機數控機床和人工智能工具、電腦輔助設備等高科技成果在生產活動中的廣泛應用，企業的生產方式與產品成本管理方法已顯示出許多根本性的變革。由于當前許多企業已從傳統的勞動密集型生產轉變為資本密集型與技術密集型生產，直接人工成本在總成本中的比率逐年下降。但其成本構成內容也更復雜，這就要求成本會計人員必須更深入地了解間接制造成本產生的原因，即其成本動因，為管理提供適用的成本信息。
在全球社會經濟變化的浪潮中，管理會計的內容有很大的豐富和發展。西方許多先進企業已經運用作業成本法、平衡記分卡、經濟增加值及價值鏈會計等新的理念和方法，取得了很好的效果。現代管理會計方法的重新整合，有效地促進了科技進步和經濟發展。我們必須直面市場經濟最前沿，系統總結各種已被實踐證明行之有效的新方法，抽象為整合框架，推動現代管理會計與時俱進不斷創新。
企業成本管理論文13
一、工業企業進行成本核算和監控的重要性
企業在日常的生產活動中只有充分利用成本核算和監控機制，節約企業的生產成本，降低企業的管理成本，從而提升企業的利潤空間，在競爭日益激烈的工業市場中保持競爭活力。
二、工業企業在成本核算和監控中存在的問題
1.成本管控的壟斷性。目前，在我國很多的工業企業中成本管控機制不夠完善，成本監控過程存在一定的局限性。很多企業原材料采購和成本管理的過程中都存在集中管理的現象，這樣的情況下，在進行成本核算時就會忽略環節與環節之間的成本，從而使企業的成本管理機制不健全。這不僅影響了企業整體運行，而且使企業未來的發展和市場競爭力受到影響。
2.工業原材料的采購過程中的自利性。在工業企業的生產過程中，原材料的采購管理是企業成本管理中的重要環節。原材料采購市場在市場機制的影響下，企業在原材料采購方面會有很大的自由，采購商能夠比較多家供應商的原材料并從中選取質高價廉的原材料進行采購。同時，原材料采購商為了獲取更大的利潤空間，降低企業的生產成本，會對原材料供應商進行大幅度的壓價。這樣的話，會使供應商的利潤降低，而在原材料供應市場競爭激烈的情況下，供應商會在較低的價格下接受采購企業的價格。但是，原材料的供應商為了獲取更高的利潤，會不斷尋求其他的原材料采購商，一旦新的原材料采購商所給出的價格高于原來的采購商的價格，供應商就會停止與原來采購商的合作關系，轉而與其他采購商合作。而原材料采購商不能夠在短時間內找到新的原材料供應商，工業企業在缺少供應商的情況下會形成原材料供應壓力，給企業的生產帶來不良的影響。
3.生產過程中過分追求節約材料成本，過分調低庫存量。材料成本占據了企業生產成本的大部分比例，是企業成本管理的重要組成部分。所以，在生產過程中對生產材料進行適當的節約能夠降低企業的生產成本從而提高企業的利潤。但是，近些年，一些企業為了追求利潤最大化，在生產過程中使用質量較差，價格低廉的原材料進行生產，使產品的質量降低，從而影響了企業在市場上的競爭力。此外，工業企業在生產中必須具有一定的庫存量來保證原材料的供應，使企業能夠順利生產。企業中會存在一定的產品庫存。用于企業生產的原材料很多，企業生產的產品種類也很多，而這些庫存會占用企業一定的資金，如果原材料不能盡快生產為產成品，或者生產完的產品不能夠及時銷售就會造成產品積壓，不能使企業資金流動。所以，一些企業為了減少在庫存中所積壓的資金，而過分調低庫存，使得企業在生產過程中因原材料供應不及時而耽誤生產，或者出現產品不能夠及時供應導致信譽降低等情況。
4.企業會計成本和監控不夠嚴格，成本核算方法落后。企業的會計成本核算是對企業的各項費用進行事前、事中和事后的管理和審核的過程。企業的成本核算的大部分問題是發生在費用發生的過程中，由于企業花費的各項費用缺乏有效的監管力度，使企業的監管和審核機制流于形式，導致費用超出計劃范圍。此外，企業中還存在大量的不合理費用支出和超額支出甚至是浪費的現象。企業的成本審核應依據國家的有關方針政策，不能企業自己私自制定。但是在企業的實際執行的過程中，由于沒有認識到企業進行成本審核時應執行的具體依據，導致企業對成本核算政策的執行力度不夠，企業的具體開支不夠透明，使企業的成本開支過大，直接給企業造成嚴重的經濟損失。除此之外，隨著社會經濟的不斷發展，傳統的企業成本核算方法已經不能夠適應企業發展的需求。然而實際的操作過程中，一些企業將注意力集中在經濟效益上，而忽視了企業管理的成本核算過程。這直接導致了企業在成本核算中方法落后、管理模式落后等問題。這不僅影響了企業成本核算的正確性還使得企業的市場競爭力受到影響。
三、改善成本核算和監控的具體措施
1.建立完善的成本監控體系。工業企業進行管理時，企業成本管理應具有全面性和科學性。各部門做好自己分內的工作并做好成本監管機制是企業發展的基礎。但是，這樣會使企業的各個部門忽視與其他部門之間的聯系，從而使整個企業管理出現間隙，容易使企業的整個成本管理體系受到影響。因此，企業管理時必須對各個部門出現的間隙進行有效的管理，通過企業的管理人員對企業各部門之間的`各個環節進行處理，從而保證企業部門之間能夠實現有效地連接。
2.進行充分的溝通協調。企業的供應鏈條是指企業通過不斷協調和管理自身與上下游企業的關系，從而優化和整合供應鏈中的信息和物流信息。例如，企業可以通過供應鏈管理正確地掌握所需商品的數量和質量，將企業的產品在正確的時間和正確的地點進行銷售，從而使利潤達到最大化。企業的成本監控具有持續性的特點，所以，企業在進行原材料采購時，應與相關的供應商進行及時的協調和溝通，從而不斷優化企業主導的供應鏈條。
3.引進物流金融，降低庫存成本，構建企業文化。物流金融是指在物流的運營中，通過對金融產品的有效運用，從而使包括存款、貸款、信托、抵押和貼現在內的一系列貨幣資金得到有效地組織和利用。企業在金融活動中可以利用自身的優勢，增強下游企業資金實力，并通過物流服務對下游企業進行融資，從而擴大自身的銷售量。此外，企業在對庫存進行管理時，可以實行以銷定產的管理方式。庫存的數量和品種根據顧客的需求來確定。也就是說，企業的生產活動以客戶的需求為主要依據，這樣的話企業的庫存減少，庫存所占用的空間和企業用于庫存管理的制度和管理成本就會大幅度降低，從而能夠降低企業的庫存成本。企業文化是企業員工意識和素質的整體體現，同時也是企業思維方式和工作模式的體現。制定良好的企業文化，不僅能夠為企業的生產注入道德血液，為企業生產高質量產品提供保證，同時也為企業正確成本核算的實現提供保障。
4.選擇合適的企業會計成本核算方法，加強費用核算的監管機制。企業成本核算中包括品種法、分批發、定額法和分步法等多種核算方法。這些方法根據核算對象的不同，其具備的優缺點也不同。所以在進行企業核算時，應考慮企業的具體情況并結合企業未來的發展目標，選出適合企業生產的成本核算方法。此外，應加強對費用發生過程中的審核機制，減少或避免超支和不必要的浪費。
四、結語
企業的成本核算和監控不僅能夠從根本上提高企業的生產效益，而且能夠為企業的生產節約大量的成本投入，為企業節省大量資金，從而提高企業的競爭力。所以，工業企業應重視生產過程中的成本核算和監控，及時修補其中存在的漏洞，保證企業成本核算和監控的有效性。
作者:蔡芬 單位:武漢蘇泊爾炊具有限公司
企業成本管理論文14
一、問題的提出
近年來，我國政府部門對房地產價格和購房政策進行了多次宏觀調控，但房價依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、廣州等一線城市房價高的驚人。這背后是房地產行業的供給與需求決定的，但也不乏由于房地產行業自身成本管控不足所導致的高房價問題。面對激烈的房地產市場競爭，加強房地產成本管控是實現盈利的必要舉措。因此，研究我國房地產行業當前成本管控中存在的問題及有效實現房地產企業成本管控具有重要的理論和現實意義。
學者們對房地產成本管控做了持續和必要的研究。如任宏等（20xx）基于責任成本理論，研究了我國房地產企業實施責任成本管理中應建立的組織體系、責任成本體系以及在組織、制度、信息化等方面的措施，并提出了對應用合同的管理和精細化的流程管理對責任成本的過程控制；蔡運媚（20xx）研究發現我國房地產行業還存在財務成本管理重視程度不高，管理體系不健全以及工程結預算不足的問題；趙締和徐慶紅（20xx）則發現當前房地產企業在事前開發成本管控、事中成本管理意識不強以及事后缺乏成本管理考核等方面存在較大的問題，應加強房地產企業全過程的成本管控；李小敏（20xx）則將全成本管理體系運用到房地產項目方案設計階段、市場營銷階段以及項目施工階段和銷售服務階段，對房地產企業成本的管理具有重要的意義。綜上可見，已有文獻對房地產企業成本管理進行了一定的研究，但是還不夠深入，需要進一步探討和研究。
二、房地產企業成本管控存在的問題
（一）房地產企業成本管控重視程度不足
當前，在房地產企業中還尚未建立起全員、全要素、全部門和全過程的成本管控的機制。在房地產企業中企業職工甚至有關的項目負責人和部門領導尚未就房地產開發建設過程中的成本管控樹立正確的節約理念。各部門和成員尚未就房地產生產的土地購買環節、建筑材料、人工成本、施工費用以及后期配套實施安裝費用和市場營銷等費用進行必要的管控，尤其是在建造過程中施工建材的浪費，未能建立起流程成本控制，沒有意識到從房地產建造的整個環節進行精細化管理，節約生產成本。成本管控必須從人的思維意識和重視程度上進行著手，只有全員樹立成本管控的理念，才能更好的節約生產成本。
（二）房地產企業成本管控缺乏系統與科學的方法
房地產企業成本的管控是一項系統的多環節控制活動，需要全過程和全部門采用科學的方法加以控制。然而，當前很多房地產企業成本管控缺乏系統性，沒有很好地從成本中心、投資中心以及利潤中心進行成本的有效控制，也沒有對房地產建造的全過程或全流程實施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏創新的技術方法，對于房地產建造的各個環節缺乏精細化的科學方法度量和計算成本的大小，難以對整個流程中的成本做到有效地管控，從而不能降低不必要的生產成本。如在房地產建造過程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都沒有進行必要的評估。因此，房地產企業必須立足于開發建造的整個流程，運用科學嚴密的方法最大限度地降低成本，實施有效的成本管控。
（三）房地產企業成本管控面臨重大政策風險
由于房地產行業作為國民經濟的支柱，事關經濟社會穩定，然而近年來過高的房產價格飽受詬病。因此，我國政府對于房地產行業的價格調控一直都沒有停止過，多次的限購令用于房地產價格的調控，但似乎并沒有從根本上改變居高不下的房地產市場價格。房地產行業不應忽視國家政策對于房地產企業成本管控帶來的影響，國家限購令等宏觀調控讓房地產的選址和建造有了更高的要求，市場的供需會受到一定的影響，房產企業必然需要花費更高的營銷成本來獲得市場份額。
近年來的'“爛尾樓“”鬼城“”空城”等問題，從某些層面反映出我國房地產企業房地產開發與成本控制并沒有得到很好地規劃與控制。面對經常調整的國家宏觀政策并沒有積極采取有效地應對措施來降低成本，對成本缺乏相應的管控措施。
三、實現我國房地產企業成本有效管控的對策
（一）提升房地產企業成本管控的意識
面對當前房地產企業成本管控意識不足的問題，需要從全員、全過程、全部門、全要素、全流程進行必要的成本管控，促進房地產企業降低生產成本，提升利潤空間和獲取市場競爭優勢。房地產企業必須從最頂層的管理層、部門經理、業務經理到一線職工樹立起成本節約的意識，在房地產開發設計和施工的每一個流程或過程中，對每一項生產要素做精細化的預算與規劃，對每一項耗材都應做最詳細的控制，必須從根本上引導企業全員進行成本節約。當然，這種節約意識的建立需要企業對各部門、全職工進行必要的崗前培訓和繼續教育，對每一個生產環節進行必要的控制，了解最低成本的生產方式和用料方案等。
（二）增強房地產企業成本管控方法的系統性和科學性
對于房地產企業成本的管控必須做到從最開始的土地購買和審批、施工方案設計、建筑施工到最后市場開發與營銷等環節建立全過程的成本控制。因此，房地產企業可以積極采用作業成本法對房地產開發建造過程中的每一單位作業成本進行精細化的控制，同時還可以采用目標成本法，依據企業預算目標，按照目標成本安排房地產生產建造的每一個環節，以最低的成本實施每一項活動。此外，將房地產生產成本和營銷成本落實到每一個責任中心，同時采用作業成本法、目標成本法以及責任中心相結合對企業成本加以控制。
（三）積極有效應對政策變更帶來的成本
由于房地產行業的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地產行業供需扭曲，既存在“爛尾樓”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人們買不起房“蝸居”地下通道等等問題，房地產企業必須積極、合理地預判國家對房地產行業的政策走向，通過必要的方案，調整房地產的供給，同時對于房地產的開發建造應適合政府城區規劃，真正適應客戶需求。以高度的市場敏感性和政策預判能力避免由于政策變更帶來的建造成本無法收回等問題的出現。
四、結語
房地產行業與一般的企業生產不同，其建造成本較高，生產周期也比較長；作為我國國民經濟的支柱，加強其成本的管控有利于房地產行業的健康發展，實現居民“住得起房”具有良好的意義。研究發現我國房地產企業成本管控重視程度不足、缺乏系統性和科學方法、面臨重大的政策風險等問題，需要不斷提升房地產企業成本管控的意識，增強房地產企業成本管控的系統性，創新房地產企業成本管控的方法，積極有效應對政策變更帶來的成本。
企業成本管理論文15
目前，中小企業在我國經濟發展中占據非常重要的地位，它的重要性不僅體現在數量與產值上，而且體現在它們能夠提供大量的就業機會，因此現在人們更加重視中小企業的發展。而對于一個企業來說，成本是企業產品定價的基礎，是影響企業經濟效益的關鍵所在，直接影響著企業產品競爭力的高低，同時成本管理作為企業管理的一個分支，是直接關系到企業生存、發展、獲利的關鍵要素，因此企業需加強成本管理以提高競爭力。
一、成本管理的概念與內容
早期的成本管理理論大都是把成本管理等同于成本會計，將成本管理看作制定和公布成本的標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施降低成本。目前，我國的大部分企業的成本管理即處于此狀態。
現代成本管理是成本核算與生產經營管理的直接結合，它是根據成本核算及其資料，采用現代數字與數理統計的原理和方法，按照成本最優化的要求，對企業的生產經營活動進行預測、決策、控制和考核，促使企業不斷降低產品成本，提高市場競爭能力的現代化管理行為。具體來說，成本管理體系是由成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核這七項內容結合而成的。
二、我國中小企業成本管理存在的問題
隨著市場經濟的發展，中小企業成本管理的問題也日益突出，甚至阻礙了其前進的步伐，值得關注。
1、成本管理觀念與方法落后。我國中小企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，主要表現在成本管理的范圍、目的及手段等方面。首先，很多企業將成本管理的范圍局限于企業內部，甚至僅僅在于生產過程，從而忽視了對外部市場及相關領域成本行為的管理；其次，企業將成本管理的目的局限于降低成本，沒有考慮到成本降低到一定程度，可能會導致產品質量和企業效益的下降；最后，大多數企業在成本管理上缺乏全局觀念，僅僅依靠財務人員以及企業的高層人員來管理成本，在實施成本管理時，企業往往只注重成本核算，單純從報表中的數字去管理成本，沒有對成本進行事前控制和事中控制。
我國中小企業不僅在成本觀念上存在落后的`現象，在成本方法上也存在著落后現象。首先，企業沒有建立科學系統的成本管理體系，包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其次，目前還有很多企業停留在手工做賬階段，沒有利用計算機的強大功能，來實施會計電算化，一部分企業雖然進入了會計電算化階段，但成本管理模塊應用程度不高，仍然是進行手工核算，這些做法無論是從效益性還是準確性方面都是存在很大缺陷的。最后，標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代企業成本管理方法，中小企業的成本管理中還未將其作為較好的方法進行使用。
2、管理人員素質水平比較低。中小企業管理人員素質水平普遍偏低。在競爭激烈的知識經濟時代，對管理人員素質的要求日益提高。目前，除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，大部分中小企業的管理人員學歷偏低；同時，中高層管理者缺乏現代企業管理的基本知識，不懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段，缺乏創新意識，同時管理人員往往只具有某一專業的技能，沒有全方面的知識技能，致使管理水平低下，嚴重制約了中小企業的發展。
另外，由于管理人員素質不高，一般注重眼前經濟利益，忽視對員工的培訓教育，致使企業無法采用先進的生產工藝，來提高企業的工業生產技術，也無法使用先進的管理方法，致使企業停留在資源浪費大、管理落后的生產經營局面。同時，導致員工參與成本管理的意識落后，感受不到市場的壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重。
3、成本管理制度不規范。隨著中小企業規模的壯大，庫存的原材料、在產品、半成品、成品的數量也逐年增加，但對于這些存貨的管理缺乏科學、規范的制度。對于材料的使用缺乏精確的計算，驗收和領用也缺乏嚴格的監督制度。對于存貨的盤點也不及時，一般僅在年末盤點一次，無法及時掌握存貨的結存情況，造成許多不必要的浪費。
中小企業在薪資管理上也比較簡單，許多企業實行計時工資，導致員工的工作積極性不高，怠工現象嚴重。同時由于是計時，員工對于生產產品的質量好壞不關心，產品次品率較高，材料浪費嚴重，機器設備的利用率也較低。
另外，由于中小企業大都是勞動密集型企業，產品的技術含量較低，產品制造的精確度較差，不合格產品較高，導致在生產過程中浪費大量的人力、物料，甚至導致一些不安全事故的發生，從而加劇成本的提高。
三、我國中小企業成本管理問題解決對策
1、改變傳統成本管理觀，并樹立戰略成本管理新觀念。現代成本管理的宗旨，就是取得長期持久的競爭優勢，以便企業取得長遠的發展。因此，企業應樹立戰略成本管理的新觀念。所謂戰略成本管理是指在增強企業競爭力的同時進行的成本管理。他與傳統成本管理的最大區別是：在分析企業外部環境發生變化時，考慮如何增強企業競爭力，同時進行全員和全過程的成本管理。
傳統成本管理觀念認為，成本管理就是對產品的生產成本的管理，主要是事后核算，做一些簡單的成本分析，因而導致成本管理模式單一、管理目標狹窄、管理手段落后。在新經濟環境下企業改變傳統的成本管理觀念、管理模式，運用高新技術，通過全員成本管理和全過程成本管理，實現戰略成本管理。企業全體成員參與成本管理，人人樹立降低成本、節約開支的企業精神；改變過去只限于成本管理的專職人員參與的成本專業管理。成本管理涉及產品生產經營的全過程。從市場預測、調查到產品設計和開發，及生產工藝的設計、樣品試制、材料物資采購、加工制造、產品銷售、售后服務等各個環節、各個階段都要進行成本管理。改變過去只側重生產成本管理的狀況，企業應對產品設計成本、物資采購成本、產品生產成本、交易成本、使用成本和綜合管理成本等進行管理，使成本最低。
同時，隨著經濟全球化的進一步加快，中小企業面臨的外部環境更加復雜和難以預料，而要在激烈的競爭中取勝，降低成本，獲取成本優勢，成為企業的必然選擇。
2、培養高素質管理人才的同時讓全體員工參與成本管理首先，企業的管理人員需具有較高的成本管理水平，因此企業需引進一批具有高素質的管理人才，為了讓企業能有更好的發展，企業應當注重培養人才，引進人才，留住人才。要提高成本管理體制人員的素質和意識，企業領導應對成本管理體制有著必要的認識和重視，把成本管理體制落到實處。在企業中必須要有能勝任工作的成本管理人員，這是發揮成本管理體制的重要條件，從事成本管理人員除要具備會計職業道德之外，還應樹立良好的經營意識、競爭意識、技術進步意識和效益意識，只有這樣才能更好地為企業的發展服務，取得更好的經濟效益。
其次，在企業內部建立嚴格的獎懲制度，讓全體員工參與到成本管理中。充分調動每個部門和員工的積極性，讓員工充分認識到成本管理的重要性，這就要求企業加強對員工的培訓和教育，提高員工的整體素質，充分發揮企業文化的影響力，從統一員工認識上下功夫，只有員工深切認識到成本管理的重要性，才會在日常的生產活動中減少不必要的浪費和損失。同時，對于那些浪費現象嚴重的員工也要進行批評教育，總之要將成本管理意識灌輸到每一個員工身上，使每一位員工都能從自身做起，結合自身的工作特點，主動尋找降低成本的方式和方法，形成本企業獨特的成本優勢。
最后，只有將以上兩者結合起來，讓高素質的成本管理隊伍充分發揮其管理才能，更好地去領導全體員工執行成本管理，讓企業領導人乃至每名職工都有成本管理觀念并適時引入現代的先進成本管理方法，結合企業的實際情況，才能使成本管理功效得到最大的發揮，從而增強企業的競爭力。
3、建立規范的成本管理制度。企業需建立完善的成本管理制度，通過建立一系列完整的成本管理體系最大限度地降低企業成本。對于存貨的管理應有一套完整的從采購、驗收、入庫、出庫、結存的管理制度。薪資支出在企業成本核算中占據很重要的位置，因此做好薪資管理顯得尤為重要。引入科學的計件工資制度能較好地提高生產效率，同時，在計件工資時，加入對產品不合格率和材料浪費的處罰，引導員工提高生產質量和節約材料。加強對企業期間費用等間接成本費用的控制力度，做到有章可循。同時，通過不斷的技術創新，在產品質量、款式、性能和工藝裝備上不斷改進，以滿足消費者對需求的升級和變化，并保持成本領先（低成本）的戰略。
綜上所述，在全球經濟一體化逐漸加強的世界經濟格局中，深化成本管理改革是一個突出而迫切的問題，中小企業應與時俱進地實施成本管理活動，不斷學習掌握成本管理的新理論，并借鑒其他國家、其他企業的成功經驗，不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求自身發展的成本管理新思路，以便更快地做大做強。
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