企業成本管理論文15篇【精華】
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家都寫過論文吧，借助論文可以有效提高我們的寫作水平。寫起論文來就毫無頭緒？以下是小編整理的企業成本管理論文，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業成本管理論文1
制造業是指根據市場需求，通過制造過程，將原材料等制造資源轉化為可供人們使用的工業品與生活消費品的行業。制造業直接體現了一個國家的生產力和國際競爭力水平。我國有“世界工廠”之稱，制造業是我國國民經濟的基礎和支柱產業，是我國經濟增長的主導部門，也是我國城鎮就業的主要渠道。制造企業物流是企業為提供產品而進行的對原料、中間庫存、產品及相關信息，從原材料地到消費地的有效流動與儲存的計劃、實施和控制的整個過程。其物流成本是伴隨著企業以上各項物流活動而發生的各種費用。據統計，我國制造企業的物流成本占生產成本的40%左右，而發達國家僅占10%，因此，降低物流成本是我國制造型企業的“第三利潤源”，是其提升競爭力的重要途徑，研究我國制造型企業物流成本管理問題具有重要的現實意義。
一、制造企業物流成本管理現狀
（一）現行財會制度與核算方法不利于物流成本管理 日本早稻田大學的西澤修教授早在1970年提出的“第三利潤源”論指出，在制造成本降低空間不大的情況下，降低物流成本成為企業的“第三利潤源”。而現行的財務會計制度和會計核算方法對物流費用缺乏了解和細分，并不能掌握物流費用的實際情況，因而難以管理和控制物流費用。
首先，現行的會計報表分類方法將物流成本與銷售成本混在一起。到目前為止，我國制造企業成本仍分為生產成本、銷售成本和管理費用等，物流成本是銷售成本的一部分。然而根據我國20xx年制定的《物流術語標準》，制造企業物流活動貫穿從原材料采購到銷售的整個過程，物流成本不僅發生在銷售環節，還發生在供應、生產、售后等環節，物流成本的各個項目實際分散在企業成本核算的不同會計賬戶中。顯然，這樣簡單的歸并并不科學，直接導致難以了解和控制企業物流成本。
其次，現有會計報表中所能體現的“物流成本”并不全面。在我國大多企業財務報表中，物流成本為可視成本開支，屬顯性成本。但物流環節中實際還存在很多隱形成本，如庫存積壓降價處理、庫存呆滯產品、回程空載缺貨損失等。
綜上所述，由于制造企業財務報表都必須遵循現行會計準則的要求，直接導致物流成本的“被隱含”和“不完全”缺陷，因此難以按照其內涵完整地計算出來，使企業物流成本管理無從下手。
（二）效益背反規律增加了物流成本管理難度 物流管理是一項系統工程。由于在物流系統中存在明顯的效益背反規律，增加了物流成本管理難度。一方面，物流活動中各個環節存在效益背反規律，各環節成本往往形成矛盾，此消彼長，某一環節成本的降低，會引起另一環節成本的增加。如運輸成本與包裝成本、包裝成本與裝卸成本、庫存管理成本與失銷成本等都構成二律背反的關系。因此，在進行物流成本管理與控制時若不全面地、綜合地、系統地考慮，必然會造成整體物流成本的增大。另一方面，物流成本與服務水平之間也是一對矛盾，存在類似的效益背反關系，必須正確處理和協調它們之間的關系。高水平、高標準的物流服務要求必須有大量的庫存、較高的費用和較多的服務內容，這勢必產生較高的物流服務成本。而較低的物流服務成本要求有少量的庫存、低廉的運費和較少的服務項目，必然會降低物流服務水平和標準。因此，在物流系統管理中，既不能片面強調服務水平而不計成本和經濟效益，也不能單純地追求低成本而忽視服務質量。企業必須在服務與成本之間取得一個平衡。
二、制造企業物流成本管理存在的問題
（一）企業重視不夠 目前，我國大多數企業對物流成本管理的認識不足，甚至存在誤解。重生產輕流通在我國是一種普遍現象，很多生產制造企業重視對新產品的研發、生產工藝的改進以及生產設備的更新，但對與此相關的生產物流路線優化、供應鏈的設計與優化以及商品與物料的庫存控制等方面，卻關注甚少，降低成本的視角很少落在物流環節，更不會投資建設與改進物流系統，導致生產中產生過多的車間物流費用、采購費用以及銷售物流費用，增加了企業生產成本。受輿論影響，當前雖然有一些大中型制造企業逐步建立了企業內部的物流系統，但也還處于摸索階段，從企業領導到員工對物流管理的理論和方法的認識還不十分清楚，從而也影響了物流管理對生產總成本的降低作用。
（二）管理模式不當 物流管理模式直接影響制造企業物流成本管理的效果。根據對物流設施的所有權，物流管理模式一般分為自營物流模式、物流聯盟模式和第三方物流模式。制造企業在選擇物流管理模式時，應該以物流總成本最小化為最終目標，從企業的戰略定位、管理能力、資金實力、交易成本等四個方面進行綜合權衡，選擇合理物流模式。除此之外，還須慎重考慮不同物流模式的互補性，應用兩種或兩種以上合適的物流管理模式來提高物流管理的效益和服務水平，從而提高企業競爭力。但是，由于多種原因，我國很多制造企業對物流模式的選擇存在問題，如過于相信自營物流，或物流模式過于單一，或選擇的物流模式過于超前等，導致物流成本居高不下。
（三）管理手段落后 我國物流各個環節勞動力和設備成本都遠遠低于發達國家，而綜合成本卻大大高于發達國家，主要原因之一就是物流各環節信息化、自動化程度低，管理手段落后，造成運力浪費、庫存大，物流費用高。長期以來，由于我國制造企業缺乏現代物流觀念，一些現代化的物流手段如計算機網絡技術、電子標簽揀貨系統、無線射頻技術、GPS、管理信息系統（MIS）等的使用還不是很廣泛。特別是與發達國家相比，我國很多中小企業物流信息化建設剛剛起步，大多企業對物流信息化建設認識不清、重視不夠，發展緩慢。雖有一些制造企業已經在了解的基礎上有了一定投入，但因為人才缺乏或沒有合適的信息管理軟件系統，使用效果欠佳。與國外大型制造企業先進的物流管理系統相比，管理手段差距很大。
三、制造企業物流成本管理水平提升對策
（一）建立物流成本核算體系，加強物流成本考核管理 應根據國家頒布的最新物流標準和現代會計準則，將企業物流成本核算與企業現有會計制度有機結合，確定核算物流成本應遵循的基本原則，統一物流成本核算口徑與方法，建立科學合理的現代物流成本核算體系，從會計手段上突破物流成本管理難題。首先，要統一物流成本內涵，界定物流成本的.范圍，建立統一的物流成本計算標準，完善物流成本的分類。其次，要以成本會計為基礎，在企業的成本核算體系中專門設立“物流成本”的核算科目。并將物流成本內容從現行的成本會計及財務會計賬戶中分離出去，實現物流成本的單獨、全面核算。最后，要加強物流成本考核管理，通過建立物流成本數據庫，對物流成本進行系統分析，將有關費用分解到相關不同的活動、環節和部門，以正確評價物流績效，明確物流成本上升的原因與責任，發現問題并加以改進。
（二）改進物流管理手段，提高物流成本管理效率 在傳統管理模式下，制造企業的各環節物流成本不可能實現最優控制。現代物流的特征就是信息化、自動化、網絡化、智能化，通過借助現代化的物流手段是改進物流成本管理的一個重要措施。一方面可使各種物流作業或業務處理更準確、迅速；另一方面，通過物流信息系統的數據匯總、分析與預測，可提前控制不必要的物流費用發生。例如，通過現代物流信息管理系統，可以將企業的采購、生產、銷售等環節的物流信息在網絡上進行傳輸，使相關企業或部門得以共享，從而共同、充分應對市場變化，實現物流成本的供應鏈管理。
（三）系統分析物流成本，創新企業物流管理方式 由于效益背反規律的客觀存在，制造企業物流成本控制不能僅僅強調局部控制，而應重視系統化的綜合控制。企業通過系統工程的管理方法，結合企業自身實際，研究物流各環節的成本關系，優化企業的物流運作方式，進行流程再造、機構與業務整合，實現整個物流系統的效率最大化、成本最小化。一方面，要盡快設置專門的物流管理部門，實現物流活動的專門管理，全面協調企業內生產、銷售等各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合，變分散管理為集中管理，提升物流效率。另一方面，要考慮以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流等新型物流模式，通過實施第三方物流戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流企業，利用第三方物流專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流費用，提高資金周轉率。
（四）樹立現代物流新觀念，增強全員物流成本管理意識 當前，我國很多制造企業對現代物流的還未形成概念，更不了解物流先進技術和管理方式，在思想上不可能引起重視。因此，從某種意義來說，提高對現代物流的認識，建立現代物流新概念，意識到降低物流成本是企業的“第三利潤源”，是我國制造企業目前物流成本管理中最迫切需要解決的首要問題。同時，當前物流管理已經進入供應鏈管理階段，企業物流成本管理不僅貫穿產品的全過程，還貫穿于整個供應鏈。因此，要改變物流成本管理僅僅依靠采購部門或銷售部門的傳統觀念，樹立全方位、全過程、多企業管理的物流成本系統管理、戰略成本管理新觀念，切實加強企業全員（甚至整個供應鏈成員）物流成本的管理意識。把降低物流成本的重任從物流管理部門擴展到企業的所有部門和節點企業，讓每個部門、每位職工都關心物流成本，最終將物流總成本降至最低。
企業成本管理論文2
當前我國中小企業成本管理雖取得長足進步，卻仍然存在若干問題，應執行采用全員成本管理，強化一線統計，并作好產品設計的成本控制。同時還要堅決壓縮行政開支，提高資金運行效率，估算機會成本，尋求滿意決策方案，從根本上降低產品成本，提升企業市場競爭能力。
中小企業成本管理的問題與對策與大型企業、尤其是實力雄厚的跨國公司相比，中小企業雖有結構簡單、決策迅速、反應敏捷等優點，但亦存在由于生產經營規模偏小帶來的先天弱點，主要體現在生產效率、技術進步、資金籌措諸多方面。由于難以形成最佳規模生產，每位員工所創產值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，導致中小企業獲利能力一般低于大企業。而中小企業技術起點相對較低，工藝、設備往往落后，高級專門人才不足，加之資金因素，很難實施全面技術更新。
因此，中小企業更應強化成本意識，注重成本管理。隨著深化改革，擴大對外開放，全面建立社會主義市場經濟體制，實施和鞏固現代企業制度，我國中小企業自身素質和管理水平已有很大進步。但就成本管理層面考察，仍有一些企業產品成本居高不下，缺乏市場競爭力和盈利空間，制約著企業發展壯大。
一、目前中小企業成本管理存在的問題
（一）個別企業領導成本意識不強。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，只憑主觀印象算大帳，按產品成本切成工時、材料消耗、管理費用等大塊分攤；有的認為成本統計只是雞毛蒜皮之小事，很少過問；還有的認為企業產品結構簡單，生產周期短、工序少，不值得搞成本統計。凡此種種，自然難以發現成本形成中的問題。
（二）未能及時收集原始成本數據。大多數中小企業尚未建立管理信息系統，或未將系統末端延伸至生產班組，即不是由班組直接將原始數據輸入系統，仍然采用填寫報表，再由專業人員將報表數據統一匯總或輸入微機。有的操作工和班組長不認真填報工時、材料消耗等表格，造成漏報數據和數據失真；有的未能及時隨班填報，而是事后補填，由于時過境遷，單憑記憶湊數，很難保證準確；還有的字跡模糊，或將表格沾上油污，致使辨認困難。
（三）統計表格不夠科學合理。有的企業印制的'統計表格，要么名目繁多，要么容易產生歧義，且不能適應不同產品、不同工序的特點，填報費力，匯總困難，嚴重者能引起生產人員厭煩甚至反感，產生應付心理，自然影響填報質量。（四）產品設計的成本意識缺位。有的企業盡管采取措施強化成本統計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產品的設計關，忽視了產品設計階段各零部件成本的估算統計工作，致使產品一投產就出師不利。
（五）市場營銷費用過高。中小企業雖然營銷渠道較短，但由于促銷活動頻繁，人員費用過大，單位產品營銷費用一般偏高，產品檔次不高，容易過時，有時會陷入要么退出市場，要么降價促銷，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。
（六）行政費用超支嚴重。麻雀雖小，五臟俱全，中小企業雖然組織結構相對簡單，但隨著規模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能單位，加之對外應酬面廣，行政管理費用難以控制，這勢必會增加產品的成本。
（七）決策失誤造成重大損失。俗話說“羊毛出在羊身上”，任何領導層決策的失誤，都要由整個企業承擔損失。由于產品開發、市場選擇、資金運作不當，由于優柔寡斷、或議而不決，喪失的發展機會，都直接或間接增加企業開支，必然拉動產品成本上升。
二、強化成本管理的可行途徑為切實解決上述問題，充分發揮地利、利用人和，在市場競爭中樹立價格優勢，爭得一席之地，應作好以下幾個方面工作：
（一）實行全員成本管理。不論是企業主管、生產或財務負責人，還是全體員工，都應樹立成本意識。要進行全員成本教育，使大家明了企業成本與本職工作的關系，把員工的個人利益與填報原始數據聯系起來，獎優罰劣，進而造成人人關心成本，個個獻計獻策的良好氛圍。當前我國中小企業成本管理雖取得長足進步，卻仍然存在若干問題，應執行采用全員成本管理，強化一線統計，并作好產品設計的成本控制。
企業成本管理論文3
1、引言
經濟社會的快速發展，社會需求不斷增加，尤其是電力方面的需求不斷提高，這使得電力企業得到長足的發展，成為推動我國經濟發展的主力軍。社會的發展帶動經濟制度和經濟管理等方面發生變化，在這種新經濟形勢下，電力企業間激烈的競爭形勢都對其成本管理提出更高的要求，這就需要我們充分認識電力企業成本管理的重要性，通過科學合理的方法和途徑進行成本管理，使電力企業能夠更及時的應對發展中出現的多樣變化，推動電力企業更好地發展。
2、成本管理改變的具體體現
2.1成本管理理念與時俱進。企業中影響成本的因素是很多的，概括起來講，既有客觀方面的因素，也有主觀方面的因素。傳統的成本管理理念上，對影響企業成本的因素認識都是較為片面的，大多都認為是客觀方面的因素導致了企業成本問題的出現。基于此，大多數的企業都將主要的精力放在企業發展的客觀性問題上，諸如企業煤炭的消耗量、發電量等。嚴重忽視了企業內員工的精神風氣、員工的工作態度、員工之間的人際關系以及企業內部制度的管理等。這充分表明了在企業成本管理是欠缺對主觀因素的思考。要想對電力企業的成本進行科學的管理，首先要做的就是打破傳統的成本管理理念，跟緊經濟發展新形勢，及時更新管理理念，對以往片面的管理理念進行修正完善。加強對電力企業文化的認識，包括成本管理人員自身的綜合素質與能力，管理人員之間的人際關系等等。定期化有目的的'開展相關活動增強員工的凝聚力和向心力，提升員工的思想素質和責任意識等。將成本管理客觀與主觀方面的理念相結合，實現成本管理理念的更新。
2.2企業成本定義范圍的擴大。在傳統經濟體制下，企業對于成本的考量更多的是放在材料人本、員工成本、制造成本等一些可見性的成本上，這在一定程度上會使企業因判斷失誤而影響投資效果。總的來說，電力企業成本范圍不僅包括了一些可見性的部分，不平衡的融資結構、資金費用等成本以及產品屬性等也應考慮在內。因此，對電力企業成本定義的范圍應當擴大。
2.3成本控制途徑優化。對許多的電力企業來說，在企業成本的控制途徑上還存在一定的誤區。對于成本控制的途徑單單僅限于對成本加強節省力度。這種單一的途徑雖然在成本控制上發揮了一定的效果，但是卻“治標不治本”，而且對于企業資源的節約也是有限的。甚至這種單一的途徑會因為錯誤的方法使結果適得其反，長期進行成本節約也會影響企業員工的工作積極性。這就需要電力企業在做好成本節約之外，還應積極的開發使用較多的優化辦法，通過多種優化的途徑實現電力企業的成本管理。可以控制企業成本的數量，確保成本盡可能的實現“零庫存”狀態；可以提高企業成本的質量，確保成本盡可能實現“零缺陷”目標；可以積極開發利用新能源，降低電力企業成本，提高競爭實力；另外還應協調好不同電網之間的關系，合理規范上網電量;搞好企業的內外部環境，提升工作環境的安全性和舒適度，激發員工工作的積極性。
3、加強電力企業成本管理的重要價值
3.1提高電力企業的經濟效益。任何企業的發展目的都是希望通過最小化的成本實現最大化的利益，成本與企業利益之間的96關系是密不可分的。成本較高的企業，即使收益也高，其利潤也不會高。收益獲利較低的電力企業的社會貢獻價值也低，企業的社會職責也不能很好地履行，甚至還會面臨被市場淘汰的風險。所以，通過降低成本來提高電力企業的經濟效益意義重大。
3.2提升電力企業的競爭力。面臨經濟新形勢，企業之間的競爭越來越激烈，電力企業也是如此。若想在激烈的競爭中脫穎而出，降低成本成為較為關鍵的一步。做好成本管理工作是實現成本降低的重要基礎，合理的成本管理，有利于使企業在競爭中增強信心，甚至還能增加員工報酬，提升員工工作的積極性，提高工作效率。
3.3評判企業優秀與否的標準。對于電力企業來講，成本管理是企業管理中的重要內容，成本管理狀況的好壞是衡量電力企業是否優秀的重要標準。科學合理的成本管理，利于企業實現好的業績，增強企業實力，使電力企業實現優秀健康可持續的發展。
4、加強電力企業成本管理的幾點措施
4.1建立健全電力企業成本管理機制。對于電力企業來說，要想進行科學的成本管理，就應該建立相應的管理制度，對管理過程進行規范。對于成本管理中的流程應當建立相應的監督機構，及時對電力企業的成本管理工作進行監督，發現成本管理過程中的問題并及時進行解決。明確成本管理人員的相關職責，避免出現問題時存在相互推諉、扯皮現象。
4.2實行企業成本預算制度。預算過程包括預算的編制、實施以及差異的分析。實行預算制度利于細化電力企業的成本管理制度，使成本管理制度更加的具體化。做好企業成本預算，首先要進行業務本身的預算，包括生產量、銷售量、采購量等。其次是進行專門的預算，包括資金等方面的預算。電力企業可以根據預算結果對成本管理進行合理規劃，避免在成本管理的過程中出現不必要的浪費，還能提高工作效率。
4.3加強成本管理的信息推廣。信息技術的發展提高的消息的傳播速度和更新頻率。電力企業的成本管理部門應當及時關注并掌握有關電力方面的客戶需求、電量走勢以及成本變化等信息，將成本管理及時適應不斷變化的環境，將不斷更新的信息和成本管理相結合，實現一體化的管理。
5、結論
激烈的市場競爭推動著電力企業不斷的改革發展，要想提升電力企業的競爭實力，進行科學合理的成本管理是基礎，也是關鍵。電力企業需要完善相應的管理制度，拓展成本管理的方法、提升管理人員的素質和能力，共同推動企業成本實現科學管理，更好的實現電力企業最大化最優化的發展，使電力企業發揮最大的社會價值。
企業成本管理論文4
一、電信企業成本預算管理中存在的問題
（一）成本預算管理方式落后
健全的成本預算管理體制能夠增強電信企業的管理能力。但是電信企業的成本預算管理沒有得到電信企業的管理者和電信企業員工的重視，也就沒有辦法在電信企業建立完善的成本預算管理制度，沒辦法保障電信企業成本預算管理的落實和實施，成本預算管理缺乏制度保障也就很難有很好的推廣，對電信企業的決策沒有提供幫助。大部分電信企業管理的方法仍然停留在“節省”的方面，認為成本預算管理就是不斷地“節流”，容易導致電信企業在生產經營過程中因為資金短缺而造成生產損失，從而得不償失。電信企業沒有做好成本考核和成本控制工作，在電信企業的成本預算管理工作出現問題的時候，也沒有辦法遵循制度進行賞罰，電信企業管理者的偷稅漏稅的行為也會導致電信企業的成本預算管理過程中，會計信息失真的情況出現，不利于財務工作的深入。同時外部市場環境的變化也會給電信企業的管理方法帶來沖擊，隨著信息化時代的來臨，電信企業的管理方法也要不斷革新，以往落后的成本預算管理方式已經不適合電信企業的發展需要。電信企業只注重眼前的利益，沒有重視電信企業內部的發展和制度的管理，都將使電信企業脫離時代的發展。
（二）管理人員素質低
員工素質的高低是電信企業發展的關鍵。電信企業工作人員沒有樹立起成本預算管理的意識，沒有重視成本預算管理的作用，對電信企業的'成本預算管理流于形式或者不予理睬，導致成本預算管理在企業中不能很好地運作起來。同時也看出電信企業員工監督意識的薄弱，不利于對企業工作的監督管理，也不利于員工發揮自己的主觀能動性，使電信企業的成本預算管理順利發展。電信企業成本預算管理中的工作人員素質不高，專業技能不足，電信企業的員工培訓也沒有落實到實處，員工沒有很好的管理眼光和管理素質，對電信企業成本預算管理和規劃中存在的問題不能及時地指出，對于成本預算管理政策的改善也沒有很好的建議，這些都會影響到電信企業管理的實施效果。
二、電信企業成本預算管理的措施
（一）轉變電信企業成本預算管理觀念，鞏固客戶與提升品牌策略
電信企業要做好成本預算管理工作，就要先樹立應有的管理理念，同時意識到影響電信企業盈利水平的主要因素有營業收入、資金成本、費用成本、風險成本、稅務成本、資本成本，在這幾個主要因素中，營業收入是增加項。企業要提高自身的知名度、美譽度、滿意度，增強客戶的忠誠度和依賴度，最終形成穩定的營業收入來源。電信企業要轉變成本預算管理的觀念，用現代的電信企業成本預算管理觀念代替傳統的成本預算管理理念，要做好電信企業資源規劃，把電信企業的重點放在電信企業生產經營上，開發新的產品，延長產業鏈，做好電信企業產業結構優化升級，既開源又節流，雙管齊下才能把電信企業成本預算管理做到位。
（二）建立健全完善的電信企業成本預算管理體系策略
電信企業要建立健全完善的電信企業成本預算管理體系，用戰略發展的目標看問題，加強對電信企業的監督管理，落實監督機制的作用，突顯電信企業監督的重要性和權威性，對電信企業進行科學化管理，才能保證電信企業成本預算管理計劃的科學性和嚴謹性。電信企業建立健全完善的成本預算管理體系也能為電信企業的決策和管理提供更多的信息，在電信企業的生產經營活動中，要保證成本預算管理貫穿在每個環節，才能真正落實好成本預算管理的工作，提高電信企業的競爭力。電信企業要做到成本預算管理的手段多元化，除了運用會計的知識，還要適時利用管理工程學的知識，多樣化的管理手段和方法，會使枯燥的成本預算管理工作顯得有趣，而且能降低成本預算管理中出現的錯誤。
（三）加強對成本預算管理的工作人員的培訓
員工是電信企業的血脈，員工的素質低下也就不能很好地帶動起電信企業的運行。電信企業要定期對成本預算管理的員工進行培訓，提高員工的專業技能和工作素質，樹立愛崗敬業、盡職盡責的職業道德。對于電信企業的管理者也要進行定期的培訓，樹立管理者成本預算管理的思想，使管理者對成本預算管理有基本概念，然后走出成本預算管理的認識誤區，加強對成本預算管理的重視。定期派遣電信企業的管理者進行外部交流，及時更新電信企業管理者的成本預算管理信息，保證管理者接受的思想跟得上時代的發展，才能保證公司的管理水平跟得上時代的步伐。
（四）加強成本預算管理的信息化管理
先進的信息系統，是內部控制運行的平臺，它可以極大地解決信息不對稱帶來的負面影響。信息溝通系統是否通暢，決定著電信企業能否及時掌握營運狀況和組織中發生的各種情況，能否實現信息在電信企業各層次、各部門之間迅速地傳遞和交流，為電信企業員工提供履行職責所需的各種信息，對可能發生的異常狀況作出反映，從而及時報告，防止重大損失的發生。電信企業要加強預算績效的信息化管理，才能提高預算編制工作的科學化、精細化和規范化。電信企業只有提高預算績效的信息化管理，才能提高電信企業資金使用效率，為成本預算管理提供信息技術的支持。電信企業的成本預算管理和信息技術的結合有利于提高預算績效工作的工作效率，為電信企業創造更大的利益。
三、結束語
低成本充分體現電信企業競爭力的優勢，電信企業只有做好成本預算管理，才能提高財務管理水平和電信企業管理水平，創新成本預算管理的觀念和思想，重視成本預算管理，用戰略發展的眼光看問題，提高競爭力，使電信企業在市場經濟的競爭中占有更大的優勢。電信企業的發展離不開成本預算管理，要根據自身的發展狀況，做好財務管理工作和成本預算管理，樹立成本預算管理的觀念，帶動全體職工共同參與成本預算管理，適應市場的發展需要。
作者：王卓
企業成本管理論文5
摘要：
我國的鐵路運輸企業經過長時間的管理制度方面的改革和運營體系的發展，其企業成本管理工作已經逐步積累起了一些具有實用價值的管理方法和經驗，然而在成本管理的模式方面方法還十分的有限，對成本管理工作的認識和研究缺乏戰略眼光。尤其是近年來，受到世界普遍的金融危機影響，各種運輸成本都急劇上漲，鐵路也不例外。
一.鐵路運輸企業成本管理的實際應用情況
(一)成本動因
引起企業成本增減的所有因素稱為成本動因，通常指的是其中的核心因素。戰略成本管理體系的構建，是基于企業戰略目標準備的基礎上，并掌控全局，通過對企業的外部環境與內部組織形式的考慮，從而分析運營過程中的成本動因。對企業成本起伏造成影響的動因主要是從企業執行程序和企業經濟結構，即：執行性成本動因和結構性成本動因。
(二)戰略定位
通過科學合理的分析方法，根據企業的外部環境和內部管理對其發展的影響有明確的了解，制定出不同的方法。(1)優勢威脅戰略，主要是利用內部優勢降低外部風險的影響的戰略。(2)劣勢機會戰略，主要是通過外部環境的優勢來彌補內部因素不足的一種戰略。(3)優勢機會戰略，主要針對如何充分分析外部環境的影響和調動企業內部要素，以獲得企業發展的戰略。
(三)內在價值
鐵路運輸企業成本管理由不同的單元價值鏈體系所組成，每一個單元價值鏈所消耗成本都必須要分開進行統計與計算，同時也要相應的劃分其產生的價值。實施內部價值鏈計算方法在鐵路運輸企業中，一方面能夠使企業自身價值評估體系的嚴謹性得到保證，另一方面可以根據實際情況有效的`優化和改進企業價值鏈。從結構的組成上來看鐵路運輸企業主要有營銷與客戶服務部門、制造維修部門、運輸管理部門等，企業內部價值鏈的整合工作是由各個部分通過一定的方式相結合完成的。通過內部價值管理各環節的優化來實現企業競爭優勢，再協調和優化企業的價值活動。通過價值鏈企業中的各部門相互聯系起來，任意一個部門的工作都會受到其他部門工作的影響，所以必須開展內部價值鏈的完善工作來獲取企業內在價值的評價，內部管理利用內部價值鏈在各部門之間的聯系強化管理能力，使協同能力得到提高，從而避免人力物力的重復浪費，使企業內部價值評估工作發揮應有的作用。
二.鐵路運輸企業成本管理工作中的建議
(一)樹立成本管理企業文化，提高成本控制意識
對企業而言，企業員工的成本意識以及成本控制的意愿對整個內部運營成本有著至關重要的影響。培養員工的成本意識是改進成本管理工作的基礎。樹立成本意識，調動起員工降低運營成本的愿望，是推行降低成本具體方法和規定的先決條件。企業應該加強培養成本管理方面人才，通過成本管理培訓班等方式，為企業員工灌輸企業成本控制對企業和個人的重要性的相關教育，增強在日常工作中對成本管理的重視程度。將企業戰略成本管理的相關政策融入到企業文化之中。企業戰略成本管理可以作為企業文化的核心內容，它折射出了企業內部員工對成本管理工作的基本價值理念。鐵路運輸企業在營造其成本管理文化的過程中，應該保持戰略成本管理作為企業經營和競爭只要武器的正確觀念，并把觀念深入到企業員工的心中，鼓勵員工的參與，利用成本動因研究企業經營的各個環節中需要改進的地方，以期降低成本，提高鐵路運輸企業的競爭力。
(二)增強成本管理體制建設
首先要制定成本管理企業制度，為各項成本管理基礎工作提供指導。成本管理工作的實施必須在這些制度規范的指導下進行，基礎工作不夠完善，會影響成本決策依據數據的可靠性，導致企業做出錯誤的決定;其次需要劃分成本管理的具體責任，落實到不同的部門單位之中，必要可由各個部門再細化到班組和員工層面。明確了成本管理責任，具體到每個員工，才能讓管理工作實施起來效果更加明顯;
此外完善規范成本管控系統。鐵路運輸企業成本管理時需要加強對燃料的管理，以全面預算思想為指導，以定額管理制度為主要的實施方法，對成本進行合理的管控，注重從成本動因角度進行考慮，嚴格執行經濟責任的考核，推廣信息化技術的使用，增強成本管理工作的信息化能力;最后要制定成本控制激勵體系，提高各個級別員工成本控制意識，鼓勵運營工作中的技術革新，充分發揮員工在成本控制工作中的積極性，盡可能的降低鐵路運輸企業運營中的成本支出。拓展和調整企業戰略成本管理工作的發展方向。
(三)強化成本預測工作，提升成本管理效果
強化成本預測工作，通過預期管理改變傳統事后管理的工作模式，能夠迅速的降低運輸成本。在企業運營過程中經濟決策是具有一定風險的，因為不能對經營活動進行實驗，主要依賴過去的經驗。所以建立適應鐵路運輸企業成本管理工作的模型來預測和分析經濟決策可能造成的結果。模型結論相較于理論更加直觀，說服力更強。
三.結論
鐵路運輸在我國的經濟發展中有著無可替代的地位，直接影響著各地商品和貨物的交易與流通。本文根據我國鐵路運輸成本管理的現狀，探討了鐵路運輸企業戰略成本管理工作在實際工作中的應用。總之，在鐵路運輸企業中戰略成本管理有著越來越重要的地位和越來越廣闊的使用前景，值得足夠的重視和大力的發展。
企業成本管理論文6
建筑施工企業由于管理粗放、缺乏創新、管控執行力不夠、市場不規范等因素影響,使得財務成本管理存在不足。為此本文從成本預測，建立利潤中心、施工過程、盤活現有資產和實現資源共享等方面提出了財務成本管理的建議。建筑業是很多相關行業賴以發展的基礎先導性行業，也是非資源經營型行業，并且處于充分競爭的市場，外部、內部環境都密切影響著建筑施工企業,在這種局面下不僅要生存更要有發展、有創新，就必須要強化財務成本管理體系，提高企業的核心競爭力，為整體戰略服務。
一、建筑施工企業財務成本管理存在的不足
(一）管理粗放，不重視管理創新和技術創新
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調支出最小化，粗放地掌握工程進度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰略性，過度依賴現有資源，忽視了“四新”的應用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創新，反而加大了整體風險，影響了實際經濟效益和企業形象。
(二)成本管控執行力度不夠，精細化程度欠缺
由于成本管控執行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒有與具體的業務流程相結合，導致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據制度進行成本預測和計劃，管理隨意;有些工程項目進行了成本預測和計劃,但由于成本計劃編制的質量不高，也無法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點上落實成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業市場的不規范，缺乏穩定性
建筑市場競爭激烈，為擴大市場規模，在招投標過程中競相壓價現象嚴重，部分建設資金也不到位，項目投資風險很大一部分轉嫁到了建筑企業，使得應收賬款周轉速度緩慢，資金缺陷，整個工程項目在施工過程中都存在資金回收和籌資的風險，竣工后結算工作不能及時辦理，所有這些都影響了成本的真實性和完整性，給成本管理工作帶來不確定性,進而影響到經濟效益的真實性。
二、加強建筑施工企業財務成本管理體系的建議
(一)做好項目成本預測，制定可行的成本控制計劃
首先根據施工圖紙，結合圖紙不好預見的工程項目和施工方案，技術措施，考慮節約因素后，根據分工原則編制施工預算;其次依據施工預算做好單價分析和單位工程施工預算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預測法，預計可能達到的水平，做好工程項目成本預測，選取最優方案，制定切實可行的項目成本控制計劃。
依據制定的成本控制計劃，組織實施成本管理，發揮戰略成本管理的優勢,將風險降到最低點,減少盲目性,提高預見性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制
建立工程項目自然利潤中心，將責、權、利相統一,實行分權管理，對工程項目的經濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內容再細化，縱向分解到各作業班組，橫向分解到各職能部門,制定出科學合理的績效考核制度，落實相關的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風險，同時，采取相應的激勵政策，推廣新材料、新技術、新工藝、新設備“四新”技術及安全措施的應用，組織創新，建立一個縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過程、全方位的.成本控制格局。
(三)加強施工過程項目成本管理的動態控制
1.人工費控制。人工成本的控制應改善人力資源結構、按照工程項目管理層與勞務層分離的原則，組建直屬綜合勞務作業隊,實行勞務用工公開招標,并簽訂專項勞務責任承包合同。一是根據工程形象進度,制定控制計劃任務單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開具的分部分項任務單實際結算量，是否在預算工程量范圍內，并根據預算單價與實際單價，將實際結算總金額與承包合同總金額相比，以此監督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開、亂開非生產用工;三是統籌安排，合理組織人、材、機三要素的協調配合與交叉作業，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調動人員的生產積極性，提高勞動效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量價分離”的原則。
（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進度及預算部門編制的施工圖預算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進場。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說明書;二是對于進入施工現場的材料必須履行必要的驗收、入庫手續,填寫物資驗證記錄及現場收料日記，并按照現場總布置平面圖進行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業班組簽訂嚴格的勞務合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預算為依據，進行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據，嚴格執行限額領料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發料;對于零星及沒有消耗定額的材料，則實行領料小票計量管理制度，配比發料,根據上期實際耗用,結合當月具體情況和節約目標，制定領用計劃,據以控制發料，剩余材料及時辦理退料手續，做到工完料盡場地清；四是各分項工程材料在領取、出人庫、投用料、補退料環節都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來料有驗收，發料有手續，耗料有定額，定期有盤點;五是做好施工現場材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進行分檢、回收和利用，限制生產料具的過量或重復使用，對于確實無法回收利用的材料經相關部門審批后可抵換輔助材料或變賣處理。
（2）材料價格的控制。一是對主要大宗材料實行“陽光采購”招標制，施工與材料部門二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時掌握市場動態，根據預算的分部分項材料用量及預算單價編制材料需求計劃,進行市場調查、咨詢，編制出招標預案，篩選不少于3家及以上的合格供應商來參加招標，比質量、比價格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿足建設方及設計要求，保質、保量的前提下，選取信譽良好，運輸經濟的最低買價;二是輔助材料可根據工程形象進度合理安排，確定進貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
（3）機械使用費控制。就是要強化對機械設備的管理，最大限度地發揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協調與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設備閑置和待用，提高機械化程度,充分發揮價值工程的作用;二是實行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設備的使用、保養、安全責任到人，嚴格按規程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設備的預防維修，杜絕設備帶病作業，提高工作成效和設備完好率。
（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個工程項目的綱領和目標，在依據合同實施和施工過程中，會由于工程量清單與實際不符而出現合同內容增減，以及由于建設方或社會因素等原因發生的設計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應當做好記錄，充分利用合同條款及時與工程監理單位、建設方辦理工程簽證、索賠及確認手續,并依據合同約定，制定資金需求曲線，對應急狀況及時做出費用需求調整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業經濟效益
工程質量、環境和安全三方面貫穿整個生產、經營過程，并且與工程成本、經濟效益息息相關。一是要確保工程項目的質量和安全，必須嚴格執行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實施工組織設計和施工專項方案的要求，遵循技術規律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進行自檢、互檢和專檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節能工程的質量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經濟效益；二是做好危險源和環境因素的辨識和評價工作，綠色文明施工，加強安全基礎建設，落實安全技術措施，制定安全責任目標與現場環境管理辦法，創建安全、文明、和諧的施工環境，實施各項工作的精細化管理，樹立良好的企業形象。
(五)盤活現有資產，降低財務風險
由于建筑業競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來的財務風險，就要有效盤活現有資產,優化資本結構，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預期投資收益，合理評估可能遇到的資金風險;二要完善內部結算中心制度，嚴格執行收支一體化模式，控制資金賬外循環，在“現金池”中充分利用各子公司、分公司的現有資金，統一調度，有效監控，調劑余缺,盤活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設方履約情況，及時催收欠款，防止壞賬風險的發生，提高應收賬款周轉率，優化資產配置，合理調整資金占用結構；四要根據資本成本水平及風險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進行債權債務融資以及通過業務重組、資產重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調度平衡，保持融資結構的合理性。
(六）實現資源共享、樹立風險防范意識
建筑施工企業要利用網絡資源及企業管理軟件系統，提高信息化綜合管理水平，以科學的信息資源規劃為先導，對各施工班組、各職能部門互相獨立、標準各異的信息系統，進行全面的匯總、集成、整合，實現各個部門資源的對接與共享,利用這個信息管理平臺，建立科學合理的財務管理和風險體系，培養人員的風險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門風險都要制定具體的預警指標，及時進行識別與評估，采取相應的應對策略，減少和避免經濟損失，最大限度地發揮有利資源。
總之，建筑施工企業要可持續發展，實現規模與效益并進，提升價值競爭力，就要對財務成本管理這項復雜、系統、相互協作、全員參與的動態管理體系不斷加強、探索和創新。
企業成本管理論文7
一、引言
中小企業是我國最大的企業群體，在長期的成本管理實踐中，對成本管理方法進行不斷探索，積累了許多科學有效的成本管理經驗，但這些成本管理經驗僅僅局限于傳統成本管理的范疇，因此，引入成本戰略管理成為必然趨勢。
二、戰略成本管理內涵
在20世紀80年代英國學者肯尼斯。西蒙首次提出戰略成本管理概念，他認為， 戰略成本管理是“ 通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析， 為管理者提供戰略決策所需的信息”。而后，美國的邁克爾。波特在《競爭優勢》和《競爭戰略》中提出運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克。桑克等人接受了西蒙的觀點，并在邁克爾。波特研究成果的基礎上于1993年出版了《戰略成本管理》一書，將戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的戰略性運用”。
結合以上觀點我們認為：戰略成本管理（CSM）是為了實現組織戰略目標，組織的可持續發展所進行的成本管理活動。“戰略成本管理是成本管理信息應用的拓展，是戰略管理思想在成本管理領域的體現，是管理會計人員運用專門方法提供組織本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價組織戰略，從而創造競爭優勢并且長期保持這種競爭優勢，以達到組織能有效的適應外部持續變化的環境的目的”。
三、我國中小企業成本管理現狀
成本管理在中小企業的內部管理中具有重要的地位，但企業在成本管理過程中卻存在著諸多問題，主要體現在以下幾個方面：
（一）中小企業內部成員對進行成本管理的意識不強
許多員工認為成本管理只和企業所有者的利益有關，是領導應該考慮的問題，而與自己無關，所以并不積極參與成本管理的過程。但是，員工作為企業的主體，應該認識到“企業有未來，員工才有未來”，企業員工有責任參與成本管理，并將企業整體的發展與個人的價值聯系在一起；同時企業也要獎勵為成本管理工作做出貢獻的員工，因此，企業進行成本管理主體應該是企業所有者與全體員工。
（二）中小企業成本管理忽視微觀需求
成本管理與企業的經濟效益密切相關，內部管理的需要是企業進行成本管理的動力，但多數企業并沒有認識到這一點，所進行的成本管理僅限于對國家法律法規的遵守和執行上，只側重于宏觀需求，而忽視成本管理對企業經營管理的重要性。
（三）中小企業成本管理內容單一，具有明顯的短期行為
現有成本管理的內容只包括制造過程中的成本控制，沒有考慮事前成本控制的重要性，投產前的成本控制方案能否如期實施，控制目標能否實現都依賴于制造過程的成本控制效果，但是成本核算的滯后性又為生產過程中的成本控制帶來了困難。很多中小企業的成本管理只是單純地降低成本數額，只考慮某一個會計期間成本的影響，追求短期效益，對會計期間的成本構成并不進行深入分析，也不對產品投入市場后的反應進行調研，忽視成本效益分析，使得成本管理目標與企業戰略相脫節。于此同時進入流通領域的產品其銷售成本、售后服務成本也在無形中脫離了管理者的計劃。再者，由于企業沒有建立完善的成本核算管理制度，因此無法將成本預算細分到各個部門，缺乏有效的激勵機制，從而無法充分調動企業管理人員和全體職工進行成本管理、提高企業經濟效益的積極性。
四、我國中小企業引入戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是一種新型的成本管理模式，是對傳統成本管理的補充與發展，它具有與時俱進的優越性，在全球經濟一體化，市場競爭加劇、社會主義市場經濟不斷發展的今天，推行戰略成本管理對中小企業的發展具有很強的現實意義。
（一）采用戰略成本管理模式是順應我國市場經濟體制發展的體現
隨著我國市場經濟體制日趨完善，市場調節在經濟發展過程中的作用越來越明顯；國際競爭日趨激烈，社會資源不斷減少，原材料成本不斷上漲，成本成為企業優勝劣汰的決定性因素，實施戰略成本管理，成為市場經濟發展的必然要求，也是我國成本管理改革的方向。
（二）戰略成本管理幫助企業突破傳統成本管理觀念
企業只有盈利才能發展，而要盈利就需要進行成本核算，企業能否以較低的成本支出提供相同使用價值的產品或者以相同的成本支出提供更有使用價值的.產品，決定了企業能否在市場競爭中取勝。隨著信息社會的到來，成本管理的內容更加豐富，由客觀的物質資料成本擴展到非物質資料成本，企業應在原有成本觀念的基礎上，科學的預測和估計潛在的成本因素，才能緊跟市場經濟發展的步伐。
（三）實施戰略成本管理是企業進行全面成本管理的客觀要求
傳統的成本管理所依賴的信息系統僅僅滿足了財務會計的需要，而沒有考慮管理會計的需求，因此無法為決策提供所需的準確信息，進而誤導企業戰略的制定。隨著知識經濟時代的到來，企業經濟的增長不再依賴傳統的經濟資源，而更多的是知識資源，它結合了經濟和技術的管理，結合了資金、人力、物力與時間等多種資源合理利用的管理。戰略成本管理模式改變了傳統工業經濟將產值作為目標的生產方式，它更加注重人的能動性，對采購鏈、生產鏈、技術鏈、價值鏈等進行全面的成本分析和預測，結合成本管理與企業發展的關系，制定企業的發展戰略。
五、我國中小企業實施戰略成本管理的建議
戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式，我國企業在應用戰略成本管理模式時應做到以下幾點： （一）樹立戰略成本管理觀念
加強對戰略成本管理理論研究，沖破傳統理論的束縛，開拓新的研究領域與研究課題，發揮正確的成本管理理論對企業發展的推動作用。同時，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標，不僅要降低成本，更要建立和保持企業的長期競爭優勢，從全局出發，既要關注企業內部的價值鏈，更要關注競爭對手的價值鏈和企業所處行業的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰略方案，制定相對應的成本管理戰略，促進戰略管理目標的實現。
（二）提高全體成員的成本管理意識和素質
實施戰略成本管理，要提高全員成本意識和成本管理人員的個人素質，實行全方位、全過程、全員的成本管理，做到人人關心成本，這不僅要懂會計和財務管理，還要熟悉生產技術，學會運用價值工程、成本最優化理論和方法，掌握現代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，使用電子計算機進行信息處理等，從而確保戰略成本管理的順利實施。
（三）完善企業內部控制管理機制
企業要想成功的運用戰略成本管理，提高并保持自身的競爭優勢，就必須進行嚴格的成本內部控制。成本管理的關鍵環節是成本控制，只有做好成本的內部控制，解決成本內部控制中的難點，企業的戰略成本管理才能順利實施。因此，加強企業內部控制，保證戰略成本管理的順利進行。
（四）強化企業成本信息系統建設，為戰略成本管理提供強大的信息技術支撐
戰略成本管理涉及面廣，信息需求量大，并且須要隨時進行分析和處理，而傳統的成本管理信息系統不能對企業開展戰略成本管理提供有效的信息保障。因此，企業應加強成本信息系統建設，拓寬信息來源渠道，及時提供戰略成本管理所需的內部與外部的成本信息，建立一個網絡化的、超企業邊界的成本信息系統，從而保證戰略成本管理的成功實施。
企業成本管理論文8
一、礦建施工企業項目成本管理的現狀
工程投標時，價格的制定具有一定的盲目性，不能對工程有一個全面、準確的評估，為了能夠中標，將價格簡單的乘以下浮率，這樣的價格沒有指導作用，也不準確。
在工程管理上，沒有用新的角度去看待成本管理這個問題，將生產成本管理當做成本控制和管理的全部，現代成本控制和管理還包含了更多的細節，不單單是生產成本，應該是對整個生產過程的控制和管理，并且對成本的預算也是成本控制管理的一個方面，而不是事后統計。
在施工過程中，材料的運用和管理不得當，材料過剩、浪費、損壞等都是導致成本上升的因素，施工隊伍主要依賴外包工和分包隊伍，工人素質沒有一個統一標準，職工和民工混合在一起，導致施工效率不高。為了追求工期而加大成本。項目經理制后，項目工程成本成了橡皮成本，只要項目還有盈利，各種預算外支出方面，一切開支只要項目經理同意，都可以報銷人賬，造成企業經濟效益嚴重流失。
二、礦建施工企業項目成本管理存在的不足
(一)成本控制對象與決策對象不配比
施工企業在承接工程項目前，企業往往根據工程項目的 施工圖紙、工程所在地的預算定額、取費標準和材料價格計算工料造價，決定工程項目的報價、預計工程未來的成本。而在項目成本控制中卻只把工程項目所消耗的直接費用作為考核對象，將與工程項目直接相關的財務費用、經營費用、管理費用等作為間接費用，計入當期損益。施工項目核算的成本與預算費用不能相互對比，不利于企業管理者明確了解工程項目施工成本控制方面的真實情況。
(二)成本控制不全面，控制范圍狹窄
人工、材料和機械臺班是成本控制的幾個集中點。對于質量成本、工期成本和不可預見成本并沒有進行有效的管理，這是一大誤區，一項工程是由工期、質量和成本三者共同組成的，他們之間具有相互制衡的關系，所以需要對其三者尋找一個平衡點，從而讓企業的利益最大化。。
(三)成本控制不連續
首先，財務、材料、計劃、統計等部門之間的工作相互獨立，沒有很好的進行溝通，導致項目管理不連續。其次，成本分析和預算都是對整個項目進行的，沒有對項目的不同階段開心，所以在項目完成后仍然是沒有成本控制，以至于出現虧損都無從尋找問題的根源。
(四)“工期成本”被弱視
對施工工期的把握不準確，前期放松，越到后期越緊，導致人力、物力的投入在后期加大，這樣的分配不均衡，讓項目成本上升。
(五)“不可預見成本”被忽視
除了生產成本、質量成本和工期成本，還有不可預見成本，這類成本的產生其實也是可以控制的。在施工時如果不注重依照規則操作，事故頻發，政府部門對其的處罰增加，這樣不可預見成本就產生了。
(六)材料管理不到位
材料是施工項目的成本最大的輸出對象，所以對材料的管理能夠明顯的降低成本。在材料的管理上的問題大都是對材料的管理不嚴格，以至于材料的丟失、損壞常常出現，而且使用材料時的浪費情況也比較嚴重，對于余料不回收不利用，材料的進出庫都沒有詳細記錄，操作設備的時候不規范，不愛護，導致機械過度損耗，這樣材料成本居高不下。
三、對策及建議
(一)以中標價為依據，制定目標成本
1、制定目標成本要遵循以下幾點原則，即:成本最低化原則;全面成本管理原則;成本責任制原則;成本管理有效化原則;成本管理科學則。
2、項目目標成本制定的依據。當工程中標后，有關人員(經營、財務、預算、施工等人員)，依據中標價及有關因素，科學地制定工程項目的目標成本。
在具體工作中目標成本的確定可以用目標成本倒推法和比率測算法，目標成本確定以后，工程項目部要以此為中心，貫穿到工程施工整個過程。施工項目的目標成本二合同價格一項目目標利潤(目標成本降底額與計劃利潤之差)。
(二)對成本項目進行有效的控制
1.對直接費用的控制。人工、材料、施工機械使用等等開銷屬于直接費用，他們是在施工過程中消耗或有助于工程實現的費用。人工指的是雇傭的施工人員的工資、補貼、勞動保護等費用，通常占成本的30%。對人工費的控制主要是依靠對項目工程的有效安排和方案優化，保證工程進度，對施工人員的組織有合理的規劃，平衡工期和施工人員數量的關系，不用出現趕工、停工等等情況。
材料費是施工過程中所消耗的材料所產生的費用，這部分費用占成本的60%，所以能夠有效減少這部分費用，能共明顯的控制成本、提高企業的效益。首先，在采購材料的時候，應該保證質量和價格兩者都要達標，并且是用多少采購多少，不要有大量剩余。其次，材料的制作集中化，提高材料的利用率。最后，提升工藝和器械，保證工程質量，避免因質量問題而返工。
機械使用費是使用施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安、拆和進出場費用、租用外單位施工機械的租賃費。項目部要根據機械費控制目標，合理配置施工機械設備，對暫時不用閑置的機械設備可以采取出租等方式，發揮專業機械的利用率。
(三)深化目標成本管理
對礦建項目成本的控制和管理應該具體問題具體分析，因為項目具有一次性、地域性的特點，所以沒有兩個項目是完全一樣的`，對項目的自身特點進行分析研究，做好施工的前期工作，能夠有效的做好項目成本管理工作。
1.根據不同情況，簽訂目標責任狀，確保責任目標的完成。
2.根據簽訂的責任狀，每個部門及各個工種的負責人對本部門成本進行全面控制。建議在1302000質量體系的運行中，結合材料用量、人工用量進行管理。
3.對項目的責任要落實到每一個人，首先技術負責人要對整個項目質量和進度負責，然后他將不同施工人員所應負責的責任范圍確定好，這樣保證了如果問題出現了能夠找到負責人，也保證的工程的高效性。技術部門對生產過程中的材料、器械、工序、質量都要有一個全面的監控和管理。材料部門做好材料管理工作，如果出現材料的丟失和損害都要付相應的責任。預算部門負責對施工各個階段的預算做出評估預測。財務部門負責成本的核算、監控和考核。
四、結束語
礦建施工企業的利益可以從項目成本控制中得到提高，而做好項目成本管理工作需要對整個項目的全部過程都實行控制和管理，讓整個項目都處在一個統籌調度當中，各部門相互配合，從項目前期的預算、招標到項目中期的施工建設以及后期的檢查都應該要融入項目成本控制的觀念，從而將項目的成本降下來。
企業成本管理論文9
一、引言
電力企業在我國的電力市場當中一直是處在壟斷地位，在當前的體制深化改革背景下使得電力企業間的市場競爭也日益激烈。電力企業要想得到進一步的發展，就要能夠加強企業的管理，使其能夠面對新的經濟發展形勢保持與時倶進的競爭力，讓企業立于不敗之地，而加強對電力企業成本管理理論研究就有著實質性意義。
二、當下電力企業成本管理囂裏性及理現狀分析
1.當下電力企業成本管理重要性分析
電力資源是我國經濟發展的根本，我國是人口大國，所以在用電量上也比較大，對電力企業來說成本管理是最為重要的，在市場的不斷發展下也給電力企業帶來了諸多挑戰。加強電力企業的成本管理也是企業利潤增加最為根本的途徑及方法，將成本得以降低就能為企業帶來很大利潤。電力企業要想能夠對市場競爭中的多樣問題進行抵御，就要從成本管理開始著手，在實際的經營當中由于企業受到各方面的壓力，所以成本的降低就成為競爭優勢的決定點。
2.當下電力企業成本管理現狀分析
從當前的電力企業在成本管理方面的情況來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現在電力企業在成本管理控制的主動性上不強。對成本控制的動力主要是來自內部經營管理需求，而當前的一些電力企業在成本管理過程中主要是受制于財務法規當中的一些條例，沒有充分重視企業經營管理作用。再有是電力企業在成本預算過程中流于形式，在財務部門的編制預算與實際存在著很大出人，這就很難對成本起到事前控制的作用。
再者，電力企業在成本管理的方式上相對比較落后，電力企業的成本管理中在和業務取得的聯系上相對比較薄弱，沒有形成合理化的管理模式，在成本管理所涵蓋的范圍層面也相對比較小，這就必然會對電力企業的市場競爭力降低。還有在成本管理過程中存在著虛假的現象，這就對企業成本預算會造成支出偏差問題。
電力企業的成本管理過程中還存在著監督不到位的問題，使得在資源配置上不能合理化，以及對資金的使用亂象，對資金的利用效率降低就會對企業的核心競爭力也會降低。而在成本管理過程中工作人員自身素質沒有達到要求也比較突出，成本核算人員在必要的知識上相對比較缺乏，成本管理的觀念較為落后，這樣也會對電力企業成本管理水平提升造成負面影響，阻礙企業的健康發展。
三、新經濟形勢下電力企業成本管理優化策略探究
第一，面對新的經濟發展形勢，電力企業要能夠從多方面進行著手實施成本管理，首先在管理的觀念上要能夠與時俱進，企業的成本管理過程中會受到諸多因素的影響，要想將電力企業成本管理水平提升就要對以往的管理模式進行打破，運用新的理念和方式對企業的內部文化加強注重。這就需要在電力企業的管理人員自身素質上進行加強，使得各個工作人員間能夠形成團結的氛圍，加強發展的凝聚力，并要能夠通過專業知識的培訓讓員工在思想道德以及專業水平層面進行加強。
第二，對電力企業的成本實施優化管理，就要注重人在其中所起到的作用，對人員實施科學化的管理，對管理人員職業道德素質及知識水平和操作技能等都要能夠充分重視。要能將成本管理控制的'觀念灌輸到管理人員大腦中，使其能夠充分認識到企業降低成本的重要性，樹立全員成本控制意識，并要能夠將生產任務和消耗兩者進行聯系，還要能對成本實施定期分析。
第三，要能夠建立開放性的電力企業成本管理信息系統，實現現代化的成本管理方式，將創新精神在成本管理過程中充分呈現。電力企業實施低成本戰略時在企業的經營管理等級層面也要能得以提升，管理要精細化以及動態化的管理，對成本管理還要能在預算以及考核分析等層面都要得以完善化。對全面成本績效管理要能得到有效實現，將其作為成本管理的核心，在成本管理的對象主要是已耗成本及未耗成本，在這一方面管理的質量就取決于資產管理及銷售管理，其最后也會取決于投資回報率。
第四，對全面成本預算管理要實施推行，這也是電力企業成本控制的共識，實踐過程中的編制預算主要是彈性以及滾動預算，并是不斷的執行情況實施的差異分析。在預算管理的全面推行過程中要能先構建全面的管理體制，這就需要管理機構來進行落實，增強機構的獨立性以及權威性。
四、結語
總而言之，通過對新經濟形勢下的電力企業成本管理的研究，能促進電力企業成本管理水平的提升。面對當前的供電緊張形勢，電力企業必須要能夠將電力成本管理效率得以顯著呈現，這樣才能夠保_企業的健康長久發展，在競爭力上也能得以保證。
企業成本管理論文10
一、施工企業成本管理存在的問題分析
(一)成本管理內部具有不確定性
施工企業風險意識薄弱，項目管理各項制度不完善，以致施工企業成本管理效率與執行力較低；另外，受多方面原因的影響，使得我國施工企業面臨著一系列問題.如項目成本過高.投入資金難以順利收回等。
(二）成本管理觀念落后，成本管理方法滯后
當前形勢下'國內仍有諸多施工企業未擺脫傳統成本核算理念'方法及模式的束縛，以至于施工物流成本具備一定跨部門性，隱形性，易被管理人員計入施工成本中予以核算。另外.當前會計制度背景下.施工企業中并不存在物流成本賬戶，而是將物流成本計入"管理費用"賬戶或"施工成本"賬戶中，造成企業財務人員所獲取的相關數據缺乏完整性'真實性.有用性.以致物流成本管理工作落實不到位。
(三）企業投資者短期行為的制約
從理論層面看.若社會投資參與施工企業成本管理，既能夠從根本上打破國家在基礎設施領域的絕對壟斷狀態，又能夠進一步強化施工企業的風險意識'競爭意識，對增強施工企業服務質量與效率具有極其重要的現實意義。
而從實務層面看.盡管社會投資企業能夠參與到施工企業的成本管理中，但其施工項目建設管理經驗不足，相關工程技術與管理人員從業技能水平不高，致使施工項目建設過程中出現成本費用超概算.項目管理混亂等問題?施工企業與社會投資在管理模式方面有所差異，使得雙方所派管理人員難以融合，不利于提高施工企業成本管理效率與執行力。
二、企業財務管理的幾點內容
(1）組織架構。施工企業可依據《崗位職責說明書》與《公司組織架構》科學合理地設置相關機構，并明確各機構職責權限。
(2)人力資源。施工企業應依據《人力資源管理制度》，結合各機構經營
特點與需求科學合理配置人力資源，進一步規范人力資源招聘.內部調配及培訓等多項行為。同時.施工企業立于《員工薪酬管理暫行辦法》之上構建與執行健全的薪酬激勵與約束機制，以此確保人力資源高效性使用價值得以充分發揮。
(3)安全生產。國家相關政策法規明確指出，任何施工合同必須附屬《安全生產合同》，同時全部施工人員開展各項業務活動之前必須簽訂《安全生產責任書》，并繳納一定金額的安全保證金.這樣便能夠起到防范施工企業資金風險.保障資金完整性.安全性.推進施工企業各項組織資金活動順利有序進行。
(4)采購業務。施工企業應依據《行政管理制度》.《招投標管理及實施細則》及《材料設備管理制度》等相關制度落實好采購申請授權審批'采購預算管理、采購付款管理及應付賬款管理等多項業務.結合施工企業各機構生產經營需求，不斷規范施工企業采購行為.切實規避不合理采購行為的發生.以防施工企業資金流失'浪費。
(5)資金管理。施工企業應依據《資產管理辦法》進一步優化調整資產結構.簡化資產處置管理程序.合理使用資金，確保對固定資產授權'保管.折舊及轉移等一系列活動高效有序運行.從而促進國有資產保值增值。
(6)工程項目，施工企業應依據《工程質量管理制度》.《設計變更及簽證制度》.《檔案管理制度》，《材料設備管理制度》及《工程資料管理制度》等相關制度，協調好各工程施工部門之間的合作關系，通過加強工程項目質量'投資'安全及進度等多方面控制，不斷提高工程項目施工質量，加快工程項目施工進度，保證工程項目施工安全，降低工程項目施工成本，從而實現施工企業經濟效益與社會效益價值最大化。
(7)財務報告。施工企業應依據《成本管理制度》'《會計管理制度》及《資產管理制度》等相關制度，規范財務報表編制行為，加強財產清產與會計憑證管理.以確保施工企業財務信息的真實性.完整性.決策有用性。
(8)預算管理。施工企業應依據《全面預算管理辦法》.結合施工企業各機構實際狀況，規范預算編制行為.加大預算執行控制力度，做好預算調整工作.確保全面預算管理的積極效應得以充分發揮。
(9)合同管理。施工企業應依據《法律事務管理制度》'《合同授權審批制度》及《公章管理制度》等相關制度，加強合同授權審批與印章管理.合理解決合同違約與糾紛問題，以防施工企業的合法權益遭受侵害。
三、施工成本的'管理相關方法與措施
(一)全面預算管理
全面預算.是指一定時期內對企業各項經濟活動，財務表現等方面的總體預測，包括營業預算'資本支出預算.生產預算及財務預算四部分。加強全面預算管理至關重要.具體從以下幾方面著手。
(1)全面預算編制原則。即要求施工企業以一貫性、全面性'科學性'謹慎性及重要性原則為依據開展全面預算編制工作。
(2)全面預算編制目標.即要求施工企業圍繞實現公司經濟效益與社會效益價值最大化為中心開展全面預算編制工作。
(3)全面預算編制要求。即要求施工企業除編制年度預算之外.還要做好中'長期預算與季度預算編制工作。
(4)全面預算編制機構。即要求施工企業增設預算管理委員會，由公司總經理出任委員會主任崗位.由公司副總經理出任委員會副主任崗位.由公司部門領導出任委員會成員崗位。
(5)全面預算編制程序。即要求施工企業依照五大步驟開展全面預算編制工作：①各業務部門結合公司發展戰略及長期規劃編制預算初稿，之后提交至財務部門：②財務部門對各業務部門提交的預算初稿進行審核'匯總.然后編制出討論稿，之后提交至總經理辦公會：③總經理辦公會對討論稿做出分析'審核④相關部門依照會議決議適當調整修改預算，之后將修改后的預算提交至董事會⑤董事會對其進行研究核實，待確定無誤后予以執行。
(6)全面預算編制的內容。即要求施工企業圍繞零基預算'彈性預算及差額預算三方面內容為中心開展全面預算編制工作。
除此之外，施工企業還應進一步完善預算控制.預算差異分析及預算修正體系.對預算執行狀況進行實時監督.及時發現公司預算執行過程中存在的不足之處.并采取應對措施予以解決。同時，施工企業需建立健全的績效考核機制與獎懲激勵機制.推進績效考核機制與獎懲激勵機制掛鉤.以增強公司員工預算意識，激發員工全面預算管理的積極性。
(二）營運資金管理充足的營運資金是確保施工企業各項生產經營活動正常運行的基礎。針對當前施工企業營運資金管理環境存在的問題，可從以下幾方面加強營運資金管理。
(1)施工企業為確保各項經濟活動正常運行而持有營運資金.所以這就要求公司嚴格依照《現金管理條例》相關規定使用營運資金。
(2)施工企業應依托于成本分析模式以達到提高營運資金利用率的目的.充分發揮營運資金的使用價值，
(3)構建健全的資金預算管理制度。施工企業結合各部門需求.以季度'年度對投資'采購等規劃予以編制.之后提交至財務部門進行審核'匯總得到討論稿，然后將討論稿提交至總經理辦公室進行審查，最后交與董事會確定執行。
(4)堅持"一支筆"批款原則。施工企業任何資金支出活動均需由總經理批
準后方能開展，如此能夠從根本上規避營運資金流失'浪費等現象的發生。
(5)構建完善的收支兩條線制度。施工企業因經濟業務而產生的貨幣資金財務收支均要盡數納入賬內核算，嚴禁賬外賬.~坐支"現金等違規行為發生。
(6)置于銀行機構設置多個不同的賬戶，以滿足施工企業資金借貸與結算業務的需求。同時，銀行機構應嚴格依據《銀行支付結算辦法》定期開展結算工作.加強對公司的監督與管理，以防止出租'出借銀行賬戶事件的出現。
(7)科學合理地利用信用資金。商業信用融資是施工企業財務管理環節的重要問題.其中應付賬款在商業信用融資中比較大.同時，施工企業獲取商業信用時通常會產生成本，而不同類型的商業信用，其產生的成本有所差異.這就需要施工企業科學合理地利用信用資金.在進行決策時需考慮機會成本。
(三）財務組織結構設置
規范的財務組織結構是施工企業實現經濟效益最大化的保證，需要施工企業結合自身實際狀況，科學合理地設置財務組織結構，即將會計部門與財務部門分離設置.既要保證二者之間的獨立性，又要確保二者之間的密切聯系，同時明確會計部門與財務部門的職責權限，由會計部門承擔起日常會計核算職責.為其他部門決策提供信息支持：由財務部門承擔起財務管理職責，包括財務管理規劃.財務管理控制.財務管理決策'財務管理考核等。
另外，財務部門還涉及投資科.融資科'審計科及電算化管理科.其中由投資科負責調查考核公司所要投資的項目，實時監督投資效益狀況；由融資科負責選取融資銀行機構.組織開展融資活動，按期償還銀行機構貸款本息：由審計科負責編制、執行財務審計計劃.保證資金使用價值充分發揮：由電算管理科負責開發相關財務軟件，加強會計數據管理.保證公司財務信息真實性'完整性.決策有用性。
(四）成本管理部門人員管理
施工企業應依據引進一批，培訓提高一批，轉崗一批”的原則優化調整成本管理財務人員結構。“引進一批”是指從其他公司或各大重點高校中招募一些具有中'高級會計職稱的財務管理人才：''培訓提高一批"是指從公司中選取一批潛力人員，派往國內外高水平專業培訓機構進行培訓.不斷提高其從業知識技能水平與職業道德素養："轉崗一批"是指通過對各成本管理財務人員進行績效考核，將那些績效差的成本管理財務人員調至相對不重要的崗位，將那些績效好的成本管理財務人員調至相對重要的崗位。另外，還需對非成本管理財務人員進行基礎財務知識培訓.增強其財務管理意識.鼓勵其積極參與到財務管理中來。
(五）績效管理績效考核與管理是施工企業的重要業務環節.該項業務不僅能夠充分調動各級成本管理部門員工工作能動性，增強成本管理部門員工責任感，還有助于提高項目管理水平.促進公司可持續發展。
（1）績效考核可細分為建設期年度考核.運營期年度考核及建設期全面考核.其中前兩者主要是針對于施工企業項目的年度管理績效.管理行為的績效考核，而后者主要是待施工企業項目建設完成后，對建設過程中的相關行為進行的有效評價。
(2)明確績效考核內容。首先是建設期年度考核.其內容包括建設管理費用.質量管理.項目工程進度.綜合管理等；其次是運營期年度考核.其內容包括凈資產收益率'安全生產.凈利潤等；最后是建設期全面考核.其內容包括工程投資'工程質量與安全.建設工期等。
(3)施工企業應構建健全的績效考核機制與獎懲激勵機制，實現二大機制之間的直接掛鉤.以績效考核結果為依據，對成本管理部門員工給予相應的物質獎勵或職位晉升，以調動成本管理部門員工工作主觀能動性。
(六）審計管理
(1)施工企業應設立審計機構，組織專業資深人員出任于相應崗位，明確各崗位職責權限，由公司總經理領導開展的經濟行為。公允價值對進行公平交易的買賣雙方提出了要求.任何一方都需要熟悉交易的各種情況，遵循自己的意志完成資產之間的交換或清償債務。我國的公允價值應用在20xx年新企業會計準則中正式。
(2)加強審計隊伍培訓'再教育。施工企業內外部審計工作質量取決于審計隊伍的從業技能水平與職業道德素養。首先.把好審計人員招聘關，嚴格依照公司審計要求招募審計人員.同時做好對審計人員的崗前培訓，待確保審計人員達到公司審計標準后方能安排其上崗。其次，加強審計人員培訓'再教育.確保其能夠及時學習到國內外最新審計知識與理念，保證審計人員為復合型人才，既熟知審計.會計等相關知識.又了解經營管理'計算機工程等相關領域知識。最后，一位合格的審計人員必須樹立起正確的價值觀.世界觀.具備良好的職業道德素養。
企業成本管理論文11
一是成本管理的著眼點不同。我國企業的成本管理工作重點在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費用上，如制造過程中原材料價格降低、行政管理中的辦公經費、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我國企業則很少考慮，如提高設備利用率、提高勞動生產效率等、日本企業則非常重視以提高效率來降低成本，包括提高設備和員工的勞動效率等。
二是成本管理的意識與方式不同。日本企業注重樹立每一位員工自身的成本意識，形成“自下而上”自主進行的成本管理與控制。日本企業的每一位員工都能從自身做起，結合自身工作特點，主動尋找降低成本的方式與方法，包括最細小的如物品擺放方式動作分析等，為降低企業成本提出合理化建議。而我國企業的成本管理則多為企業領導和財務人員操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作、缺乏主動性，是“自上而下”的成本管理。
三是成本管理的'手段不同。我國企業的成本管理工作是“任務型、控制型”的，從領導層到職工都在為完成目標成本而努力。而日本企業的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項費用支出以外，更注重加強對企業員工的培訓，培養全面多能的企業員工，提高人的勞動效率。“文秘站”版權所有
四是更新改造在成本管理中的作用不同。日本企業為保持較高的生產效率，提高產品技術水平，普遍采取加速折舊，提前報廢的方式，不斷進行設備的更新改造，寧愿交納設備提前報廢的稅金。而我國企業的設備老化與陳舊是普遍現象，有些企業卻采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使得產品的競爭力逐漸下降。更新改造資金也主要依靠國家支持，較少考慮自籌，而日本企業設備更新改造資金則完全是自籌，根本不依賴政府。
五是資金成本管理的根基不同。日本企業中“三角債”問題根本不存在，因為日本的企業破產程序中有一條是“不具備支付能力”。如果企業外欠貨款，則有可能進入破產程序。同對日本“零庫存”企業較多，產成品資金占用不大，甚至有些企業只訂當天的產品，有些企業完成的產品當天要出貨。而我國企業兩項資金占用非常嚴重，“三角債”問題多年困擾著企業，嚴重影響企業資金的使用效率和企業的生產經營。
企業成本管理論文12
摘要：為了更好地控制企業成本，本文提出了企業管理中成本控制的措施研究。采用調查訪問方式，結合多年工作經驗，總結出當前企業管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業成本管理意識、引進新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀念、改進業績考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關鍵詞：企業管理；成本控制；戰略成本
為了在激烈的競爭中生存，企業必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業有利潤可賺，使得企業得以正常運轉。因此，企業管理中成本控制成了當前重點研究內容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應解決措施。
一、企業管理中成本控制存在的問題分析
1.企業成本管理意識較弱
由于企業領導層和工作人員對企業成本管理意識較弱，導致企業成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領導層作為企業決策人員，他們的決策決定著企業未來發展方向，所以，急需加強企業領導層管理意識。而工作人員是企業的基層部分，雖然個體對企業成本造成的影響較小，但是基數較大，員工整體對企業成本影響較大，應加強員工企業成本管理意識。
2.成本管理觀念陳舊
目前，大部分企業仍然采用傳統成本管理觀念，通過降低成本來完成企業成本管理任務，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經濟發生變化，因此，企業利益難以提升。另外，部分企業認為如果某一個項目造成了企業成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業在決策時沒有考慮到企業整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產車間的成本，而能夠提升企業整體效益，那么該項目實施方案也是可行的'。
3.業績考核制度有待改進
據調查，大部分企業仍然采用傳統企業績效考慮制度，根據出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業工作人員的利益與企業效益掛鉤，導致工作人員沒有上進心，企業發出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業管理中成本控制的措施研究
1.增加成本重視度，提高企業成本管理意識
為了更好地控制企業成本，必須增加成本重視度，提高企業成本管理意識，讓企業成本管理成為企業管理體系的核心部分。為了實現這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內容，其中一部分內容為領導層的宣傳，讓領導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業領導層，由這兩個層次領導人員配備專業成本管理人員，并時刻監督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業運營成本核算結果，如果發現問題，立即采取處理措施，根據實際情況，降低成本，使得企業經營效益得以提升。另外一部分內容為企業工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業全體職工對企業成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業員工必須齊心協力，相互監督幫助，做好企業成本管理工作，使得自身企業成本管理意識得以提升，實現成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀念
隨著經濟的快速發展，傳統成本管理觀念已經無法滿足企業成本控制需求，在激烈的競爭環境中，必須改變傳統成本管理觀念，引進新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業成本與企業效益。企業成本管理不等于降低成本，同時關注產品生產成本與經濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業局部利益與整體利益。重視企業整體利益，不局限于企業局部利益，而是從企業整體效益角度出發考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業造成了企業某個車間成本增加，導致經濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業可持續發展作為重點依據，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設計出更好的產品，有助于企業未來發展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業績考核制度，構建全員成本管理體系
除了材料成本控制以外，企業人員成本控制也很重要，需要根據工作人員每月完成工作的情況來下發工資，使得企業利益得以最大化。為了實現這一目標，需要改進業績考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現與當月績效獎勵掛鉤，從而調動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務量、工作質量相關；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務量額外部分、完成工作總量標準相關，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業績考核制度，可以在一定程度上控制企業成本。
總結
本文主要對企業管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結出當前企業成本控制主要存在企業成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業績考核制度有待改進等問題。針對企業成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領導層和工作人員基層出發，增強企業成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
企業成本管理論文13
企業要能夠在競爭激烈的國際市場和國內市場上得以長期持久的生存和發展，就需要不斷的加強成本管理，取得成本競爭的優勢。然而現有成本觀念和思維已經遠遠不能滿足現代企業管理的需要。價值鏈是由一系列能夠滿足顧客需求的價值創造活動組成的，它將生產、財務、人力資源等方面充分的結合起來，貫穿于企業內部供、產、銷的始終。基于企業內部價值鏈分析的成本優化和管理對降低產品成本，對提高企業經濟效益、提升競爭能力、促進管理創新具有重要的現實意義。
一、識別企業內部價值鏈
眾所周知，作業鏈中的價值通常是通過價值鏈加以體現的，那么要進行企業內部價值鏈識別與分析，先應該從識別和分析企業內部作業鏈開始。在充分調研的基礎上，了解企業內部的職能設置、分工以及產品的特點，利用作業成本法中識別作業的方法確定企業內部的作業鏈。從單個產品的作業流程來看，企業內部作業鏈主要包括客戶溝通、研發設計、采購、生產、銷售、客戶服務等。每個環節又通過細分，可以分為多種不同的具體作業。根據某項作業與最終顧客價值之間的關系，可以將作業分為兩種不同性質的作業即增值作業與非增值作業。通常情況下，可以根據作業成本法中識別作業的方式去識別出企業內部價值鏈所包含的作業以及各作業的分布情況。要準確判斷這些價值作業中哪些是增值作業，哪些是非增值作業，企業應當根據自身的具體情況以及作業的具體性質對其進一步細微分析。但是內部價值鏈中的增值作業通常需要同時具備以下三個條件才可以：
①該種作業能夠帶來某種變化；
②這種變化是無法通過在此之前發生的其他作業實現的；
③該作業能夠使其他作業的發生成為可能。除此之外的作業就屬于非增值作業，不增加顧客價值的作業不論其生產效率多高都是一種浪費。
對于增值作業來講，要對其進行增值性分析時，首先，需要考慮的就是作業的重要程度。因為對于復雜的制造企業來講，作業鏈包括多種多樣的作業，而其中80%的資源大概被20%的作業所消耗。所以根據成本效益原則，在進行作業分析時，沒有必要對其中每一種作業都進行分析，而只需根據作業所消耗成本的多少進行優先排序，選擇其中順序靠前的、比較重要的作業進行分析就可以；其次，對于高效增值的作業，企業應該投人更多的資源，以便利用最少的資源可以幫助企業產生最大的價值，從而提高企業資源利用效率。對于那些增值效率比較低的增值作業通過一定的方法將其改變為高效增值作業，或者企業可以通過重新劃分，使其歸為非增值作業；再其次，如果因為外部環境的變化使企業的生產流程發生變化，從而會引起某些作業不再是企業生產經營過程中必需的作業，那么需要通過一定的方式將其重新歸類為非增值作業中，然后按照以下的方式進行處理。
對于非增值作業，企業應該減少或者消除所有非增值作業或者其成本和收益不匹配的作業，從而減少其資源不合理的占用和消耗。如對于企業來講搬運作業屬于非增值作業，要消除該種浪費的有效方法是設置合理的車間布局，減少不必要的搬運，同時將分布在各廠區和車間的運輸工具集中在一個作業中心進行管理（比如集中在使用搬運作業比較多的部門或者車間），在各廠區或者車間需要的時候進行合理調配，從而減少運輸工具的閑置，提高利用率。除此之外還可以將搬運作業進行統一的外包。
二、價值鏈的成本動因分析
對增值活動的成本動因能夠進行有效的管理是企業在追求成本降低過程理論上應該注重的要點之一。從價值鏈角度看，每一項價值作業都有一組其特有的成本驅動因素即成本動因，各不同而又相關的成本動因結合起來就可以決定一種價值作業的成本。產品價值鏈成本主要包括直接計人該產品的成本和通過動因分析而分配到產品中的間接成本。在對成本動因進行分析時，可以將其分成如下兩種不同的.成本動因。
1.資源成本動因是引起作業成本增加的驅動因素，用來衡量一項作業的資源消耗量。作業消耗了人力、材料、設備、房層建筑物等資源，因此要依據作業消耗的資源數量將資源成本分配到作業上。第一節中確定了作業中心后，要衡量各個作業中心消耗的資源費用，可以根據資源成本動因把歸集的資源費用分配到各個作業中心，從而形成作業成本。在收集資源費用數據時，有的可以直接從企業原有財務成本系統中獲取，有的數據則需要進一步加工處理才能獲得。
2.作業成本動因是產品成本（即產品成本對象）增加的驅動因素。根據作業成本動因將資源費用歸集到作業上形成作業成本庫后，怎樣準確地將作業成本庫中的資源費用分配到各項產出上去，這需要引人作業動因的概念。作業動因是指作業被消耗的直接原因，產出是進一步分配作業成本庫中費用的標準，其分配依據是該項產出消耗各作業成本庫中的代表作業的數量。作業動因分析的程序可以分為：①從作業成本庫包含的各項作業中，選擇代表作業并計量作業成本庫分配率，計算、歸集各產出的作業成本；②分析各作業對產出的貢獻，確認作業的增值性，然后根據上面處理方式對增值作業和非增值作業進行優化后得出效率高的增值作業。
某產品應該分配的作業成本=動因分配率x該產品所耗用的作業標準需要進行的工作是對不同成本動因之間的相關性進行分析。一項作業可能依賴或者影響其他作業，比如購買高質量的材料，會導致分攤到采購作業的成本增加，但是分攤到維修和檢測作業上的成本就會降低。通過與員工或者經理進行交談、調查，確定哪些作業之間有聯系，找出成本動因之間相互加強或者相互對抗的關系。
三、作業成本庫的設計
所以作業成本庫是作業中的貨幣表現形式。下面需要進行的是設計作業成本庫，即對作業進行分類，其中根據作業與產品成本的關聯程度可以將作業成本庫分為如下四類（該四種作業成本庫與產品成本的關聯程度是逐漸降低的）：
1.單位級作業成本庫。單位級作業成本庫中所包含的作業主要特點是能夠使單位產品直接收益的，其所消耗的資源也是隨產品產量成比例變動的。這類作業成本庫的成本主要包括產品所耗用的直接原材料、直接人工等本。該種作業成本庫通常是直接消耗成本的作業所形成的，每個產品在生產過程中都必須直接消耗的。它可以通過追溯等方法直接計人到每個單位產品成本中，不需要再進行分配。
2.批次級作業成本庫。批次級作業成本庫所涉及的作業主要使每一批產品受益，由產品生產的批次決定，而與產品的產量無關。例如每批產品采購時聘請的外部檢驗人員的固定工資、上一工序完成后在產品成批轉移到下一工序時需要的運輸費等。批次級水平的作業成本要單獨進行歸集，根據計算得出的單位批次的成本，再根據每一批次所包含的產品的數量，計算出單位產品應該分配的批次級作業成本。
3.產品級作業成本庫。產品級作業成本庫主要與某一產品線有關系，而與生產產品的數量和產品的批次沒有直接的關系。對于該類作業可以首先根據產品數量把品種級成本分配到相同產品中，然后再根據產品的批次數分配到不同的產品批次中，最后根據每批次中含有的產品數量再分配到各單個產品中。
4.生產維持級作業成本庫。生產維持級作業成本庫是指為整個企業提供服務而發生的、為了維護企業整體生產能力能夠穩定、正常進行所需要的作業。例如工廠保安的工資、生產維修費用、行政管理部門管理費以及固定資產折舊費等。該成本庫中的成本通常是首先應該被分配到不同的品種中，接著再分配到不同的成本對象中，最后再進一步的分配給單個產品成本。但是這樣的分配順序并不是固定不變的，如果合理，還可以根據其他的方法進行分配。由于其成本和作業之間沒有明確的因果關系，.所以通常生產維持級作業成本庫成本的分攤是一種不準確的成本分攤。
四、價值鏈成本計算
在進行企業內部價值鏈分析之后必須進行價值鏈成本的計算。根據上述介紹方法識別出企業的作業，對增值作業和非增值作業分別進行處理優化之后形成企業效率比較高的企業內部價值鏈。然后對于間接費用，根據資源成本動因將資源費用歸集到各個作業成本中心中，形成作業成本庫，然后對于不同的作業成本庫分別選擇不同的作業成本動因及不同的處理方法將各個作業成本庫的費用歸集到各個產品中。對于直接費用，則可以直接計人到各個產品中。
以優化企業內部價值鏈為基礎的成本管理理論拓寬了企業成本管理涉及的內容，同時也比較容易適應企業生產組織形式和現代企業觀的變革。識別生產過程中的價值鏈及其包括的價值作業，同時通過對價值作業進行增值性分析確定價值鏈中的增值作業以及非增值作業，然后對于這兩種性質不同的作業分別采用不同的方法進行處理和優化，降低企業資源占用和消耗，提高作業效率，幫助企業改善經營決策水平。
企業成本管理論文14
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
―、戰略成本管理的內涵和基本內容
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（1）長期性。戰略成本管理的最終目標是企業的可持續發展，是—種長遠策略，目的在于提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位；
（2）外叫性：戰略成本管理突破企業圍墻的限制，延伸到了企業的外部，考慮到了企業外部供應鏈、競爭對手的成本管理狀況，擴展了成本管理的空間范圍；
（3）競爭性，戰略成本管理將戰略思想融入到成本管理之中，最終目標是增強企業的競爭能力，提升企業的競爭地位，改善了傳統成本管理一味降低成本而忽視企業競爭能力的弊端；
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
二、我國中小企業戰略成本管理應用現狀及問題
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的.傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
三、中小企業實施戰略成本管理的途徑及措施
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
企業成本管理論文15
摘要：
近年來，中國經濟高速發展，國內市場蓬勃發展，中國努力進入國際市場。然而，隨著世界經濟一體化進程的加快，中國企業面臨著越來越大的壓力。為了在這場經濟競爭中取勝，我們必須對自己的管理提出更高的要求。對于一些工業企業來說尤其如此。我們必須加強成本控制，搞好財務管理。有效的成本控制和科學合理的財務管理有利于企業獲得更大的效益。因此，在此基礎上，本文探討了企業成本控制和財務管理目標，并對有效的成本控制和科學合理的財務管理目標提出了建議。
關鍵詞：
企業。成本控制。財務管理目標。
隨著市場環境的不斷變化，各大企業都在積極開展有效的企業管理行動，改革以往一些不合理的措施和制度，對不履行職責的員工進行一定的處罰。企業管理的一個非常重要的部分是財務管理。雖然企業的利益來自于項目現場，但財務管理可以最大化利益，是企業生存的方式。財務管理最重要的部分是成本控制。成本控制和財務管理將對企業的發展產生巨大影響。因此，各大企業對此予以重視并采取相應措施是值得的。
一、企業成本控制和財務管理目標
（a）成本控制
企業實現效益最大化有兩種途徑，一是“開源”，二是“節流”。現在生意越來越差，競爭也越來越激烈。如果一個企業總是依靠“開源”來實現效益的增長，它從來沒有考慮過“節流”。那么它肯定無法實現收益的長期持續增長。在相同收入的基礎上增加利潤可以有效節約成本。二是在收入下降的情況下，企業不會損失太多。有時有效的成本控制是一種變相的利潤。控制成本有兩種方法，一種是盡可能降低成本，另一種是通過一些創新的方法來改變成本條件以降低成本。前一種方法不利于確保項目和產品的質量，也可能導致工人投訴。因此，企業應該更多地采用后一種方法，鼓勵員工更多地創新，在保證工程和產品質量和性能的前提下節約成本。只有這樣，成本節約才能有效，其他類型的成本控制可以與通過削減成本來削減成本相比較。
（b）財務管理
財務管理是企業發展的命脈，是所有企業管理的核心。如果一個企業的財務管理做得不好，那么該企業的其他管理也是空中的一座城堡。財務管理的目標是使企業的利益最大化，永遠不會有明確的目標。財務管理是一項非常復雜的工作，涉及企業財務的各個方面，是一項非常敏感和重要的工作，因為它關系到企業全體人員的利益，不允許有任何差錯。在財務管理中，資本管理是核心，包括投資、籌資、資本運營等。如果你想實現財務管理的所有目標，最重要的目標之一就是加強成本控制。財務管理可以說是企業的`動力源泉。如果動機來源不可靠，那么它就無法在這場激烈的經濟競爭中取勝。如果一個企業的財務管理很好，那么在很多方面，它們都有優勢，更容易實現企業的騰飛。
二、企業成本控制和財務管理實施戰略
（一）強化成本控制意識
企業中許多人沒有意識到成本控制的重要性。他們樂觀地認為，只要企業“開辟更多的收入來源”，就一定會實現企業效益的增長。然而，事實上，如果成本無限期擴大，“開辟更多收入來源”是沒有意義的。因此，成本控制意識極其重要。企業領導必須有很強的成本控制意識，并把成本控制作為許多相關生產的基礎。并在一定程度上促進它的發展。企業可以采取各種措施提高員工的成本控制意識，可以開展講座，也可以利用互聯網向員工灌輸成本控制意識。努力向企業每一個員工深化成本控制意識，讓他們認識到節約成本的重要性，并以實際行動體現這種意識。一些具有更好成本控制的行為和策略也可以得到表揚和獎勵，從而在整個企業中營造一種強有力的成本節約氛圍。
（二）提高科學管理水平
許多企業財務管理水平低，成本控制效果不明顯，這與企業管理模式不健全、不科學有很大關系。科學高效的企業管理是企業發展的有力保證。因此，為了提高財務管理水平，增強成本控制效果，有必要改進企業的管理模式，這可以通過信息管理等現代高科技來實現。這種方式不僅可以提高企業管理效率，還可以提高管理質量。領導者對實現科學有效的管理非常重要，但并不是所有的領導者都能制定科學合理的管理措施。因此，可以鼓勵企業中的所有人集思廣益，為企業的財務管理做出貢獻。領導者應該仔細閱讀這些建議，并選擇一些科學有效的措施來實施。我相信，通過我們大家的共同努力，我們將取得非常好的結果。
三、成本控制是保證企業可持續發展的重要因素
然而，成本控制并不意味著降低產品質量和項目質量來實現這一目標。而是在保證產品質量和工程質量的前提下進行科學合理的成本控制。成本控制應注重方法和策略。財務管理的目標是使企業利益最大化。要做好財務管理，成本控制應該放在第一位。因此，要根據企業的實際情況科學有效地管理財務管理是非常困難的，這涉及到方方面面，需要所有財務人員的共同努力。企業在采取相應措施時，可以從增強成本控制意識和提高科學管理水平入手。最重要的是結合企業的實際情況制定有針對性的戰略，及時改變管理模式，使企業能夠適應市場發展的趨勢，在經濟大潮中創造自己的輝煌。
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