大堂經理能力提升應該怎么做

時間：2025-10-13 06:21:23 學習方法

大堂經理能力提升應該怎么做

　　大堂經理能力提升應該怎么做，大堂經理是最容易和客戶接觸的人，那么作為一個大堂經理，怎么樣提高自己的能力呢?

　　大堂經理如何做好自己的能力提升

　　大堂經理的角色認知大堂經理能夠提供一流的服務，是優質服務的“示范人”。

　　對于設置大堂經理的網點而言，客戶辦理業務的時候，如果首先面對的是面帶微笑、和藹可親的大堂經理，原有的緊張或焦慮的情緒瞬間就得到了緩解，客戶感覺到他們是被理解、被重視、被尊重的，從而在心理上就認同了該網點的服務。

　　讓客戶擁有歸屬感和認同感，是留住客戶的硬性指標。

　　大堂經理能夠答疑解惑，是業務經辦的 “引導人”。

　　有了大堂經理，客戶所有的疑問都可以在第一時間得到解釋，無需柜員通過厚厚的防彈玻璃和話筒進行指導或解答，既加強了溝通，又節省了時間，使得柜員能夠在最短的時間內為客戶辦理好業務。

　　大堂經理是優質客戶的“挖掘人 ”。

　　優質客戶是銀行立于不敗之地的重要砝碼。

　　留住原有的客戶固然重要，挖掘新的優質客戶才是立身之本。

　　優質客戶信譽良好，能為銀行帶來源源不斷的利潤。

　　尤其是面對初次辦理業務的客戶，需要大堂經理在最短的時間內做出判斷：是普通客戶還是優質客戶;如果是優質客戶，該怎樣才能留住客戶，讓其成為自己的長久客戶。

　　只有無限的用心，才有客戶的忠誠。

　　以上是大堂經理的角色認知，從角色認知中我們可以看出大堂經理在廳堂里的基本職責，包括廳堂客戶的分流，輔助客戶填單與使用自助設備，客戶識別與轉介三個最關鍵的職責。

　　接下來是如何去做這三個職責。

　　如何做好三大職責廳堂客戶的分流銀行能給客戶帶來的服務是多種多樣的，包括存取款業務，轉賬匯款業務，大額存單業務，理財業務，三方存款業務，出國金融業務，對公業務等等。

　　對于來到網點的客戶來說，他們最關心的是如何以最快的速度辦理業務。

　　如果網點辦理業務的流程簡單，效率很高。

　　對于提升客戶滿意度是個極具吸引力的提升。

　　那我們的大堂經理在廳堂效率提升如何發揮作用呢?那就是做好廳堂客戶的分流。

　　對于來到網點的客戶，大堂經理首先要做到“迎有聲”，讓每一個客戶都感覺到網點的熱情服務。

　　接下來，大堂經理主動詢問客戶辦理業務種類，根據客戶辦理業務種類分流到相應區域，大堂經理通過需求探知，可以把客戶分流到自助區，填單區，等候區，理財區與貴賓室。

　　首先要識別貴賓客戶，將貴賓客戶分流到貴賓室辦理業務，保證貴賓客戶的權益實現。

　　如果系統支持的話，大堂經理通過識別客戶身份把客戶第一時間分流。

　　其次也要求大堂經理對貴賓客戶有個“面熟”關系。

　　當熟悉的貴賓客戶來的時候，大堂經理主動迎接并詢問辦理業務，引入貴賓區。

　　那對于非貴賓客戶呢?拿網點最常見的業務—存取款業務舉例吧。

　　大堂經理需要探求客戶存取款金額，如果客戶存取款在2萬元以下，大堂經理可以引流客戶到自助存取款機處。

　　這樣做有兩個目的，第一個減少客戶的等待時間，第二個是緩解柜面壓力。

　　如果客戶存取款2萬元以上，我們就把客戶分流到填單區與等候區。

　　那什么樣的客戶分流到理財區?如果客戶有主動要求做理財產品的咨詢與購買，我們了解客戶的基本需求后將客戶推薦給在我們理財區的理財經理。

　　輔導客戶填單與使用自助設備相對于我們專職大堂經理來說，來網點辦理業務的客戶可以說成是“門外漢”了。

　　那銀行客戶在網點最常見的問題就是填單事項與自助設備的使用。

　　關于填單，一方面要求銀行網點填單臺放上填單樣本，另一方面就要求在該區域配置專門的大堂經理。

　　通過區域的專門維護，告知客戶，尤其是老年客戶如何填單，提升客戶對我們的好感。

　　在填單臺區域，大堂經理可以直接通過檢查單據了解客戶的基本信息。

　　另一方面，可以進行簡單的產品營銷。

　　同樣的，在自助區域也建議配置一位大堂經理輔助客戶自助設備的使用并進行簡單的產品推銷。

　　客戶識別與轉介相對于柜員，大堂經理并不能第一時間看到客戶的資產情況。

　　所以在客戶識別中有著這一部分天然的劣勢。

　　但是大堂經理有客戶識別與轉介的另一個天然的優勢：活動區域廣泛，能夠面對面的與客戶直接溝通。

　　所以，我們需要利用這一優勢，培養我們的識別技巧與習慣。

　　舉一個例子來說，今天下午網點來了一個客戶要求匯款30萬。

　　毫無疑問，這是一位擁有貴賓客戶資質但未及時辦貴賓卡的客戶。

　　如果我們只是單純地幫客戶匯款，客戶享受到的只是普通客戶的權益，對我們網點的依賴度并不會提升。

　　這時候正確的做法是大堂經理直接引導客戶到貴賓室，通過理財經理詢問客戶資金用途，做好風險規避的提示，再為客戶辦理業務并辦理貴賓卡。

　　之后進入中高端客戶維護的流程，使得我們行一直是他的主辦行關系。

　　所以，通過客戶辦理業務種類我們可以識別客戶身份特質。

　　那么我們還可以通過哪些方式識別潛力客戶并轉介呢?

　　第一，根據客戶的外在特征。

　　對于每一個來網點辦理業務的客戶，大堂經理都可以通

　　過看客戶的衣著打扮，談吐氣質確定客戶的知識文化水平，家里資產狀況等，一旦發現貴賓客戶，大堂經理可以上前詢問客戶基本信息。

　　其中有一個小技巧，客戶在從錢包拿出來身份證取號時，可以看到客戶錢包里有沒有其他場所的貴賓卡判斷客戶潛力。

　　第二，根據客戶的行為特征。

　　對于有理財需求或者有出國金融需求的客戶，會主動看理財產品折頁與榜單，對于有這樣一類行為的客戶，我們大堂經理一定要及時上前并轉介：“我看您對這款理財產品很感興趣，讓我們理財經理幫您介紹一下吧。兩三分鐘就好。”

　　第三，通過主動詢問的方式。

　　當客戶填單的時候，大堂經理通過主動檢查單據，告知填單準確無誤之后，可以主動搭話：“先生，您是住在我們這邊的海濱小區，來我們網點辦理業務很近是吧。”“那您是不是經常來我們網點辦理業務啊?”“先生，請問您經常辦理轉賬業務嗎?”可以通過服務的切入點，一步步的了解客戶信息，挖掘客戶的理財需求。

　　當客戶在等候區的時候，我們也可以集中營銷告知客戶有理財產品。

　　如何做一名出色的銀行大堂經理

　　一、對大堂經理作用的再審視

　　網點是是商業銀行的細胞和基礎，是零售銀行業務發展的重要平臺。

　　雖然以互聯網為代表的各種新興渠道蓬勃發展，但傳統的物理網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍然具有難以取代的地位。

　　國際著名咨詢機構Datamonitor的研究顯示，對于復雜零售銀行產品的銷售，分支機構仍然是最重要的渠道，而且分支機構的重要性隨產品的復雜性而提高。

　　不過，物理網點成本最高昂、管理最困難，如果其作用沒有充分發揮，就會成為商業銀行巨大的包袱。

　　正因為如此，國內商業銀行近年來紛紛開展“網點轉型”，推動網點功能由核算交易型向營銷服務型轉變，進而改善服務效率，增強銷售能力。

　　網點轉型的直接成果，體現在硬件環境上便是各行對網點營業大廳進行徹底改造，使客戶在其中感到便利和舒適，并在此基礎上提出了“大堂致勝”、“贏在大堂”理念，使網點在產品銷售和客戶服務方面的功能最大化。

　　盡管在此之前，部分商業銀行就已經嘗試設立大堂經理崗位，如中信銀行。

　　但多數銀行僅僅將大堂經理作為一個輔助性的邊緣崗位，從事簡單的客戶引導工作，可有可無，時有時無。

　　而作為一個全新的角色和專門的崗位，正是在網點轉型的背景下，大堂經理的作用才得到了重新的審視：

　　從客戶感知角度看，大堂經理的服務能力和水平直接影響客戶滿意度。

　　服務是銀行可以真正體現差別化、個性化的唯一領域。

　　對于一般的客戶而言，銀行內部如何優秀他們很難看到和了解，其對銀行評價基本來自于從各種渠道獲得的服務體驗。

　　網點大堂是客戶進入網點的第一場所，大堂經理是客戶最先接觸到的人員，代表銀行給客戶的第一印象，是最為直接的體驗。

　　從市場競爭角度看，大堂經理是實現“大堂致勝”目標的重要角色。

　　轉型之前，網點崗位設置以自我為中心，流程繁瑣，缺乏協調和整合。

　　配備專職大堂經理，在崗位設計上強化了對服務客戶各類資源的管理和安排。

　　如果將網點大堂裝修得富麗堂皇，但大堂里卻沒有專門協調內外、服務全局的綜合崗位，網點依然將處于無序和混亂之中，大堂致勝根本無從談起。

　　從營銷服務角度看，大堂經理有助于充分發揮網點在產品銷售中的作用。

　　對于商業銀行而言，其營銷產品、服務客戶都是通過各種渠道來完成的，物理網點作為最有效的銷售渠道，承載厚望。

　　大堂經理與客戶接觸最多，能力高低直接影響營銷水平和成果;大堂經理通過識別客戶、轉介客戶，在網點營銷服務鏈條中的作用更是無可替代。

　　大堂經理對客戶的引導和分流，也有助于網點提高服務效率。

　　“眼界決定境界”，在零售網點轉型升級的背景下，對大堂經理作用進行再審視，就是要進一步統一和深化對“大堂致勝”理念的認識，并作出更恰當的職責定位和制度安排。

　　二、對大堂經理角色的三種定位

　　大堂經理每天面對形形色色的客戶，眼觀四路，協調八方，對外是網點的“代言人”，對內是大堂的“大管家”，職責多且繁雜，但歸結起來無非是三個方面，即：識別引導、接觸營銷、關系維護。

　　商業銀行對大堂經理有著不同的定位，其差異主要體現為對三個方面職責的不同側重：

　　――“引導員”。

　　配備專職大堂經理之前，網點柜員和客戶經理無法分出有效的時間和精力進行優質客戶的識別和引導，對優質客戶的差別服務和對大眾客戶的引導分流都無法落實。

　　于是，部分銀行挑出一批年紀偏大、操作速度慢但經驗豐富的老員工，在網點大堂專門負責維護秩序、引導客戶，提供簡單的業務咨詢和指導服務。

　　這就是“大堂引導員”，是大堂經理的前身。

　　應該說，識別引導是大堂經理最基礎的職責。

　　但大堂引導員素質和技能往往單一，單純定位為引導客戶，滿足不了大堂的復雜情況。

　　少數銀行有時候還讓外部合作公司駐點人員甚至是網點保安“兼任”、“客串”大堂經理。

　　這看似節約了人力成本，實質上完全偏離了網點功能轉變和客戶需求提升對大堂提出的要求。

　　――“客戶經理”。

　　網點轉型重在提升營銷能力。

　　部分銀行采取直接買單等措施，更是激發網點員工營銷的積極性。

　　大堂經理作為網點與客戶接觸最多的崗位，在產品銷售上更具有天然優勢。

　　大堂經理也習慣于將自己定位為客戶經理，認為眾多職責中，營銷最重要。

　　為突出大堂經理對網點營銷中的推動作用，銀行往往也將大堂經理歸入個人客戶經理序列。

　　如工商銀行，明確規定大堂經理是個人客戶經理的重要類別。

　　營銷當然重要，定位為客戶經理，大堂經理的業績也易于考核。

　　但是，大堂經理如直接銷售產品特別是比較復雜的產品，費時費力，往往會因此弱化對客戶的識別引導和關系維護。

　　而且，為了個人業績的達成，大堂經理與理財經理、個人業務顧問和柜員之間也容易產生利益沖突。

　　――“網點經理”。

　　對照轉型要求，大堂經理肩負管理和協調的重擔，應成為網點大堂的領導者。

　　為此，部分銀行將大堂經理定位為網點經理。

　　如建設銀行，為確保大堂經理作用的充分發揮，明確網點經理是擔任大堂經理角色的第一責任人，并要求網點經理50%以上時間用于履行大堂經理職責。

　　以零售銀行業務見長的美國銀行，在其網點里卻沒有專職大堂經理，因為他們的網點經理從早到晚最重要的工作就是拿著大堂經理夾巡視大堂、服務客戶，是名副其實的全職大堂經理。

　　但在國內，部分網點經理或是承擔較多的內部管理事務，或是需要經常外出營銷客戶，即使要求用一半時間服務大堂也難以保證。

　　因此，有些銀行，如農業銀行部分分支機構，將大堂經理定位為網點副經理，在網點經理領導下，負責統籌與協調高柜柜臺之外區域的營銷和服務工作。

　　三、提升大堂經理服務能力的對策建議

　　盡管專職大堂經理產生已有多年，但部分銀行對大堂經理的認識、管理和服務支持等方面仍有一些不足，比如：對大堂經理在網點營銷服務中的重要性認識不清，忽視該崗位對專業素養和能力的較高要求，大堂經理兼職較多，配備不足，支撐不夠，等等。

　　這些不足，可以從以下幾個方面進行改進：

　　1.進一步完善對大堂經理的崗位設計

　　應該說，大堂經理是網點服務的靈魂，是網點的資源調配者、服務組織者和團隊領導者，而不是傳統意義上的“跑堂”。

　　大堂經理應當在第一時間了解客戶需求，并協調網點資源為客戶提供優質服務，對保持良好的大堂秩序、緩解客戶排隊、提高客戶滿意度等負主要責任。

　　當然，“定位決定地位”，大堂經理如何發揮作用、能發揮多大的作用，取決于如何進行角色定位。

　　不同的銀行，或者同一銀行的不同網點，基于各自的理解和認識，根據不同的情況和需求，可以對大堂經理角色進行不同的定位：如果網點客流量不大，老客戶較多，識別引導和關系維護的要求不高，可定位為客戶經理，重在發揮直接營銷作用;反之，應定位為網點經理或副經理，讓其有名有實，充分發揮管理大堂、協調各方的作用。

　　總之，對大堂經理角色定位的選擇，要滿足分支行產品營銷的實際需要，要契合客戶不斷增長的服務需求。

　　2.推動大堂經理實現“專業化”和“專職化”

　　通常情況下，大堂經理有三個來源：一是來自于優秀的柜員，二是來自于個人客戶經理或個人業務顧問，三是來自于經過培訓的新行員。

　　三種來源的人員各有長短。

　　首先，不管來自何方，都應該建立統一準入標準，比如：具備大學本科學歷和一年以上網點工作經驗，性格外向開朗，通過網點經理或個人客戶經理的崗位考試。

　　對大堂經理的繼續教育也要有明確要求，如每年參加不少于兩周的脫產培訓，須在一定時間內取得金融理財師(AFP)等資格認證。

　　簡言之，大堂經理崗位對綜合素質和專業素養都有較高要求，要堅持專業眼光，慎重選拔。

　　其次，要實現大堂經理專職化。

　　除極少數特殊網點外，每個網點至少配備一名專職的大堂經理，并保持相對穩定。

　　少數分支機構的大堂經理由網點各個崗位人員輪流擔當，或者對大堂經理人選進行隨意調整，這對客戶識別和關系維護都是很不利的。

　　當然，在大堂經理離崗、休息時，應明確由個人業務顧問或客戶經理接替，保證大堂經理在崗率為100%。

　　3.豐富大堂經理隊伍的構成方式