管理者的能力素質模型
能力素質模型通常包括三類能力：通用能力、可轉移的能力、獨特的能力。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。下面是小編整理的管理者的能力素質模型，歡迎閱讀。
基層管理者的能力素質模型
基層管理者又稱一線管理者，具體指工廠里的班組長、小組長等。
他們的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產任務或工作任務，隨時協調下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反映下屬的要求。
他們工作的好壞，直接關系到組織計劃能否落實，目標能否實現，所以，基層管理者在組織中有著十分重要的作用。
對基層管理者的技術操作能力及馭下能力要求較高，但并不要求其擁有統籌全局的能力。
基層管理者的勝任力素質模型包括四個方面，即崗位認知、管理能力、職業素質及群體影響。
一、崗位認知
崗位認知的主要內容主要包括對崗位職責的認知和崗位角色的認知，崗位職責因崗位不同行業不同而有較大的差異，但作為基層管理者，崗位角色則是大體相同，主要體現在“管理”二字上。
第一，經營者角色。
要有全局概念，將管理的方方面面都考慮周詳；要有高度，即站在整個經營單元的角度考慮如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作為的管理者的角色，體現在管理的四項職能方面，即計劃、組織、領導和控制。
第三，信息傳遞者角色。
基層管理者在企業信心傳遞過程中起著承上啟下的作用，他是企業規章制度最具體的傳達和落實者，也是按照決策、目標要求帶領員工具體的執行。
第四，協調者角色。
基層管理者作為協調者，需要協調日常工作所產生的各種沖突。
主要包括員工之間發生沖突、員工與公司發生沖突、經營單元與顧客發生沖突、經營單元與其它部門或機構發生沖突、自己與員工發生沖突。
第五，第一責任人角色。
基層管理者作為經營單元的“最高行政長官”，自然是第一責任人，應該具備承擔各種責任的能力，要勇于在第一時間站出來承擔負責。
第六，教練角色。
足球教練要訓練好一支球隊，他需要很強的組織能力，必須精通足球技術，十分了解自己的隊員，頗具個人魅力。
基層管理者首先應當精通經營單元各項基本業務，作為基層員工教練，實時指導和培訓。
二、管理能力
第一，基層管理者應具備領導力。
所謂領導力是指基層管理者能夠發揮中樞神經的作用，充分行使基層管理者的權利。
正確協調資源，合理分配工作。
保證信息傳播渠道的暢通以及組織的員工能夠各司其職，各項工作能夠平穩正常的運行。
第二，基層管理者應具備溝通、交流和協調的能力。
基層管理者應具備書面和口頭的表達能力，能夠應對開會、演講及匯報時的需要。
第三，基層管理者應具備學習能力。
零售工作綜合性比較強，基層管理者應進行全方位的業務學習，提高個人業務技能，提升自身綜合能力，以適應當前經營單元專業化管理的需要。
第四，基層管理者應具備教練、培訓和培養團隊的能力。
依靠的基層管理者一人是無法使一個經營單元獲得成功，基層管理者必須通過管理他人來完成經營單元的經營工作。
經營單元員工的整體知識技能水平就決定了經營單元工作績效的高低。
加強對員工及團隊的培訓就是實現經營單元整體業績提成的重要途徑。
第五，基層管理者應具備問題的管理能力。
問題的管理分為4個階段，一是通過觀察、對比及時發現問題；二是對簡單問題現場解決；三是對重復性問題挖掘其深層次的根源，并尋求根治方法；四是預防同類問題的發生，做到舉一反三，全面控制和預防問題的發生。
三、職業素質
第一，高素質的基層管理者應當是敬業和忠誠的。
基層管理者應當熱愛自己的行業，用滿腔的熱忱對待自己的事業，用積極努力的態度對待自己的工作，忠實地維護公司的利益，與企業同舟共濟。
第二，高素質的基層管理者應當是誠實和公正的。
基層管理者應以誠實的態度面度公司、員工和顧客，及時準確的完成上傳下達工作，公正的對待人和事，學會用公正處理問題的技巧。
第三，高素質的基層管理者應當是廉潔和自律的。
基層管理者應在基本工作表尊上起到模范作用，要多注意個人的行為將可能產生的影響。
不斷以鮮明的態度明確觀點，影響他人。
學會用正面疏導的方法探尋問題的深層解決辦法。
第四，高素質的基層管理者應當是不斷進取和富有創新精神的。
基層管理者應確保自己不斷地去學習新的知識和方法，不滿足現狀，不斷地挑戰自我。
敢于嘗試新的方法，善于采納新的建議。
第五，高素質的基層管理者應當是熱情和樂觀的。
基層管理者應熱情的對待顧客和員工，用積極的心態去處理公共關系，對事物尤其是問題和困難保持樂觀的態度。
用自身的感染力去正面的影響員工的工作情緒。
第六，高素質的基層管理者應當是不怕困難和勇于接受挑戰的。
基層管理者應對困難保持樂觀的態度，謹慎的處理問題，善于運用資源以取得廣泛的支持。
有勇往直前的工作精神。
善于激發和挖掘員工的潛能。
同時關注過程和方法。
四、群體影響
在群體影響理論中，有一個玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子里的，這意味著：他的一舉一動都會被看到，并造成影響；他的每一個決定都會執行，并引起變化；他的每一份努力都會被感受到，并起到作用；他的每一點付出都會被體驗到，并得到回報。
基層管理者是經營單元的頭號公眾人物，公眾人物的特殊影響力像雙刃劍，正確地用它，就可以成就你；否則將毀了你。
基層管理者應懂得對于不同位置的人選擇適當的影響方式。
對于基層員工，應親歷親為、解決實際問題；對于中層管理者，應深度溝通、幫助解決問題、向上敢于承擔責任；對于同級管理者，應突出優勢、敢于嘗試眾人之不敢為；對于領導，應完成承諾、用對其他人的影響力反作用于領導。
人力資源管理者的能力素質模型
人力資源管理是企業管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且在企業戰略制訂、執行上參與企業的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發、薪酬體系設計、勞動關系等幾個方面。
各個基本職能的內容越來越專業化。
以上兩個方面對于人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須了解其他部門的業務及相關知識，同時對本專業業務有更深人、更高層面的了解。
近年來，市場競爭的加劇導致人才競爭的加劇。
企業對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業化。
人力資源管理者的能力素質研究
勝任力是指一個人與工作績效直接有關的知識、技能、才干或個性特征，它對個人的工作績效具有直接的影響。
個人勝任力這一概念，在管理領域中有著悠久的歷史。
許多公司都通過詢問直線經理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。
(比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什么)這種方法假定每個公司對人力資源專業人員都有其獨特期望；并且作為人力資源管理部門的內部客戶的直線管理人員在界定這些勝任力時起著核心作用。
20世紀90年代所進行的三次大規模的人力資源能力研究，已經對這個職業做出了一些有趣的解釋說明。
在第一項研究當中，TowersPerrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業人員、公司顧問、直線主管人員以及學者在內的3000位人士進行了范圍廣泛的人力資源問題調查研究。
這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示。
在接受調查研究的四組人員當中，普遍認可以下的勝任力特征：
1、計算機知識(直線主管人員觀點)；
2、廣博的人力資源知識和觀念(學者觀點)；
3、預測變化所帶來影響的能力(公司顧問觀點)；
4、對直線管理人員的教育培訓和影響力(人力資源主管人員觀點)；
第二項研究是最近由人力資源管理基金協會發起的，該項研究關注未來人力資源管理人員的勝任力要求。
來自于不同行業、不同規模、不同公司的300位人力資源管理人員的數據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領導、管理、功能、個人特性等方面。
第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學商學院組織的。
該項研究進行了三輪，總共耗費了10年(1988～1998年)時間。
該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。
該項研究的目標是為人力資源管理這個職業建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。
人力資源管理者的能力素質模型
為了構建人力資源管理專業人員的勝任素質模型，專家們進行了多年的數據分析和眾多企業案例的比較研究。
研究發現：人力資源專業人員的勝任素質可以歸納成三個明顯不同的領域，即經營知識、人力資源實踐活動和管理變革的能力。
隨著研究的深入，他們逐漸發現了人力資源管理專業人員勝任素質的變化規律：其一，個人誠信和個人品牌成為人力資源管理工作有效實施的重要條件。
誠信度高，個人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大；其二，時間分配上的特征。
那些將工作時間主要集中在關鍵性戰略問題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執行能力強，引導變革有力度，工作有方向感，不會被具體的工作細節耗費精力。
需要指出的是，這種將時間更多地用于關注戰略問題的趨勢越來越明顯。
如更多地關注融資、外部競爭態勢和客戶需求等；其三，管理文化的能力變得日益重要。
海外專家約翰-科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)研究發現：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績效。
他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專業人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關鍵性的作用；其四，對經營知識的要求越來越高。
這里所謂的“經營知識”，是指理解公司的經營和運作等業務功能的能力。
只有懂得公司的財務、戰略、技術以及組織能力，人力資源管理專業人員才能在各種戰略討論中起著有價值的作用。
隨著網絡化的發展，越來越多的公司利用網絡做績效評估工作，在整個評估過程中，參與者包括同事、下屬、監管者、供應商和客戶等利益相關者。
如果人力資源管理專業人員沒有經營、運營的經驗，缺乏商業敏銳性(營銷戰略、市場變化、客戶需求等)，他們就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。
1、經營知識
所謂“經營知識”一詞，我們并非指管理所有這些業務職能的能力，而是指理解這些業務功能的能力，即理解公司的組織架構、業務特長、組織愿景、文化特色和業務流程等；關注業務發展變化趨勢，知曉組織經營企劃的框架，了解財務報表的構成；懂得競爭者優勢劣勢的分析、市場營銷知識和網絡信息交流；熟悉公司的產品和服務，能系統思考公司的整體運作等。
只有懂得公司的財務、戰略、技術以及組織能力，人力資源專業人員才能在各種戰略討論中起著有價值的作用。
掌握了行業、員工以及人際關系知識的人力資源專業人員，能完全勝任自己領域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環境的經營本質特征。
比如，一些人力資源專業人員知道如何運用全方位績效評估系統等人力資源管理技術，但是他們不知道如何根據具體的、不斷變化的商業環境來做調整。
一些公司現在通過網絡做績效評估工作，在這個評估過程中，包括客戶、供應商、監管者、同事和下屬工作人員參加評估。
如果沒有實際運作經驗，商業敏銳性則要求具有諸如市場、融資、戰略、技術、營銷和人力資源等功能領域方面的知識。
人力資源管理人員應該把握好人力資源傳導機制和經營，戰略問題之間的關系。
簡而言之，要想成為有價值的商業伙伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來說，人力資源專業人員更應該更多地了解和理解經營與業務。
2、人力資源實踐活動的傳導
即能設計人力資源管理的相關制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓發展制度、招聘選拔制度等；善于和相關部門溝通、協調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執行過程的跟蹤、落實；精于激勵的諸多方法，有良好的領導藝術，長于吸收別人的建議，合作精神好。
就像任何其他專業人員一樣，人力資源專業人員至少都應該是所從事專業的專家。
如果人力資源經理懂得這一點，并且能夠巧妙地、藝術地、創新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助他們在組織里建立起個人誠信，并且贏得公司里其他部門員工的尊敬。
這是培育人力資源職業特征的必要條件。
然而，就像我們在本書前面章節里已經論及的那樣，此種專業性知識和技術的范圍會隨著時間的推移而發生巨大的變化。
因此，人力資源專業人員必須投入大量的時間，持續不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，并且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實踐中去。
3、管理變革
管理變革能力包括積極參與組織創新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業咨詢的修養，能快速理解創新的關鍵環節和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善于平衡、協調、處理不同意見和改革中的矛盾；能預測變革的趨勢、可能存在的問題和相關利益的得失，并將這些變數結合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。
管理變革的能力是作為商業伙伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。
也許大多數首席執行官所面對的最具有挑戰性的工作，就是必須關注組織與新的戰略方向保持一致。
倘若人力資源專業人員對此也早有準備的話，那么他們同樣也處于推動變革的位置。
如果人力資源專業人員能夠很好地管理變革，則他們體現出下面的能力：診斷問題的能力，與客戶建立關系，明白無誤地表達觀點，設立領導工作議程表，解決問題，以及實施目標的能力。
這些勝任力還包括有關變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進組織中轉變“人”的傳輸變革的才能。
4、管理文化
管理文化能力是指在組織中，注重組織規章的制定、宣導和執行，有完善的組織管理制度的書面成果。
如組織的合理化建議制度的設計、推廣；組織獎勵制度的修改、完善。
參與組織重大管理制度的起草、溝通和關系協調。
如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導和執行。
主動了解客戶需求，并提供相應的技術服務，完善對客戶的服務流程，建立良好的客戶關系。
善于與員工合作，易于和大家知識共享。
管理研究人員約翰?科特(JohnKotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)發現，文化氣氛濃厚(通過員工對公司價值理念的共享程度來進行測量)的公司往住取得較高績效。
此系統所產生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，并成為公司文化的組成部分。
從這種意義上來說，高績效的人力資源戰略就是高績效文化的第一位的指標。
人力資源專業人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過他們的業務領域。
5、個人誠信
如果說以上四個領域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，那么個人誠信則可以被認為是支撐著這四大支柱的地基。
密歇根研究項目發現，無論是在業務工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專業人員都被認為是值得信賴的人，但是“個人誠信”是什么意思呢?我們認為，個人誠信包括三個方面。
首先，它要求人力資源專業人員“生活在”公司的價值觀念之中。
當然，他們應該是始終如一的“文化守護者”。
常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價值有：思想開放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執行以及對自己和同事堅決主張的最高績效。
如果人力資源專業人員在其工作中不具備這些價值觀的話，那么他很難期望同事給予自己較高的信任。
其次，倘若人力資源專業人員和同事之間的關系已經建立了可信任的基礎，人力資源專業人員就建立了可信度。
如果人力資源專業人員在管理團隊中擔當起了有價值的伙伴角色；如果人力資源專業人員能和管理小組融為一體，則無須借助權力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。
如果人力資源專業人員對公司的經營目標給予非常積極的支持，那么人力資源專業人員與其他人員的信任關系就能良好地建立起來。
第三，如果人力資源專業人員依“一種態度”行事時，就能贏得其同事們的尊重。
我們所指的“一種態度”，意思是對如何贏得業務有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論等等。
各種勝任力的重要性
在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過的人力資源專業人員勝任力的5個領域對人力資源管理全面績效的相互影響。
表2描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專業人員工作效率貢獻中的位次。
所有這些勝任力領域都被認為是人力資源專業人員的重要勝任力。
研究表明，按從低到高的順序對重要性進行排序，這些勝任力的次序如下：懂業務(幫助人力資源專業人員融人到管理團隊之中)；掌握人力資源管理實踐(讓人力資源專業人員明白什么是最好的人力資源管理實踐，并做到最好)；管理文化(幫助塑造公司的特性)；管理和適應變革(幫助“促進變革情況的發生”)；展示個人誠信(贏得尊重和信任)。
這種排序在各行業、對不同的人力資源專業人員以及在特殊領域中都具有真實性。
管理者的能力素質模型
與上司相處的能力
授命于中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、讓上司知道你每天都有干什么。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
優良的品德素質
1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、具有寬闊的胸懷。
3、具有公正用權意識。
4、具有求真務實作風。
5、具有理智的感情。
優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。
相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、有一定的文化政治理論知識。
2、精通本職的專業知識。
3、有廣博的相關學科知識。
有強烈的事業心和責任
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、有嚴肅認真的態度，一絲不茍的態度。
4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。
有對員工的正確態度和深厚感情
對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。
1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發展。
2、關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。
4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。
7、服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
有良好的自身形象以身作則
樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、遵紀守法，嚴于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。
4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、運用管理規章制度帶班的能力。干部按制去管，員工按制度去做。
2、發現問題和解決問題的能力。要善于發現問題，勤于分析問題，正確解決問題。首先，要善于通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其征兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、嚴格管理與說服教育相結合的能力。必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，并善于把這兩個方面有機地結合起來。
4、做好人別人思想轉化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
團隊建設能力
中層管理者除了要有過硬的業務能力，那么體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
好管理者如何建設一個團隊呢?
1、充滿激情：激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的管理者如何可以組建一個有激情的團隊呢?
2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。
領導力
中層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區別在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
過硬的專業能力
中基層管理者既是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過中基層管理者進行的，所以業務能力對管理人員來說占有舉足輕重的份量。
1、具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
管理者的素質
素質之一：善抓機會。
小小的機會往往是偉大事業的開始，當你做好迎接機會的準備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準備要好。每個人都被機會包圍著，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被看見，關鍵在于你如何認識機會，利用機會，抓住機會和創造這些機會。
素質之二：富有遠見。
那些見識卓越，富有遠見的企業領導人懂得，未來是屬于那些今天就已經為之做好了準備的人。他們往往用20%的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80%的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來，它才會讓我們擁有更多的財富。
歐洲工商管理學院領導力專家埃米尼亞·伊巴拉的研究表明：如果說領導的本質內容是實現變革，那么制定和闡明美好未來的愿景就必然是成為領導人的先決條件。沒有愿景，就沒有領導。具有遠見卓識的領導人會“指明”總體趨勢，并根據這些趨勢來制定戰略。
素質之三：終生學習。
哈佛第二十六任校長魯登斯坦曾說過：“從來沒有一個時代，像今天這樣需要不斷地、隨時隨地地、快速高效地學習。”的確，在商業競爭日趨激烈的今天，企業領導者面臨著更新觀念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學習。不學習、不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導者是否具備了學習的能力，是關系到企業生死成敗的大問題。
素質之四：不屈不撓。
如果說有一種特質幾乎為所有的成功企業領導者所共同擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，并不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種能承受各種各樣的壓力并下決心要取得結果的精神。成功的企業領導者懂得，在你放棄努力之前，你并沒有真正的失敗。世界上大多數重要的事情是由這樣一些人完成的，他們對看起來毫無希望的事情仍然不斷地努力。那些有成功欲望的人無論遭遇什么樣的失敗都會說：再來一次!
素質之五：勇于自制。
一個成功的企業領導者知道，具有高度的自制力是一種最難得的美德。熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。我們的研究顯示，在領導活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能最終成功。
素質之六：贏得擁戴。
一個企業領導人的夢想不管如何偉大，假如你不能影響別人，沒有擁戴者的認同與支持，那么夢想依然只能是夢想。換而言之，下屬們如果不信任領導者，那么領導者就很難有追隨者，自認為是領導者而又沒有追隨的人，只是在散步，這些領導人也就無法能真正維持自己的權力。要想贏得擁戴者，首要任務就是：認同我們的擁戴者，并找出他們共同的渴望是什么。假如說領導人需要具備什么特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上來說，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者口中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來并立刻會受到吸引去追隨你。
素質之七：培養領導。
所有杰出領導者都有一個典型的特征：那就是愿意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領導者而不是更多的下屬。最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。正如哈佛商學院領導力與變革大師約翰·科特所言：“接班人選擇不當，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流。”我們的研究成果還顯示：領導能力是學來的，誰都可以在基本特質具備的前提下，通過閱讀書籍、接受培訓、尋找名師指點、不同領導崗位的打磨歷練而最終培養成為一名出色的領導者。
素質之八：經營健康。
許多立志要成功但最后壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是他自己不健康的身體。健康是我們的“第一資本”。美國管理界流行著一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營。
管理者的能力
所謂管理，就是通過計劃、組織、領導和控制，協調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現目標的社會活動。而進行這項活動，就需要履行管理職能，對實現組織目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱他們為管理者。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業管理是一個復雜的系統工程，要做一個成功的管理者，必須按照企業管理工程的要求，做出卓越的績效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?
一、優秀管理者應具備的六大能力
1)溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2)協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3)決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
4)規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
5)統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
二、管理者如何提升團隊領導力?
1)構筑企業核心團隊
企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。
2)選擇核心團隊成員
如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。
除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。
3)建立信任關系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢?
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。
千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧!
4)靈活運用領導方式與領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。
5)有效利用沖突
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。
如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”?這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現了問題?
6)與企業的發展相匹配
一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大型管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。
不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新；而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。
三、建立企業文化來強化領導力
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。
企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。
一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。
四、與文化背景相適應
每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。
管理者的素養
作為一名優秀的管理者，要做好自己所承擔的管理工作，并獲得成功，當然要學好管理學和管理學科中其它相關課程的基本思想、理論和方法。指導自己的管理工作實踐，在實踐中加以創造性的運用，不斷總結，不斷提高，做到這一點是完全必要的，但是還需要以下素養。
第一；要具有優秀的品德。一個人的品德不是天生的，都是要積累的。核心是它有什么樣的價值觀。價值觀是抽象的，它體現了每個人對周圍的客觀存在。影響自身發展的各種事情的重要性的看法和評價，從他的思想觀念和行為準則上表現出來。作為管理者更要有強烈的使命感和緊迫的責任感。
第二；要有豐富的知識。以企業為例，要做好管理工作就要熟悉本企業相關的許多工程技術方面的知識。要有心理學方面的知識，用于協調上下左右的關系，做好人的工作。要掌握政治、經濟方面的知識以學好和掌握好黨的方針，政策和國家的有關法規，把握經濟發展的規律。
第三；要有良好的心理素質。一個管理者在日常工作中可能由于疏忽而造成了失誤，也可能在同事交往中，一片好意被人誤解，等等。所以要有很強的承受能力和自我控制能力。
第四；重視實踐。成功的管理者不可能是天生的。承認一個人的天賦在成長過程中的作用，但是更強調教育和實踐的作用。在學校里接受教育，學習各種知識，打好基礎。走上工作崗位后，再回學校深造。因此，接受教育是成長過程中不可缺少的，實踐是成長的關鍵。
除了以上所具備的素養外，還要幾大要素。
第一；要有計劃，計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動的依據，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風險、掌握主動及實施控制的依據。自己有了計劃，才會有想法，知道自己在干什么，怎樣去做，明確為什么做，明確誰去做。在什么的地點做，在什么時間做，采用什么方法和手段做。
第二；決策。決策是為了解某個問題，為達到一定目標而采取的決斷行為。無論自己的任何決策，都必須根據一定的目標來做出，具有可行性、選擇性、滿意性、過程性和動態性。擁有了決策做什么事都會減短時間，效率快，夠明確。
最后，作為一名優秀的管理者不僅僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長并存的環境。這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給他舞臺讓他充分發揮。當然，要讓下屬下期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配，多勞多得的薪酬獎勵分配方案給每位員工提供公平。適當的競爭環境，還應采取許多其它的激勵方法；比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標，幫助下屬規劃出其發展的藍圖，恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使員工的積極性、創造性企業的綜合活動，達到最佳狀態。這才算優秀的管理者。
管理者應具備的能力
1、自我管理以身作則
銷售管理者堅持原則并善解人意，在企業制度上要以身作則，不能強制屬下遵守，講誠信，要實現對下屬的承諾，但也要適當偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時伸出援手。但是銷售管理者在回款、政策、制度等原則性問題上要堅持己見。
比如公司交給你一項新制度，除在指定吸煙區內吸煙，禁止任何人在辦公區內吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應該用何種表達方式宣布這項規定呢?這就牽扯到原則問題了，所以作為企業領導者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現，否則將會影響到員工的情緒和態度。
2、獲得權力和影響力
銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調解，給有能力的下屬一個合理的安置，得到超預算支出的批準，在公司會議上控制項目討論的議程，能很快、經常接觸高層，很早得到公司有關決策和政策調整的信息。在日常工作中銷售管理者經常會遭遇這樣的事情，對某件事情請決策者批示，往往會拖很長時間，結果最后的答復是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢?有時也是決策者對銷售管理者的一種職能考驗，因此作為銷售管理者在與決策者申請某件事情的時候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
3、處理好團隊內部與外部關系管理沖突
沖突是為了有效完成企業制定目標和創新發展的必然產物，沒有沖突就沒有創新，沒有沖突就不會前進，沖突又是建立在部門之間或個人之間的基礎上的，彼此間應互相支持和理解，互相協調，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進行解決。
4、建立和發展和諧高效的銷售管理團隊
企業發展，營銷是龍頭；營銷發展，團隊是龍頭，這是很多企業的共識。優質訂單獲取的能力，是企業生存和發展的基石，而這一切的取得離不開市場一線沖鋒陷陣的營銷將士。企業的成功離不開高效的銷售管理團隊。為什么企業出現低績效，要了解低績效究竟是因為能力問題?還是態度問題?要從根本上解決問題。
(1)能力問題給予輔導態度問題給予激勵
作為管理者在員工長時間低績效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調查清楚是導致低績效的問題是什么?是員工的能力問題?還是態度問題?若是能力問題給予輔導，自己不能輔導的可以整合資源，利用外界給予輔導，加強技能管理。若是態度問題要給予激勵，增加下屬的自信心。
例如下屬王剛在聆聽你給予有關工作計劃說明時，呈現出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實際采取行動時，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時你應該怎么做呢?說先分析王剛聽說工作計劃后表現出的態度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態度是沒有問題的，為什么采取行動時卻又知易行難了呢?由此可以看出是王剛能力上出現了問題，那么作為領導此時應該肯定他的努力，并針對他的困難給予更得當的示范，鼓勵他再多試試。以此來提高員工的工作能力。
(2)揚善于公堂歸過于私下
再在比如某公司姚運非常喜歡打籃球，并在公司內部組織了一個籃球隊，并且有1/3以上的同事都已經參加了籃球隊，但是由于姚運過于擔當、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進度，作為領導又該如何呢?如果強制管理會影響到他對籃球隊興趣，若不聞不問，工作勢必會受到更大的影響。以上可以看出姚運工作效率低下的主要因素在與他態度的問題，所以銷售管理者就要揚善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當的激勵，找他一起探討解決之道，既不影響他對籃球隊的積極性，同時還把耽誤的工作彌補回來何樂不為呢?
(3)贊美也有保質期贊美要及時
贊美要在恰當的時機去表達，才能起到相應的效果，錯過了最佳時機，如同過時的時裝一樣，費力不討好。比如在你的指導下，王剛在工作計劃的能力上已有不錯的進展，也因此在工作效率和態度上開始有良好的轉變，此時你會怎么做?安排一項簡報，請他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實分享也是一種成長，在工作中有很多這樣的人針對某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經意談起的時候自己就想到了辦法從而提升了個人能力。
(4)銷售管理人員激勵——調動下屬積極性
激情從何而來?授予偉大的使命感，是對下屬最好的肯定；時刻充滿危機感，是前進的一切動力；與團隊建立深厚感情，也是提高員工忠誠度的有效方法；團隊領導者的情緒、做事風格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡介影響到工作情緒。
(5)分析銷售管理人員士氣低落的原因
為什么銷售管理人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售管理人員士氣低落的原因。是不是對下屬控制過嚴、制定工作標準不合理或配額不合理、管理水平低、工作評價不到位或缺乏工作認可、缺乏上下左右的有效溝通、沒有工作地位、不被公平對待、缺乏對上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬沒有安全感、提升政策或發展空間小、不合理的區域設計。
(6)管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力
銷售管理者總是以沒有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對事不對人，對下屬個人問題的關心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點，忽視對工作安全沒有保障，缺乏優厚的工資，沒能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機會和位置，對員工個人的忠誠不夠，沒有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側重于對充分贊賞所做的工作，在工作中做到對事不對人，對于個人問題能給予積極的體諒和幫助等問題的看法。
應對幾種情緒的激勵方法對于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經常不滿抱怨者主要表現出牢騷滿腹，散步負面言論，影響團隊的穩定性和團結性。對于疲憊茫然者，往往工作節奏遲緩，整日若有所思，說話減少，不善言談，總是感覺工作沒有意思。飄飄然者往往趾高氣揚，愛當面點評他人和公司，極易損害個人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進度，影響到團隊的穩定性，銷售管理者適當授權予銷售管理人員，恰到好處，不僅能激發銷售管理人員的激情，也能提高工作效率，提升業績。
(7)銷售管理者授權有六個步驟
一、向員工表達對他的信任；
二、說明目標，想要達到什么樣的目的；
三、給予適當的權利，充分發揮員工的能力；
四、征詢下屬的構想，并給與鼓勵；
五、提供協作，給予支持；
六、監督查核，分析最后的結果。
在銷售管理者授權予銷售管理人員時，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動，在調動銷售管理人員激情上以及激發潛力上有顯著的效果。
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