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上海大劇院成功管理體制別開生面創造輝煌論文
在商務課中，我有幸聆聽了上海大劇院總經理錢世錦先生于中國音樂學院的講座——大劇院的經營和管理，而通過文字資料的整理，更是感觸良多。上海大劇院是我國獲得ISO9002服務認證證書的首家文化企業，所以必然有其獨到的管理體制。而這種管理體制，也是值得目前國內諸家劇院和音樂廳學習的。盡管我們說，上海大劇院與世界級劇院還存在一定差距，但它使我感受最深的一點就是那種善于學習的精神。下面就從諸方面把它與國內劇院、音樂廳作一比較。
一、運作模式：自負盈虧Vs國家補貼
市場運作下的劇院經營，關鍵是要建立良性的商業運營模式。作為國際慣例，世界上所有的藝術劇院均為國家補貼、社會贊助和票房經營3塊并行的運作模式。
房測算沒有底數的前提下，上海大劇院勇敢的承諾了自負盈虧，接受觀眾和藝術團體的檢驗。上海市政府對大劇院的定位和管理提出：大劇院在經營和管理上要走出一條文化產業之路。這種管理和經營方式在國內是獨家的。上海大劇院實際上是兩塊牌子，一套班子：“上海大劇院”是一塊事業的牌子，但是內部是按照國際演藝機構運營的一種方式，實行企業化運作；內部牌子叫做“上海大劇院演藝中心”，它實際上是一個企業的牌子，跟演出商或者劇團簽合同，都是用這個牌子。上海大劇院沒有財政補貼，雖然是一個事業單位，但是是企業化的管理，是沒有人頭費的。
的劇場，包括上海的很多劇場，都是事業編制，是有人頭費的。假如有200個事業編制，國家就會給200個人頭費，錢從財政部撥到這個單位來。大劇院是有事業編制的，但是沒有財政撥款，所以要用的錢、工資，全部要靠自己掙出來。大劇院就算不演出，每一天的開支是10萬人民幣，也就是說1年要有3600萬先要自己賺出來，然后才可以運作這個劇院；運作節目；劇團要進來，還要成本：那些演出的成本平均要翻個倍，也就是還要付出去3600萬。這樣加起來一年的營業額就一定要做到8000萬到1個億。上海大劇院從開業之初，就在政府不要劇院還貸及計算折舊費用的前提下，實現了完全意義上的自收自支、自負盈虧的市場運作模式，并且保證每年有2000余萬的盈余，為整個中國文化演出產業作了一個開拓性的創舉。
二、下設機構：整齊劃一Vs雜亂無序
上海大劇院演藝中心下面有3個事業部：一個是演藝事業部：包括節目部、市場部、公關策劃部、舞臺技術部；另外一個叫運營事業部，主要是物業管理，包括保安、清潔、設備等等；還有一個是經營事業部，包括音像店、培訓中心、餐廳。
而拿保利劇院舉例來說，它下面分為：營銷中心—包括業務部、票務銷售部和策劃公關部，技術部，服務管理部，和保安部。顯然沒有上海大劇院規范。
所以我們說上海大劇院是通過符合國際慣例、符合藝術規律、符合市場規則的運作模式來探索一條具有中國特色的非營利性的面向市場的演藝機構。
三、運營模式：主動進攻Vs守株待兔
目前國內劇場普遍采用的是對外租用場地的運營模式，其實就是做一個看戲園子的，你要來演了，我把門打開，你去裝臺，你去演；大劇院也制定了嚴格的租場條例，但更主要的是，大劇院從一開始運作便堅持引進名家、名團、名劇演出來組織市場。高質量的節目決定了精品的定位，同時也為市場的操作組織提供了有力的保證。經過多年的實踐，大劇院已經能夠成熟而且經驗豐富的操作每一個項目，從演出、組織、接待，到市場銷售、開發、宣傳、策劃、運作的全過程。
此外，每年上海大劇院的大劇場起碼要上演230-240場演出；演出主體比例為：海外、海內、本市各占1/3。而就北京音樂廳而言，一年的平均演出為200場，且以海外為主。
四、管理模式：標準體系Vs尚無定論
2000年上半年大劇院對除財務以外的全院各個部門實施ISO9002國際質量管理體系的認證標準。具體做法是：寫你該做的——以法規及對服務管理的要求用文件的方式明確下來；做你所寫的——按照正式發布的文件一條一條實施；記你所做的——把實施的情況留下紙示，以便能向顧客和管理者提供必要的信任，從而在每項具體活動中體現出策劃、實施、檢查、糾正的工作模式。有定期的檢驗，以實現持續改進的目的；再通過內審和年審的制度，以提高觀眾的滿意程度。
而據我了解，國內很多音樂廳、劇院都吹捧自己的管理多么多么好，但究竟怎么個好法，卻都沒有給出明確的回答。當然，并不是說他們都沒有行之有效的管理理念，可能只是沒有做到細化以供我們參閱。所以希望他們也都能像大劇院一樣，把如何管理以文件的方式明確下來。
五、售票和客戶網絡：不斷提升Vs亟待解決
大劇院現在正在提升網絡，從今年5月開始，如果一個人到大劇院去買票，把他的名字輸進電腦，就會跳出來他曾經在大劇院買過芭蕾舞票兩次，歌劇票一次，然后會有一個折扣給他；另外一個就是將客戶細化到VIP，這是一個服務理念的提升。
而國內其他劇院、音樂廳與之相比，網絡尚不健全。
六、票務管理：程序大于權利Vs贈票滿天飛
經過7年的發展，大劇院的總收入是6.7個億人民幣。收入的核心是演出部分——6.7個億當中70%是由主業來的，其他輔助的發展占了30%。
為什么國內其他的劇院、音樂廳的收入除了財政補貼就是要靠副業呢？我想，這是與大劇院堅決保證回收票款的制度脫不開關系的。首先，大劇院任何場次的每一張演出票都要有人買單。不是不送票，而是一定要有人買單。可以送票，但是這張票不是白送，或者你自己買單，或者有人為你買單。其次，嚴格按制度操作。比如對合同票、贊助票的提票比例以及出票的方式都不能隨意改變。如果有剩余的票，即使作廢也不能白送。假如對剩余票進行打折或者公益處理，必須有正當理由，要經過一定程序才能進行。上海大劇院有一句名言：程序大于權利！中國是一個人治的社會，所以我們強調“程序大于權利”。只要走程序，每一個環節就都要有人在那里控制、負責，這個比權力大。再次，票務處置公開透明，售票全部采用電腦聯網。處置票務時，要在作業流轉單上填寫。流轉單要有多人經手（包括項目責任人、協作部門、財務部、藝術總監、綜合辦公室、總經理等）。這個制度建立的本身，就是一種監督，大大增加了工作的透明度。
當然，可能別家劇院隨意出票是沒有關系的。但作為自收自支的大劇院，如果這樣搞的話，就不能保證工資、開銷和盈余了。
七、品牌運營：戰略轉向Vs傳統觀念
因為演出成本很高，如果單靠票房收入來分攤銷售成本，一定會導致高票價。因此劇院必須實現票房收入、政府資助和基金收入三足鼎立的運營模式，否則一定會遭遇發展的瓶頸。
所以，從劇目運營走向品牌運營和資本運營是大劇院正在組織實現的一個戰略轉向，而大劇院藝術中心就創造了這樣的一個條件。2005年初，上海開始進行新一輪國有市屬文藝院團管理體制的改革，以上海大劇院這一核心品牌為引領，由上海大劇院、上海音樂廳、上海文化廣場、上海交響樂團、上海芭蕾舞團、上海歌劇院和上海民族樂團共同組建了獨立建制的上海大劇院藝術中心。新組建的上海大劇院藝術中心遵循藝術規律、國際慣例和市場規則，建立了藝術委員會和藝術發展專項基金，整合劇場、院團、演出經紀和票務資源，構建新型演藝文化產業鏈，探索具有中國特色、上海特點和演藝特征的現代演藝文化集團，通過打造新的演藝項目、聚焦上海大劇院這一核心品牌、壯大上海大劇院的品牌效應，增強對演藝市場的影響力、輻射力和占有力。
其他劇院、音樂廳何時才能像大劇院一樣打造品牌呢？
我們說，上海的做法不一定符合北京的需要，不一定符合全國的需要。但是，如果國內劇院、音樂廳能改進以上這些看似非常細節的東西，或者與上海大劇院增強業務來往，實現節目互補，抑或是聯手合作，共同分擔院團的演出費和旅、運費，我國劇院、音樂廳的整體進步就不再只是一點點。
上海大劇院只是作為一個地方劇院，而對于矗立在首都北京，尚未落成的國家大劇院來說，代表的卻是國家等級。所以就更要求高標準的管理，而這，卻又是需要我們學習藝術管理專業的學生的。通過聆聽錢世錦先生的講座，確實給我們上了有意義的一課，使我們受益匪淺。
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