關于集中供熱企業轉型期人力資源管理實證的研究論文
摘要：隨著環保督查的趨嚴和供給側結構性改革的不斷深入，傳統的供熱行業逐漸進入了煤改氣、煤改電的清潔能源轉型發展期，這對集中供熱企業的生產經營和發展帶來了較大挑戰，由此，人力資源管理模式的優化與創新成為供熱企業的轉型升級中，凸顯著越來越重要的優勢位置，科學合理的人力資源管理優化體系是企業贏得戰爭的必要策略，本文以青島能源熱電公司為研究對象，結合定崗定編、工作分析和人力資源戰略管理等基礎理論，進行實證研究，并為其他相關企業提供參考。
關鍵詞：供熱企業 人力資源管理 定崗定編 實證研究
中圖分類號：F426.61；F272.92 文獻標識碼：A
1 基本概況
青島能源熱電公司成立于1992年，屬于國有大型熱電聯產企業，主要擔負著青島市企事業單位和居民供熱及部分發電任務，供熱市場覆蓋島城四區，輻射六市郊區域，公司具備熱電聯產、區域鍋爐、熱網輸配、污水源熱泵、海水源熱泵、清潔能源項目、區域蓄熱車系統等多種供熱體系，集供熱、發電、設計、施工等為一體的完整供熱產業鏈。目前，公司已成為國內排名第二、山東省排名第一的供熱企業，擁有中國供熱行業唯一的“中國馳名商標”；公司資產總額達到76億元，年收入26億元，所屬企業16個，職工總數2800余人，年發電能力12億千瓦時，已建成蒸汽管網220km，熱水管網3500km，供熱面積6830萬㎡。
建廠25年，隨著公司組織規模和人員規模的不斷壯大，作為國內集中供熱領域內領先的大型國有市政企業，公司在生產發展過程中出現了組織架構不科學、因人設崗、職業晉升渠道不暢、人才流失率較高等問題，因此，定崗定編工作成為近年來人力資源管理的重點工作，能源熱電公司分析國內及省內形勢及青島市供熱行業發展要求，立足企業實際發展需要，秉承轉型升級發展主題和“內涵式”發展思路，按行業發展方向和現代企業管理角度，不斷強化人力資源模式創新與改革，規劃人才資源，動態化薪酬體系，彈性制績效考核等管理手段，加強“制度化、標準化、模板化、表格化、一體化”具體管理，爭創了“新思維、新動力、新形象、新熱電”的跨越發展格局，不斷把人力資源機制優勢轉化為發展動能。
2 供熱企業中人力資源管理存在的問題
近年來公司處于迅速成長期，供熱規模年均12%擴大。企業組織和生產規模的擴大，而人力資源管理存在滯后性現狀：
首先，公司35歲以下員工占比38.2%，具備一定的年齡優勢，且高學歷集中，具備專業優勢，但從長遠來看年齡段過于集中也隱藏著一定的問題，一方面加劇了晉升競爭，職業發展受阻，渠道受阻，流失率則會有增長趨勢；另一方面也使企業面臨未來員工老齡化的風險。
其次，公司中級以上職稱員工比例較低，公司補貼力度不夠，員工重視程度不夠，且管理機制缺失，會在一定程度上影響管理人員水平，應從申報引導、津貼補助、晉升激勵、規范調控等方面加大職稱評聘管理。
第三，公司管理干部人員老齡化問題嚴重，且晉升渠道單一，薪酬機制與崗位職級掛鉤導致競爭激烈，在一定程度上會挫傷員工的工作積極性、進取性和歸屬感，未來的人力資源規劃應著重拓寬員工晉升渠道，激發員工晉升希望和工作信心。
第四，職業成長渠道狹窄，薪酬體系缺乏彈性激勵機制，“不晉升則無望”成為公司當前人員流失的突出因素。
最后，組織機構及崗位之間存在職責模糊、業務重疊、人浮于事的問題。缺乏科學的崗位設置和合理的定崗定編，將會出現信息溝通不暢，工作推諉扯皮，工作效率和管理效率低下等問題，這些現狀得不到解決，既影響員工的工作積極性、主動性和創造性，最終影響企業生產運營。
3 人力資源管理優化實施步驟和基本方法
為了提高公司人力資源管理水平和勞動生產率，進而實現組織目標，公司制定人力資源戰略發展目標，成立了人力資源管理改革與優化專題工作小組，做細工作安排和部署，并提出了明確的實施步驟和方法：
3.1實施步驟
第一，緊盯公司戰略及目標，進行崗位分析，設置崗位的目的是為了落實崗位職責，實現組織戰略目標，因此，崗位分析必須緊盯組織戰略及目標。進行崗位分析時，必須思考崗位為實現組織戰略貢獻了什么價值，需要達到什么目標。
第二，“對崗不對人”，崗位服務于特定職責。事事有人做，而非人人有事做。組織設置崗位不是為了安排某個人，而是要從企業戰略出發，因事設崗，崗位設置應滿足于特定的工作任務需求。
第三，著眼于崗位全部職責。進行崗位分析，應該從崗位的全部職責出發，看有沒有漏掉的項目或重復性工作，而不是眼前正在做的工作。
第四，客觀條件與主觀條件相符。崗位要履行崗位職責，需要什么樣的客觀條件（對學歷、專業、知識、技能、心理和特殊要求），需要什么樣主觀條件（如對人、財、物的要求等）。
3.2主要方法
按照方案設計藍本進行梳理、討論、分析，本次人力資源管理改革與優化主要采用的德爾菲法，在輔助崗位和支持性崗位采用了行業類比法。
組織召開定崗定編專題培訓會，采用崗位問卷調查、實地調研、工作寫實、專家訪談等方式，科學優化人力資源管理模式創新，問卷調查，了解職工需求及企業人力資源現狀；實地調研，全面掌握生產經營實際情況；把握各崗位工作的飽和度、滿意度，對崗位異動進行基礎性分析與預測。
通過專家意見法，可清晰地掌握相關運行車間、檢修車間、供換熱站人員基礎結構，組織層級、管理跨幅等信息，最后結合崗位寫實和工作分析，確定用工基礎編制。
結合公司生產實際特點，探索出了適合自身的人力資源優化模型，具有較強的針對性和操作性，現以司爐工崗位優化為例進行實證探究：
首先，進行工作分析。工作分析是對司爐工等崗位進行優化的前提，通過了解每類鍋爐對司爐工的工作要求差異，并據此對鍋爐情況進行分類；了解季節性運行和全年運行對工作班制的要求差異。按照對司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優化的兩個主要因素：巡檢所需時間和監盤關注度要求，據此將公司的鍋爐進行梳理、歸類。endprint
按照司爐工對關鍵設備進行巡檢所需時間進行考慮：較大的鍋爐所需巡檢設備多，樓層高，一般按照一臺一人進行配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進行兼顧。按照司爐工進行監盤的過程中對其關注度的要求進行考慮：熱水鏈條爐需關注指標較少，運行相對出問題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對于流化床或煤粉爐和帶運行機組的鍋爐則至少要求每臺鍋爐一人進行監盤。
綜合上述兩個因子，將公司90余臺鍋爐劃分為三類：A類鍋爐（熱水鏈條爐14MW-46MW、蒸汽鏈條爐20T/ H-70T/H）；B類鍋爐（熱水鏈條爐46-70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）--70T/ H-130T/H、生物質鍋爐≥150T/H）；C類鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW-116MW、流化床蒸汽鍋爐≥130T/H）
其次，確定優化模型。根據鍋爐分類結合鍋爐配置情況，確定每個班的司爐工定編，根據運行周期確定司爐工的班制。
第三，進行模型驗證。收集并參考行業規范，根據鍋爐參數模型，對各單位司爐工配置情況進行核定，并驗證模型有效性。
最后，根據管控模式，對崗位進行優化與再設計，并結合崗位說明書、工作測評與分析，形成一定的規范標準。
4 青島能源熱電提高人力資源管理管理水平的基本策略
4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理機制
根據時期的不同與生產經營發展的需要，有計劃地引進專業技術人員與大中專畢業生，充實專業技術人員隊伍。重點做好現有專業技術人員培養工作，特別是在晉升職稱工作中，鼓勵與支持職工申報職稱，使專業技術人員隊伍的整體水平上一個層次。健全激勵機制，通過設定“星級班組獎”、“最美熱電人獎”、“供熱標兵獎”等將物質獎勵與榮譽獎勵相結合，通過送出去培訓、崗位輪換等措施將知識獎勵和職務獎勵相結合，對于在工作中取得優異成績的專業技術人員要給予合適的獎勵，切實提高技術骨干、技術能手的各項待遇。
將KPI和360°考評方式相結合，對公司領導干部和員工進行績效考核，按中層管理人員的工作業績權重占60%，工作態度占10%，工作能力占30%，科級管理人員的工作業績權重占50%，工作態度占20%，工作能力占30%，普通員工工作業績權重占40%，工作態度占30%，工作能力占30%的員工考核指標體系；每個考核項目中的KPI指標再賦予權重，評價指標的每一個等級都賦予分值，每一個指標的考核加權得分=權重×子權重×相應等級的給分，最后績效考核的總得分等于各個評價指標加權得分之和。
4.2建立職業生涯發展導師制
建立職業渠道成長導師輔導制，資深專工或名師工匠選聘為新人的入廠后的導師，制定明確的職業成長規劃，進行目標分解和個性化課程，定期進行考核，根據崗位需要和人員學歷、專業、職業資格等特點，結合SWOT分析，最終確定個性化職業成長路徑。
4.3堅持培訓方法與職工發展協調體系
以教育培訓為前提，不斷完善人才開發培訓體系，打造熱電人才成長基地，給員工不斷學習成才的機會，結合公司生產技術實際，招用并培養一批高素質的運營管理人才，高技能的一線操作人才和高潛質的儲備人才。同時，創新培訓方式方法，采取“請進來”、“送出去”、校企合作等形式，以外網巡檢、熱力運行、換熱維修等一線操作人員為研究對象，重點進行崗位技能、工藝實操、名匠授課等實操性培訓，組織開展技能比武，以武帶培，以競促培，全面提高人才實操技能和業務水平。
4.4開展以勞動競賽、技術比武等為載體競賽活動
為了激發職工不斷提高自身業務水平和實操技能，公司每年組織開展30余次的知識競賽、技能比武、對標學習促進會、應急演練等活動，創建學習型組織，為職工提供了學習成長平臺，營造了“追、趕、比、學、幫、超”的學習型氛圍，增強了職工的歸屬感、自信心和企業的凝聚力。
5 結束語
科學、合理的人力資源管理創新模式，是提高企業運行效率和組織目標的重要基石，也是企業由大到強面臨的必經之路和挑戰性課題。青島能源熱電結合公司生產實際特點，創新性對企業人力資源管理改革與優化模式進行探索，制定了適合企業實際發展的模型與標準，凸顯出了較強的針對性和可操作性，并實現了較好的經濟效應，在供熱面積年均增長12%的基礎上，僅上個供熱季用工總量減少110人，優化成本140萬元，用工費用同比下降7.28%，取得了良好的經濟效應，對同行業企業轉型發展具有較強的借鑒意義。
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