（經典）人力資源績效管理論文15篇
在日常學習和工作中，大家都寫過論文吧，通過論文寫作可以培養我們的科學研究能力。那么你有了解過論文嗎？下面是小編整理的人力資源績效管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
人力資源績效管理論文1
1、如何構建企業人力資源績效管理體系
1.1劃分績效考核的標準
績效考核是實行績效管理的基礎，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關內容。企業普遍在崗位說明的基礎上，通過建立績效指標管理卡來補充實現這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務，對已完成或未完成的工作進行考核審查。績效考核計劃和標準的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動員工的工作積極性與創造性，對企業良性發展起推動作用。
1.2進行績效輔導
以企業利益角度出發，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關系的基礎上才能對員工的工作進度、工作內容等進行具體的監控、測定與記錄，實時監測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發生時，第一時間采取合理有效的應急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據相關的規章制度進行科學的調整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業的共同利益。
1.3實行績效考核
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的`重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關鍵事件法是根據員工對企業整體發展的利害損害程度或是關鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領導、平級同事、下級員工、客戶等相關人員進行考核對象工作態度、工作業績、綜合素質等績效考核內容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業員工采取平衡計分規則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關內容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋
績效管理的最終效果是由績效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的多為企業中的銷售部門，其原因是業績可以進行量化處理，然而不同區域市場開發度與成熟度不盡相同，業績也會隨之相應改變，因此績效考核的最終結果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復雜，所以非銷售部門的考核是在部門經理對員工的日常考核的基礎上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
2、績效管理原則
在構建企業人力資源績效管理體系時，應遵循以下幾項原則：首先，明確規劃企業的發展戰略，人力資源績效管理體系的構建是以企業的發展戰略為基礎的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業發展有一個統一的了解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確保績效管理的客觀性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結構化或是量化處理的。此外，績效管理應和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發展空間，并使其在經濟方面也獲取相應的利益，這一關系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。
3、構建企業人力資源績效考核體系
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業人力資源績效管理體系的構建應注意優選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關鍵業績指標法
關鍵業績指標法是指設置企業經營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經營單位，不太適用于生產服務性員工。
3.2平衡業績考核
在現代化企業人力資源績效考核思想的構建基礎上對客戶指標、財務指標和內部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業績得到有效提高，也促進企業的良性發展。
4、結語
當今市場環境復雜，企業競爭日趨白熱化，因此構建科學合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學有效建立對于促進企業人力資源管理水平與質量有明顯提高，還可以促進企業綜合競爭力，實現企業可持續發展。
人力資源績效管理論文2
摘要：隨著市場經濟的快速發展，各行業之間的競爭也愈加激烈。一個企業要想增強其核心競爭力，首先就需考慮人力資源管理以及知識管理兩個重要影響因素。當提升企業員工的整體素質并讓每一位員工都積極參與到企業的經營管理活動中時，會有利于提高企業業績，進而推動企業的發展。本文就從人力資源管理實踐、知識導向管理角度探究其與企業績效的關系及積極影響。
關鍵詞：人力資源管理實踐；知識管理導向；企業績效
1引言
全球一體化加速了知識經濟時代的到來，企業的發展也受到多方面因素如知識、技術、人才等影響，而人才因素也一直是企業可持續發展創新發展的關鍵要素。在此形勢下，企業更應順應時代發展的需求，及時轉變經營管理理念，建立以知識管理為導向的企業人力資源管理模式，并在實際管理活動中充分運用起來，進而推動企業的進一步發展。
2人力資源管理實踐、知識導向管理與企業績效的概念
人力資源管理是企業堅持以人為本思想，對企業的一切資源通過招聘、培訓薪酬福利等手段進行合理配置與使用，從而促進企業高效運轉的管理過程。知識管理是指企業對知識資源進行合理配置的管理活動。企業績效則是指企業在經營活動過程中所創造的業績和效益，主要體現在企業的盈利水平、資產運營水平以及償債能力等方面。
3人力資源管理實踐、知識導向管理與企業績效的關系
在知識經濟時代背景下，企業在市場競爭中的資源占有率影響著企業的發展。其中，重點體現在人力資源和知識資源兩個方面，這兩者是相互作用的關系。若企業將現有的知識資源通過管理手段賦予企業的人力資源上，進而可以為企業培養出知識能力復合型人才，有利于提升企業員工的形象素質，完善人力資本管理制度；還可使企業的人力資源管理工作更加規范化、更有針對性，優化管理效果，進而推動企業的發展。而知識管理導向需要以企業人力資源管理實踐為基礎支撐，并依靠其實現管理價值。完善的人力資源管理體系使各部門人員在工作上能夠相互合作、相互促進，便于知識管理工作的開展，從而達到企業人力資源的`進一步優化配置，提高員工的綜合素養。人力資源管理實踐、知識管理導向的規范化和程序化有利于企業整體管理水平的提升，形成良好的工作氛圍，同時也是提升企業績效的主要手段和制度管理支撐。
4人力資源管理實踐、知識導向管理對企業績效的影響
4.1人力資源管理實踐對企業績效的影響
（1）薪酬福利方面的影響。人力資源管理的各個模塊對企業績效都具有重要的影響作用。目前，我國許多企業在人力資源管理方面還存在著許多不足，如在薪酬福利方面，經常會出現部分員工的工作能力不高、工作效率低下，卻獲得了較高的薪酬和福利待遇的現象。企業中也存在著相當多的“裙帶關系”，以至于在其工作能力不足時缺乏有效的機制對此現象進行管理，為人力資源管理工作帶來了嚴重的影響，企業績效也逐漸下降。在實際的人力資源管理工作中，員工的薪資福利應與其職稱、職務、能力水平、個人績效等相符合，薪酬福利直接影響著工作人員的工作熱情和投入程度，投入程度高，工作效率自然會有所提升。因此，企業需要根據員工的需求制定科學高效薪酬福利管理體系和管理章程，將物質和精神激勵相結合，達到激勵效果的同時為企業留住優秀員工以及吸引更多人才的參與。這也能夠推動人力資源管理的其他模塊進行高效有序的工作，進而有效控制企業的人工成本，使企業整體的人力資源管理工作更加規范化、科學化，最終達到提高企業績效的目的。（2）招聘與培訓方面的影響。招聘與培訓工作的成果是影響企業工作效率、業績的重要因素之一，也影響著企業的投入成本以及企業的客流量。優秀的員工可以為企業節省培訓成本，實現經濟效益最大化，并憑借其能力和素養幫助企業更好的服務客戶，留住老客戶的同時也為企業吸引更多的新客戶。因此，企業需要規劃好人力資源管理中的招聘與培訓環節，從而為企業招聘到更多高質量的復合型人才，進而提高企業的工作效率以及企業核心競爭力。在新員工入職時，企業需要采取有針對性的且有效的知識培訓方式培養員工，使其明確自己的崗位職責，充分調動員工的工作積極性，發揮員工最大的能力和價值，在提高個人工作業績的同時也會促進企業業績的提升。
4.2知識管理導向對企業績效的影響
與傳統的以知識共享為主要手段的信息管理方式相比，以知識為核心的知識導向管理更能夠在極大程度上提高企業的創新力，為企業提供更多可能性的發展方向[1]。企業通過應用現代信息技術，將專業知識資源進行有效整合，使得人力資源管理與企業績效的聯系更加緊密。企業要想能夠長期可持續發展下去，就必須緊隨市場經濟的發展進行創新，而創新的來源與企業知識管理導向息息相關。作為企業核心競爭力的一個重要的影響因素，企業的知識管理導向直接影響著企業的創新方法和手段以及企業的創新績效。因此，實施以知識為導向的人力資源管理的作用是顯著的。
5結語
企業績效是企業經濟效益的關鍵衡量指標，其水平的高低也是企業經濟效益好壞的決定性因素。經過對企業人力資源管理實踐、知識管理導向與企業業績的梳理后可以發現：人力資源管理和知識管理的有效結合會提高企業資源的開發利用，通過知識管理導向的手段不但可以提高企業知識資源的利用程度，還可以促進企業人力資源的優化配置，進而提高企業的績效。因此，企業在發展過程中，要不斷地對人力資源管理和知識管理進行改革與創新，合理調整企業管理結構，實現企業高績效的最終目標。
參考文獻
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人力資源績效管理論文3
摘要：在互聯網技術的發展和各種數據信息化、共享化的背景之下， 大數據時代得到了應用與發展。在現代的生活之中，我們可以明顯的 看到，在人們的日常生活或者在各行各業的管理之中大數據時代得到 了廣泛的應用與發展。在這些的領域之中，大數據時代發展的最為理 想的就是在企業大的管理之中。大數據時代的運用使得企業的人力資 源大的管理更加的優化。
關鍵字：大數據時代；電力供電企業；人力資源；績效管理；
正文：
一、大數據對供電企業績效管理的影響
（一）職位多元化
大數據時代可能促進新職位的產生，如首席數據官、數據科學家、數據分析師等，他們的主要職責是管理供電企業擁有的及其他的數據資源，挖掘、分析和利用這些數據為供電企業創造價值。因此，面對供電企業復雜多樣的績效管理數據，人力資源部門無需進行分析和解讀，只需進行簡單地收集和提取，這樣他們將從以往重復且低效的績效管理任務中跳脫出來，從而大大提高管理效率。
（二）管理工具高效化，
傳統人力資源管理部門對績效相關信息的處理效率低，同時處理手段過于主觀粗糙，很難對員工的績效、素質等內容做出客觀公正的評價。大數據時代下，績效管理工具將變得更加多元且高效，如績效儀表盤、基于“云計算”技術下的“共同體GTT供電企業云管理平臺”等。
（三）考核目的多元化，
大數據時代下考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更是成為員工職業發展的指導標桿。一方面，通過對績效數據的收集處理，測試員工和崗位的匹配度，幫助供電企業了解員工并將其調整到更適合的位置；另一方面，員工可通過考核反饋了解自己的興趣，并且充分利用供電企業中的發展機會。
二、我國供電企業人力資源績效管理現狀分析
（一）績效考核的主觀性較強，缺乏客觀數據認識
績效管理是部門領導對該部門員工的考核和評價過程。目前，我國大部分供電企業的人力資源管理系統是通過管理部門把數據導出，利用數據庫或EXCEL辦公軟件進行處理，最終得出績效考核的結果，而部門領導在面對該考核結果時往往容易看重員工在某一方面或某一時期的表現，因此，這在很大程度上容易受上級觀念的影響，從而使考核結果具有片面性和主觀隨意性。
（二）供電企業缺乏數據復合型人才，智能化程度較低
傳統供電企業信息處理局限于某一職位人的單項工作，且由于受到晉升機制和管理的束縛，企業無法引進高素質人才，數據復合型人才匱乏。同時，許多供電企業的績效管理成為一種形式，大多數時候僅僅在月末及季末、年終的時候進行績效考核，相關領導也只是憑借有限的材料對員工的表現進行總結和評價。
（三）管理者對數據的挖掘不夠深入，績效管理成果沒有得到充分應用
對于績效信息的處理和分析結果，諸多企業高層并未進行深入挖掘，他們對數據庫中的數據關聯了解不透徹，只單一注重供電企業的年度財務報表和供電企業的利潤情況，而不對數據存在的問題進行分析，忽視一些看似不相關的數據，如飲食情況、工作環境等。實際上，這些信息如若經過整合分析，將能夠更合理地解釋員工現階段的績效情況，并有利于供電企業改進人力資源管理的.方法。
三、在大數據時代下對于供電企業人力資源績效管理的新舉措
（一）充分的數據信息
為了進一步提升供電企業中人力資源的管理水平，各供電企業管理階層除了要進一步完善供電企業內部的管理機制和運行方式，最重要的就是要及時利用各種數據對人員進行管理。而在大數據時代之下，利用其特點，可以充分的利用其所能提供的相關數據信息，根據具體詳盡的數據信息對人員進行進一步的管理。在人力資源管理中，主要是注意以下3個方面的數據信息。
1、客觀的基礎數據信息。這些信息主要是在人力資源管理中最為基礎的信息。這些信息都是員工們最客觀的基本信息。主要包括員工的姓名、性別、年齡、籍貫、學歷、特長和工作時間等。根據這些最為基本的信息，了解員工最基本的情況，同時人力資源部門要將這些信息進一步記錄存檔，進一步完善，做好整理工作，為以后的人員的管理提供相應的數據支持。
2、人員變動情況的相關信息。人員的變動情況主要有調動、辭退、招聘和重新分配等。人力資源部門在對這些信息進行整理時，要著重關心員工的變動情況，一名員工何時參加工作，何時進行崗位調動，何時提升崗位等。
3、人員的質量信息所謂的人員的質量信息是指員工在供電企業的工作過程中，對于供電企業的奉獻的情況，以及員工對于供電企業的人力資源管理的滿意度的情況。在了解這些數據和信息的基礎之上，有利于企業進一步了解員工的向心力和內在的優勢。只有在了解這些數據的基礎之上，才能準確的運用員工的特點進行人員的管理，進一步完善人力資源績效的管理。
（二）進一步創新人力資源績效管理的方式方法
在大數據時代之下，供電企業的人力資源績效管理得到了進一步的發展。為了進一步提升供電企業的人員績效管理的能力，全面的發揮大數據時代的有利作用。在人力資源績效管理方面還需要從幾個方面進行進一步的考慮優化。主要表現在以下幾個方面：
1、進一步創新人力資源績效的管理辦法。在之前的一般的供電企業的考評時，對于員工的考評主要是一句員工對于供電企業的奉獻和年終的表現情況進行考核評價。這樣的考核方法一定程度上是可以表現員工的總體的貢獻的，但是由于數據考慮的不慎全面，對于員工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供電企業績效考核體系。在對員工進行績效考核是，對于一些具體的數據和信息的收集對于供電企業員工的績效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查過每一位員工和供電企業相關的具體信息之后才能進一步完善員工的考核體系。在考核體系進一步確定的基礎之上才能實現對于供電企業中人力資源績效管理工作的優化。
3、合理的利用全面的考核方法。在對于供電企業的員工進行考評時，供電企業的管理部門還可以改變考核方法，完善考核機制。其中360度考核方法就是一種對于員工的全面的考核方法。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文4
摘要：隨著醫療衛生體制的不斷改革，醫院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫院的公益性，需要在新醫改的背景下，從醫院人力資源績效管理本身入手，對醫院的監管組織架構、運營模式以及績效管理模式進行了解，發揮人力資源績效管理的監管機能，實現醫院管理的自我約束。基于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫院人力資源績效管理中的應用。
關鍵詞：平衡計分卡;醫院人力資源;績效管理;應用
前言
平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，能夠滿足醫院醫療發展需求，促進醫院人力資源管理質量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門的應用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面：財務、客戶、內部流程以及學習成長。根據以上方面能夠設計出比較合適的績效衡量指標，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫院實現戰略目標。
1、平衡計分卡內容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系，以科技信息技術為基礎，對企業的績效中所包含的多種驅動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統績效管理評價方式相比，存在著很多優勢，能夠從財務、客戶、內部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務維度能夠將企業的業績直觀表現出來；客戶維度與內部程度維度，能夠將企業成功的因素明確；學習與成長方面是企業實現長遠發展與進步的直接動力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中，能夠根據以上四個維度，設計出與醫院發展管理相適應的績效衡量指標，并且為指標的運營提供所需要的專業性，促進醫院的發展目標能夠快速實現。
2、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用
2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，首先需要明確醫院發展的目標，幫助醫院制定相關發展規劃，將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發展情況，以及難以落實，將不能實現醫院發展的戰略目標[1]。平衡計分卡在醫院中的應用，需要注重四個維度指標的選取，根據醫院發展現狀，制定了以下不同層面的'指標選取內容：一級指標：財務層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業務收入：年人均業務收入、百元固定資產業務收入、百元醫療收入成本、藥品占據業務收入比例、醫療經營收入增長率、社會性收入增長率、新業務運營收入增長率、藥品收入占業務收入比例、檢查費用占業務收入、醫院收支比。（3）資產利用指標：凈資產收益率、藥品周轉與結余率、總資產周轉率、醫院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應用，有效的將醫院內部的分配制度進行及時調整，并且與各個科室之間相互結合，實現醫院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環節中，采用關鍵的績效指標方法，對醫院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進行綜合的管理。在此環節中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個科室的員工的收入，對醫院整體的經濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓員工實現自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發放的額度進行合理的設置，提升醫院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中應用需要注意的問題
3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中，在醫院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫院領導同意，醫院財務去執行就能夠實現變革的，該環節所涉及的改革對象比較多，涉及到醫院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數據量比較大，靠單一科室難以實現其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下：每一個科室進行資料的收集，對考核指標進行整理，將這些數據信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環節中，醫院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進行大量的數據信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數據進行分析。經過多重的設計，才能夠設計出符合醫院發展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫院信息中心的數據傳輸進行整理，保證數據考核的及時性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發展的寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫院實現協調人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時，需要根據科室的發展規模、發展性質等進行指標設定，對科室進行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫院人力資源績效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫院中樹立職工績效考核意識，能夠促進醫院財務科、醫務科以及信息中心發展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創新，醫院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫院績效管理現狀相互結合，并且與時俱進，進行績效考核模式的創新，促進醫院人力資源管理發展。
4、結論
綜上所述，在新醫改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質量，在促進醫院人力資源管理中發揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應用，并提出醫院人力資源改革需要注意的問題。
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人力資源績效管理論文5
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的.員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
人力資源績效管理論文6
戰略人力資源管理實現了人力資源管理模式由傳統的微觀發展轉變為宏觀發展，從員工個體層面上升為企業組織層面，并逐漸關注企業戰略目標實現過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業的競爭優勢中，實現企業戰略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優勢的發揮。從某種意義上來講，戰略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現有效激勵員工個體，從而實現組織的預期戰略目標，并通過績效管理將企業管理水平提升至企業戰略發展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀點，而在其后期著作《人力資源管理：一個戰略觀》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯系起來。”這一言論從理論角度闡述了如何將企業發展戰略與企業人力資源管理機制同步實施的相關依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點是強調在企業內部各種人力資源管理活動之間協調一致的基礎上實現企業戰略發展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業管理的核心競爭力，并最終實現高效的企業績效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進一步提升
在筆者多年的人力資源管理實際工作中發現，公司高層管理者對于戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的運營成本，同時也會給公司經營管控等方面帶來壓力。
2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規范
在公司戰略人力資源管理模塊中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規章制度存在規范性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經常出現變動；在績效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對于員工的獎懲不能及時有效兌現，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰略人力資源管理過程中的績效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
（1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的`先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個工作崗位的價值，并對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業人員在開展同行業、同地區薪酬數據調查的基礎上，依據薪酬調查結果并結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點突出行業專有技術人才及關鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
（2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。公司實施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績效等各種激勵獎金、特色獎金、各類津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽、培訓等）以及良好的工作環境等等，通過對公司員工實施精神及物質方面的雙重獎勵，使員工樹立起強烈的歸屬感。
2、實施以公司長遠發展戰略為導向的績效管理體系
（1）細化以戰略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發展戰略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發展戰略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發展戰略，找準公司定位，其關鍵點在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化并量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準，以此來引導公司員工能夠準確把握工作的關鍵及重點，切實在崗位上作出貢獻，體現價值。
（2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專業技能、知識、業績表現等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據公司自身發展特點建立起與之相對應的績效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。
（3）強化績效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績效管理是一個系統化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現、員工能力挖掘進行系統化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環節的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個層級組織機構角色
由于績效管理是一項科學的系統性的工程，必須通過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協調者、戰略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。
人力資源績效管理論文7
摘 要：本文主要對最佳人力資源管理實踐與企業績效的關系進行研究。為了能夠更好的得出結論，本文分別從企業與員工的角度來探究企業的最佳人力資源管理實踐，并且以員工行為作為其中間變量，嘗試解開隱藏在這中間的謎題。
關鍵詞：最佳人力資源管理實踐；企業績效；員工行為
人力資源管理與企業績效之間相互依存、相互促進、共同進步。但是，我國最佳人力資源管理實踐分析方面的研究仍然停留在表層，這使得我國最佳人力資源管理實踐一直得不到有利突破，針對這些問題，我們還需要加大研究力度。
一、最佳人力資源管理實踐與企業績效
通常來說，人力資源主要就是一個企業中勞動力的制造者，要想獲取更高的勞動力，就需要企業完善人力資源管理制度，令績效考核充分展現出自身的價值，令企業的每一名員工都感受到企業帶給自己的“幸福感”。這樣才可以留下更多的員工，促進企業績效的提升，打開企業發展的新局面。
與國外企業相比，我國企業的文化、環境甚至是發展方式都與國外有很大的差距，那么在國外企業中比較流行的最佳人力資源管理實踐究竟能不能被我國企業所接受？雖然已經確定了最佳人力資源管理實踐的確是提升企業績效的一種有利手段，但是最佳人力資源管理實踐中最有效的又是哪一種呢？最佳人力資源管理實踐在提升企業績效的同時，是只依賴于自己單一力量的約束還是需要中間變量的作用呢？這些問題都需要我們進行合理化的探討。
斯坦福大學的JeffreyPfeffer教授曾經總結出了有關最佳人力資源管理實踐的七項方法。后來，又經過多次研究得出越來越深入的七項方法，并且也明確了成果導向的績效評估、成本利潤與企業績效之間存在正比關系。
綜合國外優秀教授的總結與歸納，最終使我國于20xx年確立了中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，并與國外進行比較得出有效招募、培訓開發、績效評估、薪酬、工作組織、員工參與、員工關系這七個方面。
二、理論假設及變量設計
（一）理論假設
我國最佳人力資源管理實踐主要是以普遍符合我國企業運作的方式為主，將人力資源管理進行合理的完善，觀察是否可以為企業績效帶來新成果，雖然兩者之間相互聯系，但是也同樣是獨立的個體，承擔自身的`作用。
有效招募是一個企業得到高績效的前提；將優秀的職員成功納入自己麾下后，一定會進行培訓開發，因為這也是企業的一種變相投資；企業積極鼓勵員工參與到其中，就是對員工的信任，增加他們的好感度；雇傭安全可以有效的讓員工全力奉獻自己的能力，幫助生產發展；薪資水平的高低是企業能否吸引優秀人才的重要因素，讓員工感到自身的價值；當公平機制得到好的實行，會讓員工心中激蕩出熱情的火花，為企業帶來成功；自我管理團隊的監督體制，會在很大程度上得到比傳統手段更加高效的管理成果；員工行為會影響到顧客滿意度、企業的經營指標等，這就會使企業績效直接對其做出相應的反應。其中，最為重要的是，員工工作行為不止影響企業績效，也會在員工自身方面有很大的影響，同時被列入員工、企業的績效考核指標中。因此，得出假設：
1.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與企業績效成正比例關系；2.中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法均與員工行為成正比例關系；3.員工行為是最佳人力資源管理實踐與企業績效作用的中介變量。
（二）變量設計
（三）分析模型
三、實證分析
（一）描述性統計分析
本次調查中，一共派發了500份問卷，共有446份進行填寫得到回收，作為有效問卷共有430份，因此，得到回收率89.2%，問卷有效率達到96.4%。
（二）因子分析
本文采用因子分析的方法檢驗問卷的信度和效度。通過計算后得出檢視信度的克朗巴哈系數主要維持在0.7數值之上（具體計算過程不顯示），通過克朗巴哈系數就可以反映出企業績效研究變量統計的可信度較高。另外因子分析中的KMO值也都基本維持在0.6數值之上，由此可以表明變量表的效度較高。
3相關性分析統計
從表3可以看出，中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法相關性分析的系數都介于在0.5-0.56之間，這就表明了在0.01的水平上七種變量與企業績效之間存在顯著相關，使得假設（1）成立；又因為七種變量的相關系數都介于0.33-0.51之間，這表明了變量于0.01的水平上呈現出相關性，這使得假設（2）成立；最后，由表可知企業中績效考核與員工行為之間的相關系數為0.56，這就表明了員工行為與企業績效在0.01的水平上存在明顯相關性。因而假設（3）成立。通常情況下通過以下取值范圍判斷變量的相關強度：
四、總結
對于一個企業來說，有效的人力資源管理是提高企業整體績效的有效手段，其可以通過對員工行為的影響，從而間接地影響企業績效，使企業績效得到提高。因此，我國企業需要確實完善好人力資源管理制度，加大人力資源管理力度，通過中國式最佳人力資源管理實踐的七項方法，來使企業績效得到提高。
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人力資源績效管理論文8
前言
人力資源管理對現代企業發展起到了十分積極的作用，也受到了人們普遍的重視和認可；在人力資源管理中，非常重要的一個組成部分是績效管理，它可以反映出企業實際經營狀況。對人力資源管理和企業績效之間的關系進行研究，可以促使績效評價體系得到改革完善，推動企業的發展，還可以借助于人力資源管理活動，提高企業績效。
1 企業人力資源績效管理的研究意義
1.1 人力資源績效與企業員工效率密切相關
在人力資源管理中，實施績效管理，僅僅是將其作為一種手段，并不是要找到員工的缺點，而是要將員工的優勢發掘出來，對其潛能有效激發，以便幫助其朝著正確的方向來提升和努力，員工獲得一種滿足感，為了獲得發展機會，就會不斷努力，提升工作效率。
1.2 人力資源是企業發展的競爭優勢
進入二十一世紀后，企業之間的競爭日趨集中于人才身上。
員工工作效率、工作積極性和創新能力等各個方面的因素，都會對企業的可持續發展產生直接的影響。因此，借助于人力資源管理活動的科學開展，激發員工積極性和主動性，更好地服務于企業發展，是研究的一個重點。
2 人力資源管理對企業績效產生的影響
2.1 人力資源管理創造生產價值
通常情況下，可以從三個角度來理解這個內容；在人力資本論認識下，人力資源借助于擁有的技術、知識和能力，可以有效轉化為企業附加值，因此，企業的重要資本就是人力資源；在人力資源效用分析認識下，借助于具體的數字，能夠將人力資源儲備、員工行為態度等帶給企業的'附加值給體現出來，創造生產價值；在人力資源會計理論方面，對人力資源評價系統深入開發，借助于人力資源活動對績效的影響可以通過其對企業資產的貢獻給體現出來。
2.2 人力資源的不可模仿性
人力資源管理在評價員工時，一個基本特質是認知能力。
不同員工有著差異化的認知能力，基本上將正態分布的狀態給體現了出來。因此，在人力資源管理中，非常稀缺的一個資源就是高認知能力。企業在對人力資源進行選擇時，往往也會首選高層次的人力資源，并且其很容易得到選拔晉升，企業核心競爭力也能夠得到提升。企業在長期發展中，形成的組織文化會將自身特色給體現出來，企業所構建的人力資源管理體系，會受到內外部環境因素的影響作用，且企業文化對其有熏陶作用，那么不可模仿性就成為了人力資源的一大特點。本觀點的提出，主要是基于資源基礎理論，雖然內部員工已經習以為常，外部人員卻無法看清，即使采取同樣的方式模仿，也無法徹底轉移人力資源。人力資源的價值要想最大化發揮出來，就需要投入一定的時間和精力。
3 對企業發展的啟示
3.1 人力資源對企業發展的根本性影響
企業人力資源管理和企業績效有著密切的關系，借助于政策和實踐，人力資源管理能夠對企業績效產生不同的作用。
企業人力資源管理部門需要充分結合企業運行情況，對企業人力資源管理和企業績效之間的關系進行深入分析，通過人力資源管理活動的實施，提高企業績效。現階段我國人力資源管理理論建設還存在著諸多的不足，要想對人力資源管理和企業績效之間的互相作用機制深入研究，還需要結合具體情況，進一步完善企業人力資源管理機構。總體來說，企業發展過程中，人力資源是第一資源，人力資源會從根本上影響到企業的發展。
3.2 企業文化與制度背景是研究出發點
如今，人力資源管理和企業之間的關聯性方面的認識還沒有達成統一意見，往往是結合歐美企業發展背景和文化來研究人力資源和企業績效之間的關系，與我國企業發展需求并不符合。因此，在分析企業人力資源管理和企業績效之間的關系時，需要充分考慮我國的現有制度和文化背景，結合外國先進理論，依據我國企業發展情況，服務于企業的持續發展。
3.3 將人工成本結構的激勵作用發揮出來
企業發展中，需要對人工成本結構科學規范，將人力資源管理的激勵作用充分發揮出來，促使企業績效得到提高。具體來講，可以從這些方面努力：將工資激勵作用充分發揮出來，企業要積極融入到市場經濟中，科學規劃企業工資水平，將不同崗位的員工工資差距拉開，將多勞多得原則貫徹下去，充分考慮員工效率，將工資的激勵作用給充分發揮出來。要將員工培訓的積極作用給發揮出來，企業員工素質不斷提升，企業績效方可以持續提高，在人力資源管理中，借助于培訓措施的運用，員工能夠對最新的理論知識和技術手段進行掌握，并且在實際工作中運用這些內容，企業工作效率得到提升，工作流程得到優化，從而推動企業的可持續發展。此外，還需要對工資薪酬和福利待遇之間的關系轉化大力完善，如果企業員工有著較好的薪金和待遇，那么就會影響到企業實際收益。因此，就需要科學規劃，用福利性收入來代替工資中部分費用。
4 結語
綜上所述，在市場經濟體制不斷完善的今天，企業要想獲得穩定持續發展，就需要對人力資源管理活動和企業績效之間的關系深入研究，通過人力資源管理活動的開展，提升企業績效，巧妙融合企業績效評價體系和人力資源管理體系，促進企業獲得良好發展。
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人力資源績效管理論文9
【摘要】本文主要研究了人力資源績效管理體系。主要從兩大方面進行了分析，分別為績效管理體系的構建和績效考核體系的構建，并引入勝任力模型———冰山模型，來對這兩方面的內容進行具體的分析。以促進人力資源績效管理體系在企業中發揮更大的優勢，從而促進企業的發展。
【關鍵詞】人力資源績效管理；體系構建問題
引言
本篇文章主要通過引入勝任力模型，對人力資源績效管理的體系問題進行詳細的探討，介紹了勝任力與績效管理之間的關系，深入的對績效管理體系進行研究，以提高人力資源績效管理在企業中的作用，促進企業的發展。
1人力資源績效管理體系
1.1績效標準制定的分析
制定績效標準的主要目的主要是讓員工意識到進行績效考核的真是目的，使企業員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績效管理體系的方向來分析，績效標準的制定是績效管理的基礎內容。與此同時，績效標準的落實是實現績效管理的重要保障，將責任落實到每個員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業創造出更大的效益。
1.2績效的考核分析
關于績效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類型的考核方法：①關鍵事件法：在進行績效考核的過程中，應當全方位的評價員工對企業做出的貢獻以及給企業帶來的損失。②全方位考核法：對于考核對象的直屬上級，以及平級和相關人員進行綜合的評價，通過得分匯總以及指標比率比值的方式對員工進行登記劃分，從而確定出績效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關系，并對其進行密切的管理。并在此基礎上構成一套管理回路。制定出適當的獎罰措施，激發員工的潛能，使企業員工為企業創造出更大的績效。
2人力資源績效管理體系的構建
2.1勝任力與績效的關系
2.1.1概念
截止到目前為止，很多專家學者對勝任力與績效的關系進行了多角度的分析，并且得出了不同的結論。其中，一個學者認為，對于企業員工的勝任力進行評價，其最終目的就是為了提高企業整體的績效。這是因為勝任力的評價從多個角度對企業績效有著深遠的影響。從績效的角度出發，勝任力指的`是在企業中，具有優秀績效的員工，是員工對企業所做的貢獻。勝任力能夠客觀的衡量企業中的員工，主要指的是員工完成企業所要求的工作的能力，以及產生可預測到的，指向工作績效的行為特征。由此可見，勝任力主要包括企業員工的行為特征以及情景條件和績效關聯等條件。
2.1.2勝任力與績效的關系
勝任力與人力資源績效管理體系之間有著緊密的關聯。在企業人力資源績效管理的范圍內，勝任力主要表現為三個方面，這三個方面分別為：①勝任力與企業員工的工作績效有著密切的聯系，通過勝任力可以準確的預測出企業中員工的績效。②勝任力與企業中的任務情景比較大，具有一定的流動性質。③勝任力具有較強的可區分性。它能夠將員工之間的工作能力區分開。所有的勝任力均符合這三個方面的內容。通過勝任力可以準確的預測員工在未來工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業績的根據。
2.1.3與勝任力特征的績效關系
企業應當了解員工的各種資源，來將他們的這種資源與企業的目標緊密的結合在一起，形成統一的目標，提高企業整體的勝任力，構建出提高高績效的組織核心勝任力。因此，企業應當堅持“以人為本”的理念，根據企業的實際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發企業中員工的潛能，使員工為企業創造出更多的效益。以企業員工勝任力的表現為依據，來開展企業人力資源績效管理工作，以提升整個企業的勝任力，創造出新的業績突破。實現在勝任力條件下的高績效的人力資源管理。與此同時，也表明了勝任力與人力資源績效管理之間的密切聯系。
2.2勝任力模型的描述
“勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，這個總和是勝任力的結構方式。”以勝任力的概念為依據，勝任力的模型主要包含了兩個部分，分別為：①顯著的特征，這個特征能夠使人一眼就看出來，更加的直觀。例如：知識以及技能，這種顯著的特征更便于理解和測量。通過方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被發展。對于是否會有優秀的表現并不能起決定性的作用。②深層次的特征，這種特征不容易顯現，不能直觀的展示在企業人力資源的面前，例如：自我認知，社會角色，以及社會動機等。這些都決定著企業員工的行為以及表現。通過建立勝任力模型可以看出其中的關聯，其理論基礎為冰山模型.勝任力的特征通過描述，可分為兩個方面，這兩個方面分別為：①表層的特征，即圖中所示的冰山水上部分的特征，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過方向性的培養，可以得到卓越發展的部分。②深層次的特征，即圖中冰山水下的部分，如：價值觀，特質，以及內驅力等。這些都是企業員工特有的人格，不利于被發展。但是這些都是決定企業員工行為的重要因素。
2.3設定人力資源管理的目標
企業中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個方面，分別為：工作目標的設定，以及發展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過程，通過這個過程，可以有效的將企業員工個人的奮斗目標與企業的奮斗目標有機的融合到一起。在這個過程中需要注意的是：員工的目標與企業的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業制定的目標應當簡單明了。制定目標應當遵循“可量化”原則。發展目標的建設與工作目標的設定應當是同時進行的。在制定工作目標的同時，也應當對員工的工作行為要求制定出發展的目標，換句話說，就是勝任力特征。若想設定勝任力特征，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。
2.4建立人力資源績效管理評估體系
2.4.1績效的監控
實現績效監控的方式主要有四種，分別為：績效的咨詢，績效的輔導，績效的進展與回顧，以及績效的自我控制。實現績效輔導的方式為：記錄企業中員工的表現，并進行詳細的分析，找出產生偏差的原因，并針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績效。在有效的輔導過程中，管理者應當把影響員工績效的因素作為主要的研究對象，并對其進行綜合分析，才能實現績效的咨詢，開展，以及控制等工作。
2.4.2績效的量化比例
在勝任力的評估過程中，績效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關的評估人員可以以勝任力模型為依據，在進行評估工作的過程中，評估人員可以根據勝任力模型來對企業員工的行為進行監控，并且收集相關的數據。這樣，所得出的績效結果是量化的。
2.4.3績效的反饋與評估
企業中，人力資源管理人員應當根據對員工的評估，整理出有效數據，并將這些有效數據反饋給員工。績效評估是以周期的方式進行的。掌握好工作的目標以及發展的目標，促進上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業中的員工進行綜合的評估。并將評估的結果進行及時的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業都朝著有力的方向發展，實現“人企雙贏”。
3結束語
綜上所述，在經濟全球化發展的今天，企業中人力資源績效管理體系的構建，能有效的提升企業在市場經濟上的競爭力。績效管理體系的構建在企業中具有重要的作用。通過本文的具體分析，希望能為日后企業中人力資源績效管理工作提供可行的參考。
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人力資源績效管理論文10
摘要：眾所周知，事業單位在我國遍布醫療、教育、福利、文化等公共服務行業。隨著事業的單位改革不斷深入推進，需要在人力資源和績效考核上尋求突破。本文將結合目前我國事業單位人力資源與績效考核仍存在的問題與不足，探討績效考核機制改進對策。
關鍵詞：事業單位；人力資源；績效考核；方法
一、事業單位人力資源管理及績效考核特征
事業單位人力資源管理中的績效考核特征也稱成效測評。事業單位在運營發展目的的支配下，通過確定的評價體系及考核方法，確定對參與其中的人力進行績效判斷與考核，并進行薪酬福利分配以及職務調動、培訓、進修等人事管理行為。事業單位在進行人力資源進行考核時，主要看這幾個方面，分別是工作成果、行為能力、政治素養、職業道德。就現階段我國目前事業單位管理的模式來看，主要是用企業化的管理方式，其中行政運營人力占的比例較大。
二、事業單位人力資源管理績效考核存在的問題
現階段，很多事業單位都在進行績效考核方面的改革與探索，但由于方式方法差異，改革效果有較大的差異。宏觀上來看，事業單位人力資源管理績效考核存在的問題主要有：
（一）不能深入認識績效考核中的人力資源管理
伴隨著現代化管理制度在企業運營中的不斷普及，這種理念已經在很多領域得到了發展。但是，在很多事業單位看來，績效管理與各種評價考核劃了等號，績效管理效果不佳，事業單位職工的情緒不穩，容易產生焦躁等負面情緒。根源上來看，還是事業單位的管理思維、管理理念跟不上形勢需要，受到了原有管理體制殘留思想的約束。所以說，很多事業單位只是了解到了績效考核的皮毛，但是涉及到人員選聘、晉升、獎懲等根本性的'問題時，往往就容易出問題，導致改革成效不高，作用不大，人才管理機制依舊薄弱。
（二）績效考核機制方法不完善
完善的績效考核機制是影響事業單位人力資源管理成效的重要因素。但是，很多事業單位機制考核方面存在著以下幾個問題：第一，績效考核存在空白區，部分職工的積極性沒能得到充分調動；第二，有的在職管理人員績效評價較為困難，例如如何對智力勞動進行評價和量化就一直困擾著很多事業單位；第三，平均主義現象較為突出。有的事業單位領導出于省事考慮，對績效考核不甚很重視，職工做多做少一個樣，薪酬分配不合理，而且只能服從領導的絕對權威。這種情形下，事業單位職工工作積極性受到了極大的打擊，單位長期發展戰略得不到有效執行，考核機制形同虛設，并不能起到激勵作用。
（三）績效管理方法不當
績效管理中評價指標過于細致，并不能對部門和崗位的工作成果進行有效地、全面地、客觀地評價。需要看到的是，當前較多事業單位的績效管理人員由于缺乏較為豐富的管理經驗，對績效考核效果未能進行及時反饋，績效考核與實際運營存在較大的分離，因此很多事業單位在進行評估時，難以及時了解單位職工所持有的不同意見。此外，受到機關文化、人員素質等多方面的影響，即使在企業中進行得很好的績效改革方法，一旦運用到事業單位的管理中來，不可避免的會出現水土不服，績效考核僅僅作為了一個工具，對員工進行監督與控制，對單位職工的長遠發展有所忽視。
三、事業單位人力資源管理績效考核方法探究
（一）重視績效管理與考核，做好監督、控制與考核的統一
事業單位管理人員要轉變對人力資源管理中績效考核的看法，認識到現階段存在的問題，充分借鑒較為發達的人力資源管理理念，不斷優化改革過去的管理與考核指標體系，明確考核目標，量化人力資源管理的管理標準，創造條件鼓勵職工參與單位的績效評價機制建設。
（二）要明確績效管理方向
所謂的績效管理，就是要讓單位職工的積極性與創造性能得到有效發揮，提升單位工作實際成效。因此，在績效管理的目的和方向原則上，要把握好以下幾點：尊重每一位職工的工作成果；嚴格執行績效管理的職責和要求；確保絕大部分職工對績效評價體系有認同；不能因個人因素隨意改變已確定以下的績效考核體系。
（三）強化績效改革配套措施
一是要建立健全科學評估體系，引入多方評估，多方面參考評估結果，避免績效管理一言堂或者過分民主化。同時考核評價方法也應該多元化，目標管理、民主測評、組織確定等方面可以綜合運用，對職工進行綜合評價，提高評價科學性、合理性；二是要建立健全評估反饋評價機制，強化上下級之間信息的溝通，建立補救機制，有效處理職工合理訴求，加強績效改革管理的指導；三是要有科學績效管理的意識；四是要加強績效考核管理培訓。特別是針對一些新進的績效管理人員，要有入職培訓考核的機制，幫助這部分人群適應單位工作環境。在基層績效管理培訓方面，要加強績效考核管理的技術培訓。
四、結語
隨著全面深化改革進程的不斷深入以及時代的發展，陳舊的人力資源管理制度已經難以適應事業單位發展要求。所以，事業單位要加快轉變績效考核評價體系，重視績效考核管理，明確績效管理方向與目標，監理科學評估體系與反饋評價機制，提高科學績效管理的意識，加強績效考核管理培訓，形成一套行之有效的人力資源管理績效考核評價方法。
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人力資源績效管理論文11
摘要：隨著近年來我國電網的改革與發展,改擴建工程的不斷增加,電力建設與管理的相關工作人員不斷增多。與此同時,國家電網的改革與發展對電力企業人力資源的發展規劃與管理提出了更多的要求。為了解決目前在供電企業中遇到的諸多人力資源管理方面的問題,該文結合作者自身經驗,以供電企業人力資源績效管理為主題,探討了當前供電企業人力資源績效管理中的常見問題及針對這些問題提出的建議。以期促進當前電力企業人力資源管理的科學、健康發展。
關鍵詞：電力企業；人力資源管理；績效評價；措施
績效管理是當前企業人力資源工作中的重要環節,主要的參與人員就是管理者和企業所有員工。只有全員共同參與制定和執行的績效管理辦法,能最大發揮績效管理的實際意義,促進人力資源及其管理工作效率。隨著“三集五大”體系在國網公司的建立,“人、財、物”的集約化管理已逐步形成。人力資源的集約化管理主要體現在績效管理體系從上至下的貫通應用,雖然目前供電企業各基層單位已經建立起績效管理體系,但在企業人員管理方面,員工潛能的開發、員工技能培訓、工作效率的提高等等多方面都容易出現問題。該文主要探討供電企業人員的績效管理方面,更需要專業的人力資源績效管理方法來對績效進行有效地管理,通過員工績效的提升來提升電力系統的生產效率。
1績效管理的作用
績效管理的作用主要表現在以下方面。(1)為企業選拔人才作參考。管理者通過對全員長期以來的績效考核結果,各個工作崗位的人員進行準確的選拔和任用。(2)有利于提高工作效率。通過建立完善的績效管理體系、科學有效地績效考核、面對面地績效反饋及績效改進,促進員工不斷改進工作方式、方法,能有效地提升員工的工作效率。(3)績效管理是合理的配置人力資源的重要依據。好的績效管理可以判斷員工的工作積極性和對工作的勝任能力,以此充分挖掘工作人員的潛力、提高工作效率。
2當前電力企業績效管理存在的問題
通過長期調查與分析,發現當前電力企業的績效管理存在諸多問題。(1)崗位職責不符合實際。目前國家電網公司從上至下已建立起一套科學的系統管理體系,但由于基層單位存在人少、事繁的局面,人、崗不匹配的現象仍然存在。(2)績效指標體系缺陷。首先在績效考核體系建立之前并無有效的'調查,和員工缺乏有效溝通。使沒有收集充分的考核數據,導致建立起來的考核體系具體指標模糊,衡量的程度不清晰,沒有可操作性和可比性,且難以保證考核的公平公正,甚至在考核過程中因為體系指標的模糊,導致最后達不到考核效果。(3)績效管理體系缺乏反饋制度。主要表現在管理者、考核者走過場,未及時進行有效地溝通與反饋,既沒有考核的經驗總結也不能為以后的考核提供依據。
3改善電力企業績效管理的措施
3.1制定科學符合實際的崗位職責
績效管理體系中設計的崗位職責應結合各單位實際,而不是千篇一律。如制定規劃評審崗位職責：(1)電網規劃管理職責：編制地市供電公司110kV及以下等級電網發展規劃；10kV及以下電源和大用戶接入系統方案。(2)電網項目前期管理職責：編制各類電網項目前期工作計劃和報表；組織開展35kV及以下電網項目可研初步評審工作；配合省公司開展各級電網項目可研初步評審工作；組織開展10kV及以下電源和大用戶接入系統的評審工作。(3)開展公司中長期市場分析預測工作。(4)配合開展地市供電公司各類統計報表基礎數據。(5)同業對標管理職責：配合核對各類同業對標數據和報表；開展對地市供電公司同業對標指標分析評價工作；配合開展地市供電公司典型經驗管理工作。
3.2樹立正確的績效管理理念
績效管理最終為企業發展服務,其應是一個完整的體系,通過系統的方法來對企業員工及總體績效方面進行管理,是全面的、深入的、完善的。
3.3建立合理的指標體系
要結合崗位實際,建立合理、符合崗位實際的指標體系。如線路規劃技術指標體(表1)。績效考核除日常工作業績外,還考核員工關鍵行為,對于有突出貢獻、表現突出的員工要進行績效加分激勵。加分項要包括部門、個人榮譽,獲得表彰的,QC科研成果、保密、宣傳報道等工作各方面,具體有：(1)部門或個人獲得國網公司表彰1次加3分；獲得省公司表彰1次加2分；獲得市公司表彰1次加1分。(2)部門或個人參加市級及以上競賽,獲得國網公司名次1次加3分；獲得省公司名次1次加2分；獲得市公司名次1次加1分。(3)QC及科研成果獲得國網公司表彰1次加3分；獲得省公司表彰1次加2分；獲得市公司表彰1次加1分。(4)發生泄密事件,1次扣3分。(5)宣傳報道未按時完成,1篇扣1分。(6)經檢查發現的行風問題,1次扣1分。
3.4發揮績效反饋的作用
績效管理是企業的戰略基礎,考核指標體系和反饋機制的建立應結合企業的實際情況、結合各個工作崗位的特點、在與企業所有員工進行充分有效溝通基礎上進行設定并逐步的完善。考核指標設置要按照企業和整個電力行業各個時期的不同經營狀況來設定,不能全年一成不變。每次考核的指標應具體明確。反饋機制的建立要在人力資源專業理論基礎上進行,具體措施是在每次考核后展開一次全面深入的考核情況反饋,以及考核的具體結果的反饋,收集整個企業的人員對此次考核的意見或建議,為以后的更加完善的考核提供依據。
4結語
該文根據目前供電企業在人力資源的績效管理方面遇到的問題,針對目前分析出來的供電企業績效管理中的諸多問題和不足,提出了以下集中解決方法,并結合具體工作案例,主要從對績效管理的認識和具體的績效管理的考核指標以及反饋機制方面,進行了深入地探討,通過制定科學符合實際的崗位職責、樹立正確的績效管理理念、建立合理的指標體系及發揮績效反饋的作用,發揮績效管理的實際功能,助力提高電力企業的管理和生產效率。
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人力資源績效管理論文12
戰略人力資源管理(SHRM)是現代人力資源管理的前沿領域, 近年來在理論界和實踐界受到越來越多的關注。而確立戰略人力資源管理實踐與組織績效之間的關系是研究需要解決的首要問題,《管理學術雜志(Academy of Management Journal)》和《工業關系(Industrial Relations)》以及《國際人力資源管理雜志(International Journal of Human Resource Management)》都有相關研究專刊。
許多優秀公司,如UPS、GE等的實踐也證明,戰略人力資源管理實踐能夠提高組織績效,開發組織能力并使其最大化,進而提升組織的持續競爭優勢。因此,深入研究戰略人力資源管理實踐或實踐組合與組織績效的關系,對于我國企業,提升國際競爭力具有十分重要的理論與現實意義。
國外相關研究綜述
人力資源管理實踐與組織績效關系研究始于20世紀90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究內容有三方面:影響組織績效的因素研究、對人力資源管理實踐是否是影響組織績效最重要因素假設的驗證、是否存在與組織最優績效相關聯的某些或一系列最佳人力資源管理實踐。
研究表明,一些人力資源管理實踐確定與組織績效有更大相關。但是批評者認為,能為企業創造持續競爭優勢的是人力資源管理系統,而不是某些單個的人力資源管理實踐,因為單個實踐容易復制,系統化的人力資源管理實踐具有特質化、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點。
不少學者也對人力資源管理實踐與組織績效關系進行了大量的實證研究。Leverin和Moskowitz (1993)調查了美國100家最好的企業,Lawleretal (1995)調查了《財富》雜志上的1000家企業,均發現員工參與和全面質量管理的運用導致更顯著的投資回報。當這些實踐作為一個系統來實施時,這些影響是最明確的,它將使相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統,并直接與價值創造相關聯。
Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業高績效工作系統中的人力資源管理實踐,發現更創新的實踐活動與更高的生產率相關聯。在對制造型企業研究后,Appelbaumetal (20xx)發現,高績效工作系統中的人力資源管理實踐運用與更高的股票市場價值以及勞動生產率相關聯。Paauwe和Richardson(1997)總結了以往實證研究的結果后提出了一個研究框架,他們認為,人力資源管理實踐會影響人力資源績效,而人力資源績效又會進一步影響企業與財務相關的績效,有些實踐還會直接影響企業的財務績效。
樣本企業人力資源管理對組織績效的影響
本文研究假設
在我國改革開放的社會變革中,形成了許多不同性質的企業類型,這些企業中除有少數業績優良的企業之外,還包括著大量業績一般或較差的企業。那么,不同性質的企業是否采取不同的人力資源管理實踐組合模式從而影響組織的績效呢?
因此,本文的假設是:同一地區和時期內,企業性質相同的人力資源管理實踐組合基本一致;即企業性質相同,但組織績效不同的企業人力資源管理實踐注重程度(即實踐排序)基本一致。
樣本數據調查與處理
從20xx年下半年起,筆者對四川省82家企業的人文秘站－您的專屬秘書，中國最強免費！力資源管理實踐情況進行了調查。其中,國有及國有控股企業46家,占56%;民營企業36家,占44%。被調查企業主要涉及機械、電子、化工、煙草、食品、醫藥及房地產企業。在46家國有及國有控股企業中,組織績效好的企業為12家,績效居中的企業為20家,績效差的企業為14家;在36家民營企業中,組織績效好的企業為11家,績效居中的.企業為16家,績效差的企業為9家。需要說明的是,組織績效是由企業的銷售收入及其增長率、利稅總額及其增長率等財務指標來綜合衡量。
在本文所涉及的樣本企業里,所謂組織績效好是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于前20名,所謂組織績效差是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于后30名,所謂組織績效居中是指企業的業績在近3年全省行業的排名中處于上述情況的兩者之間。
在調查期間,共發放“企業人力資源管理實踐注重程度”問卷225份,獲得有效問卷166份。其中,國有及國有控股企業的有效問卷97份,民營企業的有效問卷69份。被調查的直接對象是企業人力資源部經理、主管以及總經理。
筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實踐,即就業安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金(激勵)、雇員所有權、信息分享、員工參與與授權、
團隊和工作再設計、培訓和技能開發、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念等來設計調查表。
該問卷采用對偶比較法,即對問卷表中各實踐活動之間進行兩兩比較,若A實踐比B實踐重要則打2分,同樣重要則打1分,不重要則打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調查對象根據自身企業目前對這些實踐的使用(即注重)情況作出選擇。
對于有效問卷,按照國有及國有控股企業和民營企業兩個組別進行分類統計,針對每一種人力資源管理實踐,先分別統計組織績效好、中、差企業的均值,再統計總體均值及其標準差,由此得到表1和表2的結果。
人力資源績效管理論文13
一、高速公路項目中人力資源績效管理存在的問題
（二）績效管理被認為是人力資源部門的工作，與其他部門管理者無關
在許多高速公路項目企業中，提到績效管理的時候，多數管理者都認為是人力資源部門的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部門推行績效管理時，往往會遇到較多的阻礙，其他部門人員（比如現場管理工程師）往往認為只要現場技術員干好進度和質量，項目就做好了，績效管理工作是多余的，做績效管理也是人力資源部門的事情。實際上，績效管理更多的是職能部門主管的事情，管理者重要工作就是對下屬績效進行有效管理，以確保實現項目績效，績效管理是每個職能部門最重要的工作之一。
（三）績效管理缺少績效溝通和反饋
不少企業在績效評分時，重視員工的參與。但在績效管理的其他環節容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算出來的，員工對績效考核結果不清楚，更沒有績效反饋和面談。績效管理體系應該更加注重員工參與，讓員工清楚地知道努力方向、績效結果以及績效應改進的方向。
（四）認為績效管理包治百病，忽視其他系統的建設
有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設。實際上績效管理只是一個平臺和一個環節，也需要許多其他管理系統的協同，如明確的組織職責體系、良好的薪酬激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理的作用會大幅減弱。
二、高速公路項目中加強人力資源績效管理的措施
（一）制定關鍵績效目標
在高速項目管理中，工作未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與項目團隊、部門和項目的目標保持一致。績效考核中要清晰地表明要完成的工作和所預期的成果，包含可量化、可觀測或可驗證的成果；確保目標既能符合實際又具有一定的挑戰性；有助于崗位職責延伸或滿足員工發展需求的任務；使用里程碑來評估工作完成的進度。制定完善的績效管理目標具有五個特點，簡單地說就是SMART原則：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。項目管理中典型的績效考核，能做到這五個有意義且可實現的目標就夠了。目標太多會令員工感到工作任務應接不暇，并且打擊他們的工作積極性。SMART式目標的數量應在3-5五個之間比較合理，能清晰明了地讓員工記住自己的目標，很容易融入項目管理的實踐當中。
（二）啟動績效評估流程
當在高速公路項目管理中設計和實施績效評估流程時，好的績效溝通方案是發動項目員工和各級主管參與績效考核的關鍵。公開常見的問答是發動員工參與績效管理的一種行之有效地方法。在實施績效評估之前，要對項目中參與評估的人員進行系統的培訓，培訓的主題可包括項目管理中具體的角色配置（比如項目專職安全管理人員）和崗位職責、設定目標、提供和征求反饋意見以及績效評估工具的用法。統一課堂培訓是一種比較可取的高效的形式，課堂培訓可以讓主管和員工兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐對接，來達到良好的直接的培訓效果。
（三）選擇恰當的績效考核手段
隨著現代績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，企業一些考核者仍然抱著老思維老思想，以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現公平公正的績效考核。但實際上，企業管理者應著眼于項目管理的現狀，選擇最合適的績效考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，追求每項工作的量化指標，可能會造成績效管理偏離其主要目的，妨礙企業管理發展的情形。比如：有的工作崗位，其任務很好量化，最典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，做到百分之幾就是百分之幾，沒有做到就是沒有達標，完全可以量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如技術研發部門，他的研究進程和成果具有較大的未知性和不確定性，難以拿出來量化。然而，績效考核的目的還是要盡量量化，要結合實際采用可行的量化的方式。
（四）將績效評估整合到績效管理系統中
一旦設計和實施了績效評估工具，績效考核就成了整個流程的一部分。績效管理在日常工作中是周期性或閉合環狀的，不是線性的。當項目管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。日常的績效管理中，每個年度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。而在高速公路項目中，項目的周期性與日常年度并不直接相關，而是具有明確的工期和關鍵工程任務節點的制約。高速公路項目具有若干個任務節點，按時保質保量地完成了控制性節點，就具有較強的里程碑效應。與此同時，人、機、料的使用也與項目的進程密切相關。達到一定的節點，就能測算出與之對應的成本和利潤，也就能預測出項目的階段性績效。項目的階段性績效與員工個人的績效亦可結合起來。績效管理流程一般有三個階段：績效規劃、績效評估以及績效反饋和指導。績效評估體現在高速公路整個項目的運行周期中，在不同的階段甚至可以采用不同的績效評估標準，融合入整個績效管理系統當中。
（五）將績效反饋做成卓有價值的`績效管理環節
績效反饋是一個績效管理中持續進行的過程。作為高速公路企業的主管，除了要對表現優秀者或績效低的提供反饋外，定期就績效合格的員工每個階段完成的任務和做出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。其溝通流程：一是項目管理者的職責包括向員工提供有建設性、真誠而且及時的反饋意見；二是員工的職責包括得到上級的反饋，如何發現自身的績效好壞和工作效果，能更清晰的了解自己履行項目管理中的職責。績效反饋的輸入就是項目實施過程中各種績效考核資料的如實記錄和各方面的意見歸納，過程就是項目管理者與員工之間的溝通和交流，輸出就是上下級績效改進計劃的達成。績效溝通應是基于項目管理中實際工作績效和問題，有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、好方法。
（六）做好績效改進計劃，完成PDCA循環
在具體的高速公路管理項目中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。當然，這些計劃對項目管理者、員工、企業都是有利的，應當隨時根據績效結果執行績效改進計劃。被計劃執行的人員會重點關注在績效改進過程中發現的具體差距或修正機會。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需項目管理中要完成的內容；行動計劃，說明如何完成項目任務和如何衡量成果；績效改進計劃執行后，項目管理人員要繼續進行驗證，直到相應的人員在規定時間之內完成了績效改進任務，存入員工個人檔案，完成績效管理PDCA的循環。這些工作的核實，都需要高速公路項目中HR部門親自或者其他部門人員協助進行。最后，完善績效考核結果對于項目員工的績效工資的核定、培訓、調崗、日后的晉升等都具有現實的指導意義。
三、結束語
對于大型高速公路項目來講，無論項目建設處于何種發展階段，績效管理對于提升項目的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于規模大的高速公路項目而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭，最終會被市場淘汰。強化項目績效管理，提高人力資源管理水平，才能更好地實現高速公路項目的安全、質量、產值、利潤等關鍵指標，向業主交付優質高效的產品。
第九篇：企業戰略人力資源績效管理
一、對企業人力進行高效管理的必要性
一直以來，大多數企業對于企業的發展主要看中是企業的產品以及相應的市場前景，常常忽略了對企業內部的管理與調整，尤其沒有重視對人力進行有效管理。但是，眾所周知，一個企業的主體就是人，它是公司一切運作的核心，也是生產與銷售的主體，間接地影響到了公司的重要利益，起著無可替代的作用。長期的忽略導致我國大多數企業沒有一套高效的管理模式，產生了許多弊端，諸如，員工不盡職盡責，員工做著與專業不掛鉤的工作，各部門之間沒有很好地交流與溝通矛盾百出，工作不能順利進行等，從而影響了產品的質量、產量和銷量，進而影響到了企業的利益和可持續發展，所以進行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式對公司效益的作用
（一）對公司員工進行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，實現資源的最大利益，從根本上解決有些員工做著不擅長的工作，能力得不到發揮，一些員工無所事事，有些事卻沒人做等一系列的不良現象，合理安排各工作的員工，讓員工清楚了解到自己的職責，各司其職，充分發揮自己的才能，大施拳腳。另一方面，如果工作中哪一部分出現問題，可以馬上知道其源頭，可以追究責任到個人，相反地也可以對那些為公司創造效益的員工進行獎勵，極大地調動員工的積極性，認真做好自己分內的工作，大大提高工作效率，促進企業的進步與發展。
（二）可以讓各部門清楚了解到其他部門的工作，加強交流，相處融洽，相互諒解，減少部門員工之間的矛盾，使工作進行的更加順利，各部門員工在工作上遇上什么問題可以私下相互討論交流，來想出高效的解決方法，各部門還可以互相競爭比賽，共同進步。
（三）當今經濟高速發展，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要比效率，還要跟上市場的風云變化，其形勢不僅復雜而且改變的極快，所以企業要創造一套適合自己的管理模式來適應這樣的環境。恰好對企業人力進行高效管理剛好可以滿足這樣的條件，比較靈活，隨著市場的變化，可以第一時間調整部門與員工來適應工作的需要，提高企業的工作效率。
三、如何對企業人力資源進行高效管理
根據當今的我國企業的發展局勢，以及世界市場的競爭環境，對企業的人力做進一步的調整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我國企業的管理也存在著一系列的問題和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式對我國企業的發展產生巨大的作用。根據現實情況，對公司人力進行管理有以下建議。
（一）要實行賞罰分明的制度。對企業員工進行有效管理，必須讓他們意識到這個舉措的重要性和意義，而最快最高明的方法就是“賞罰分明”，再加上員工最在乎的就是自己的個人所得和在公司的職位。也就是說。所謂的“賞罰分明”是根據員工的工作態度和對公司產生的效益程度來對員工的工資和職位做一定程度上的調整，平時工作努力，盡力做著自己的工作，且為公司創造巨大利益的員工，要對他們進行褒獎，增加他們的工資，提拔他們的職位；反之，那些平時懶散，犯下原則上的錯誤，損害公司利益的則可以罰他們的工資，貶低他們的職位，嚴重的甚至可以開除。如此一來，員工勢必各司其職，努力為公司創造效益。
（二）建立一套嚴密的監督機制。要想“賞罰分明”，其前提就是要知道員工是否盡職盡責，是否為公司創下利潤，有沒有做損害公司的事等，而這些都必須依賴于監督。對員工的工作和一些生產操作過程進行監督，從很大程度上約束了那些不好的行為與風氣，促進企業的合理高效地可持續發展。
（三）當今社會遵循著“物競天擇”的原則，競爭力極大，相應的為了發展，各企業也要在公司內部營造一個競爭激烈的環境，適應不了的就要被淘汰，這樣一來，員工很自覺地就要不斷努力，不斷學習改變來以免被他人代替，最大程度地激發了他們的潛能，使員工和公司共進退，提高企業的發展潛力，促使企業進步與發展。
（四）由于當今員工跳槽現象越來越突出，所以不能一味地只用那些資歷老的員工，可以嘗試雇用那些短期工，挑選高能力高素質的人才與他們達成互利協議，這樣既可以最大程度的利用他們的才能，為公司注入一股新鮮力量，帶來經驗與技術，為公司帶來利潤，也可以減輕一些員工突然辭職所造成的損害，還可以讓他們借鑒一下他們的工作方法與能力，形成一股競爭力，實現對人力資源最大限度上地利用，提高工作的質量與效益，促進公司的向前發展。
四、結語
隨著時代的發展，社會的進步，經濟呈現飛速發展的趨勢，競爭也愈來愈激烈，企業要想在國際國內中存活與發展，必須要適應環境，不斷改革與更新，建立適合自己的管理模式，尤其是對作為企業中心的員工進行戰略管理，這樣才可以使企業由內到外滿足發展的需求，不斷地進步，在這個嚴峻的環境下可持續發展下去。
第十篇：戰略人力資源績效管理措施
一、戰略人力資源管理和企業績效概述
簡單來說，戰略人力資源就是對企業的人力資源的管理，使其能夠符合企業的發展戰略，使得人力資源管理能夠與企業戰略較好地配合起來，從而保證人力資源管理為企業的戰略目標進行有效的服務，給企業發展提供支持，從而提高企業績效，提升企業的綜合競爭力。企業績效指的是在一段時間內，企業的生產生活活動給企業創造的價值，企業的績效與員工的個人績效相關，但并不能認為是員工績效的簡單相加。
二、戰略人力資源管理對企業績效的影響
1、培訓計劃和職業發展計劃
戰略人力資源管理需要企業對員工制定相關的培訓計劃和職業發展計劃，這兩類計劃的制定能夠較為系統地擴展員工的知識技能，提升員工的職業素質。通過培訓計劃和職業發展計劃，戰略人力資源管理能夠得到一定的拓展，同時，在一系列的培訓和職業發展計劃中，企業能夠及時發現員工的長處，對現有的崗位和職位進行一定程度的調整，將員工安排在一個更加合適的崗位，滿足企業發展的戰略需求，提高企業績效。因此，戰略人力資源管理對企業績效有良性的促進作用。
2、實施績效工資計劃
績效工資計劃是戰略人力資源管理的一個有效途徑。實施績效工資計劃，能夠明確員工的獎懲和績效，促使員工不斷提升其工作績效，了解公司的發展戰略計劃。績效工資計劃能夠有效將公司利益和個人利益相結合，對員工的工作態度和工作計劃起到積極的引導作用。因此，要充分利用人力資源管理中的績效工資計劃，促進戰略人力資源的管理和發展。
3、臨時員工管理
大量實踐表明，企業重要的一種戰略資源就是臨時員工。臨時員工的管理通常來說采用的是臨時雇傭合同模式，這種雇傭合同模式適用于企業對人力資源沒有重要或獨一無二的需求時，這種模式的好處在于能夠降低企業成本，并在無形中形成一種競爭，促使內部員工努力提升工作績效，有利于提升企業的內部活力。同時這種模式還能夠有效降低現有員工離職的風險。當核心員工離職時，企業不會由于其離職而造成巨大的損失，而有了一個緩沖過渡的時間，便于企業及時作出人力資源的相關調整，從而穩定企業的發展。這表明，做好企業的戰略人力資源管理，能夠極大程度地提升企業的抗風險能力，保持企業在市場中的競爭力，對于企業的長遠發展有不可估量的益處。
三、戰略人力資源管理對企業績效的優化策略
1、優化戰略人力資源的管理模式
在目前的企業發展情況和市場競爭狀況下，可以看出，戰略人力資源對于企業績效的影響是越來越大的，加強戰略人力資源的優化管理工作，首先要建立一個合理的人力資源管理模式，轉變傳統的人力資源的管理觀念，將人力資源與企業的戰略發展目標結合起來。人力資源的管理是為企業戰略目標服務的，因此，在制定企業人力資源的管理工作時，制定能夠促進企業戰略目標達成的人力資源管理策略。此外，要充分了解戰略人力資源管理的內涵，分析其對企業發展的作用，發揮好戰略人力資源管理對企業的作用。
2、提高人力資源管理與企業戰略目標的匹配度
為實現企業的戰略管理目標，必須要保證戰略人力資源管理目標與企業發展戰略相一致，做到有限資源條件下的效益最大化。人力資源管理必須提升到與企業發展戰略相當的高度，提高企業領導對人力資源管理的重視程度，另外，還要制定相應的人力資源管理戰略，促進人力資源管理和企業發展的相互補充、相互提升，從而幫助企業占領最大的市場份額，實現企業的戰略目標。
3、實現人力資源的配置優化
人力資源的配置優化對企業的發展也有重要作用，對人力資源配置的優化，主要是指重新對員工進行組合配置，根據崗位的要求和員工的特點配置合適的崗位，實現員工與崗位的最優配置。在進行新的崗位的填補時，也要根據崗位要求，物色最符合崗位條件的員工擔任職位，創造最大的企業價值。
4、完善人力資源管理機制
完善人力資源的管理機制，能夠有效整合企業內部的人力資源，對于提高戰略人力資源的管理水平有重要影響。人力資源管理機制的完善能夠完善企業的激勵機制，健全相應的淘汰制度，營造一個優勝劣汰的企業氛圍，能夠有效地引導員工行為，加強員工的自我管理，促進其實現自我學習和自我提升。對于每個崗位，企業都需要編制詳細的職位說明書，細化說明書內容，對崗位進行更好的管理。同時，要完善企業內部的組織培訓機制，不斷提高員工的綜合素質。
四、結語
綜上，人力資源管理是企業發展必須要重視的重要環節，對于人力資源的戰略管理，能夠充分發揮每一個員工的潛力，有效地促進企業績效的提升，從而推動我國市場競爭機制的不斷完善。
人力資源績效管理論文14
摘要：隨著社會的進步和企業管理制度的不斷完善，人力資源管理在事業單位中扮演著十分重要的角色，其中績效管理的模式憑借相對來說更加公平的特點，受到了大多數事業單位的青睞。績效管理在保證其公平性的同時，調動了每個職工以及干部工作的積極性。但是由于事業單位本身的特殊性，人力資源績效管理在事業單位中的應用并不完善。本研究將對我國人力資源績效管理的現狀進行簡要分析，并對其進一步的完善提出一些可行的辦法。
關鍵詞：事業單位;人力資源;績效管理
在國務院發布決定在事業單位實施績效工資以來，伴隨著績效管理模式的不斷發展，一些單位已經形成了比較完善事業單位績效管理系統。在國家大力推廣的同時，事業單位在績效管理方面也投入了大量的精力，但從實施結果來看，大部分事業單位的情況并不能讓人滿意。好的績效管理可以有效的提高和鼓勵員工的工作態度和積極性，從而帶動事業單位的快速發展，進而促進社會發展。所以，在事業單位完善人力資源績效管理勢在必行。
一、我國現階段事業單位人力資源績效管理存在的不足
1.制度不夠完善，管理系統存在漏洞
就目前來說，多數事業單位還沒有形成較為完善的績效考核的指標，缺乏客觀性和科學性，考核指標的'設定過于籠統和形式化，各個崗位雖然工作性質和方式不同，但多數崗位都共用一套指標，在實際操作上可行性不強，導致績效結果并不理想。績效管理在執行過程時，往往缺乏有效的獎罰機制，許多員工對于績效并不在意，另外由于傳統理念的影響，績效管理工作人員因為礙于面子等原因，導致獎懲力度不夠，無法真正調動職工的積極性。績效考核的過程透明度不高，自由程度較大，考核結果不具有真實性，讓少數不端行為能夠有機可乘，以公謀私的事情也時有發生，從而違背了績效管理是為了讓考核更加公平的初衷。
2.對于績效考核認知不足，態度不端正
在我國事業單位人力資源實行績效管理以來，雖然事業單位在大力實施，但是在思想上真正重視績效管理的卻寥寥無幾，對于績效考核的態度不夠端正，導致績效管理的過程并不務實，大多數流于形式。另外，許多事業單位在績效管理中只注重考核結果，忽視了績效管理在調動工作熱情上的積極作用。其次，存在一部分員工，對績效管理的認知不足，導致對其重視程度不夠高，甚至存在抵觸心理，不積極配合績效管理的工作，導致事業單位人力資源績效管理工作難以順利進行。
3.缺乏人力資源績效管理相關的專業人才
長期缺乏相關方面的專業人才，導致事業單位缺乏專門的管理機構。目前，事業單位的人力資源績效管理人員大都身兼其他職業或者是從其他崗位調用的職員，往往因為精力或者能力有限難以完成績效管理的工作。另外，管理理念的落后、績效管理相關專業素養的缺少，導致人力資源績效管理制度的完善難以進行，績效管理在事業單位的進一步發展也受到阻礙。
二、對改善事業單位人力資源績效管理現狀的建議
1.完善管理制度
事業單位要建立完整的人力資源績效管理系統。各個單位，乃至于各個職位的考核指標都要以各其工作性質和工作特點制定出一套科學的績效管理體系，使事業單位人力資源管理更加層次化和專業化，讓管理效果確實落在每個人上。制定科學的激勵制度，獎懲分明，對于有貢獻的個人與集體要給予充分肯定，從精神和物質兩個方面進行獎勵；對于消極的個人和集體實行一定的懲罰措施。從而提高工作的積極主動性，形成良好的競爭氛圍，以促進事業單位的發展。提高績效管理過程的透明性，建立績效管理相關的反饋制度，確保績效管理的真實性和公平性，避免利益誘惑和人際關系等因素導致績效管理公平性的缺失。
2.加強對績效考核思想上的認知
管理人員必須認識到人力資源績效管理在事業單位的重要性，端正工作人員的態度，深入落實人力資源績效管理的工作，加大工作力度。將績效管理的重心放在考核過程上，而不是流于形式，只注意結果。加大對單位職員相關的教育工作，加強對績效管理制度相關宣傳的宣傳力度，讓其清楚的認識到績效管理制度在事業單位的優越性，使其免受傳統觀念的影響，從而推動績效管理在事業單位快速且有效的進行。
3.提高績效管理人員的專業素質
培養績效管理的專業性人才，設立課程，加強績效管理人員的專業教育，提高管理人員的相關的專業素養。同時，從高校或者社會招聘人力資源績效管理的專業性人才，擴充管理團隊。在事業單位中，要建立獨立的績效管理部門，讓其工作更加具有專門性，讓人力資源績效管理在事業單位切實可行，促進人力資源績效管理系統在事業單位的不斷完善和發展。綜上所述，事業單位是我國社會的重要組成部分，其管理體制關乎著社會和國家的發展，而人力資源績效管理在事業單位的發展過程中扮演著越來越重要的角色，其優越性也得到了更多人的肯定。績效管理不僅在績效工資上體現出它的公平性，而且能夠在管理過程中，調動員工的積極性，激發其工作熱情，從而促進事業單位的發展。目前事業單位的人力資源績效管理存在一定問題，但是只要努力，不斷完善，一定能讓績效管理在事業單位的人力資源管理方面發揮重大作用。
參考文獻:
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人力資源績效管理論文15
在一個快速變化和充滿競爭的環境中，人力資源是一種非常重要的競爭優勢，通過促進本組織部門的能力和特長的發展，人力資源可以帶來持續性的競爭優勢。而人力資源管理關乎組織目標和人力資源及其實現的紐帶的建立。由此，得出的人力資源管理和組織性能的因果關系，促使人力資源管理設計更好的方案，進而得到更好的運營結果和更高的組織性能。
一、人力資源管理模式與組織績效的關系
（一）電力企業人力資源管理對電力企業績效的作用機制
電力企業人力資源管理會在一定程度上表現為對員工的素質、綜合能力等方面的影響，將員工的個人績效充分發揮，會直接促進電力企業的生產效率、產品的優良性質量，更好的服務電力企業增加經濟效益。
（二）人力資源競爭優勢
1.處于同一組織中，由于存在個性差異會對組織效益產生不同的影響，在不同的組織中所起到的作用性質也可能有所不同，為了充分發揮和利用領導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發展目標，提供動力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。
2.基于資源的觀點，人力資源的系統，通過發展可以持續地保持競爭優勢，而許多組織部門持續卓越的`表現也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優勢的能力。
3.從20世紀的最后幾年開始，人力資源管理開始意識到是人決定著市場或者設備，一個組織的各個方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產生價值，維持一個健康的經濟。
（三）員工隊伍特征對電力企業績效的影響
電力企業人力資源管理會對員工的綜合素質、個人價值觀的培養以及心態變化等產生影響，綜合體現的隊伍特征具體為以下幾點：（1）員工的職業技能的提升，專業知識的規范化；（2）加強員工的工作行為態度，提升個人績效水平，促進了電力企業績效發展；（3）優化生產率，建設工作缺勤率。員工的工作行為態度，生產動機是緊密結合電力企業績效的，個人績效的提升即電力企業績效加強，促進員工的工作積極性、生產率，降低缺勤率和個人流失率，是對電力企業績效的穩定性的重要表現。
二、戰略性人力資源管理對組織績效的作用機制
（一）戰略性人力資源管理實踐對員工隊伍特征的影響
在戰略性人力資源管理實踐中，組織應重視人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理及員工關系管理六個模塊的落實情況，能科學、合理地做到選人、育人、用人、留人，從而幫助組織最大程度地實現人才的合理配置，保證組織內人力資本的活躍度和新鮮度。例如，在招聘與配置階段，即選人過程中，組織必須重視所選擇的員工表現出的價值觀是否符合組織文化，其性格特征是否能快速融入到組織中，具備的特征適合的崗位，然后進行科學、合理的選擇和匹配；在培訓與開發階段，即育人階段，組織必須將戰略目標與員工的個人目標結合起來，并對員工所需要的技能和知識進行培訓，以達到培訓的目標；在績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理階段，即用人和留人階段，必須重視員工的精神需求和物質需求，幫助員工對未來的職業生涯進行細致的規劃，并輔以相應的政策，留住人才，防止跳槽現象的發生。
（二）組織氛圍強勢的中介作用
組織氛圍強勢是組織的一種強勢情境，在其中工作的員工會對組織政策、實踐、流程及目標產生共識性理解，進而對什么樣的行為是組織所期望的、所認可的并會給予獎勵的，產生相同感知與歸因，HRM系統之所以能夠影響員工的工作態度與行為，是因為員工在組織中工作時對組織氛圍會產生信任感與自主性歸因。組織氛圍強勢在HRM系統與電力企業績效間發揮中介作用的機理，HRM系統具備顯著性、一致性與共識性時將在組織中產生強勢氛圍，進而通過規范和約束員工的行為取向促進電力企業績效提升。
其中，獨特性包括顯著性、可理解性、授權合法性與關聯性四個方面：顯著性是指HRM實踐的突出與易于觀察程度；可理解性是指HRM實踐的明確與易于理解程度；授權合法性是指HRM實踐及其實施代理者的可信程度；關聯性是指HRM實踐在多大程度上保持個體與組織目標一致。一致性是指HRM實踐在不同時間、不同地點及面對不同員工時，均能令員工產生相同的因果歸因，包括工具性、有效性與傳遞一致的HRM信息三個方面。共識性是指員工對HRM實踐的不同決策者保持一致認知與公正感知兩個方面。顯然，當HRM系統滿足上述九項標準時，將具備較強的信號傳遞效應，使得員工之間形成相似的心理感知與歸因，進而在員工集體中突現強勢的組織氛圍。
三、結語
人力資源管理模式的構建，必須考慮管理模式、組織文化、電力企業類型等組織因素進行研究，才能發現不同人力資源模式的適用背景。目前這方面已有不少有益的嘗試。在中國高權力距離的文化背景下，上級不情愿與下屬共享權力，領導在決策中不愿意授權，員工為了和諧的工作關系而不愿意在工作場所和其他人發生沖突。中國人力資源管理模式的研究和發展，必須將這些因素結合起來，才能建構起有中國特色的人力資源管理模式。
參考文獻
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