人力資源績效管理論文實用（15篇）
在學習和工作中，大家都經常看到論文的身影吧，論文的類型很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。你寫論文時總是無從下筆？下面是小編為大家收集的人力資源績效管理論文，希望能夠幫助到大家。
人力資源績效管理論文1
摘要：受社會經濟迅速發展的推動，我國各類企業之間的競爭越來越激烈。實質上，當今社會的競爭主要是人才間的競爭，所以，各類企業要不斷加強對人才資源的管理，提升自己在市場經濟競爭中的地位和實力。現在，在企業的不斷發展中，因市場經濟環境的影響，企業人力資源績效管理逐漸出現了一系列問題。本文對現在企業人力資源績效管理存在的問題進行了全面地分析與探討，同時還給出了較為全面的建議，希望能給相關人士工作的開展帶來啟迪。
關鍵詞：企業；人力資源；績效管理；問題；對策
一、目前我國企業人力資源績效管理存在的問題
1.人力資源管理機制和體系中存在漏洞
當前，提升員工職業水平和企業競爭力的主要方式是科學的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強有力的指導。但是，現在大多數企業普遍存在的問題是在設計績效考核指標體系時不能非常好地將企業員工的特點以及企業自身的行業特點考慮在內。另外，企業的部分考核和企業的戰略目標之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業的整體性發展，嚴重者還會出現和企業發展目標脫節的情況，不利于企業的長足發展。
2.企業文化的凝聚力嚴重不足
企業文化作為企業發展的靈魂，同樣是對企業經營管理理念的集中性體現。企業員工只有在對企業文化充分認可并與對企業的發展達成共識的基礎上，才能共同為企業的發展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業的發展情況來看，文化建設意識淡薄的問題在大多數企業中都較為常見。企業的整個運營管理和企業文化的建設之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業文化的導向、凝聚、激勵、約束和協調功能并沒有得到非常好的發揮。
3.對績效管理的認識還有待提高
如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進行奠定良好的基礎。但是，現在不少企業的管理者對績效管理的認識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進等重要性內容融合到一起。企業對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業人力資源績效管理實施過程中不能將企業的發展戰略目標進行仔細地分層，這影響著企業職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的職責和考核也不能得到非常有效地落實。
二、針對企業人力資源績效管理問題的有效解決策略
1.改變傳統觀念，不斷加深對績效管理的認識
為了更好地促進人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業人力資源績效管理人員對于傳統的'思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標進行明確。如果企業的現狀允許，我們還應該組織專門的培訓，讓企業的全體員工都能夠認識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監督方式轉變為主動監督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達到考核和監督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。
2.根據企業現狀逐步建立起企業文化
在企業中，文化一直占據著舉足輕重的位置。它既能促進良好企業環境的營造又能為企業職工自身的職業素養和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業的健康發展打下堅實的文化基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化之間有非常密切的關系。因此，在實際工作中要不斷地強化企業的文化建設，從而不斷地促進人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎之上，企業的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發揮，為企業的長足發展建立一道堅實的文化堡壘，以此應對市場上變幻無窮的挑戰。
3.不斷完善企業人力資源績效管理制度
關于人力資源績效管理制度的制定工作，相關人員一定要進行全面加強和完善，并且要嚴格落實到實處，對每個部門崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業的實際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業職工對考核標準、方式和內涵等要有一個全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱、責任和專業性技能等多方面的要求制定相關的規定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規范進行明確，希望最終能夠將相關標準、員工的認識等內容都達成統一認識，進而促進企業的全面發展。
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人力資源績效管理論文2
原標題：國內人力資源管理實踐與企業績效關系的研究綜述
摘要：目前，對中國情境下人力資源管理實踐與企業績效之間關系的研究不斷增加，但兩者之間的關系仍然尚未厘清。 人力資源管理實踐究竟對企業績效有無正向關系？ 哪種人力資源管理實踐有關系？ 如果有關系，這種關系又是如何作用的？目前尚沒有被廣泛接受的理論框架和實證成果來回答這些問題。 本文通過梳理國內該領域的最新研究成果，試圖對此三個問題進行回答，并對未來研究方向提出建議。
關鍵詞：人力資源管理實踐；企業績效；作用機制
一、引言
隨著競爭的加劇，企業不斷地挖掘其所能獲得的資源作為競爭優勢和企業績效的來源。人力資源，因其蘊含在員工的知識和能力以及員工間關系中，具有很強的背景依賴性和路徑依賴性，成為競爭對手最難模仿的持續性競爭優勢。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，這似乎已成為一種常識。
西方學者已經對人力資源管理（Human Resource Manage-ment）和 企業績效（Firm Performance）之間的正相關關系提供了很多實證支持，且建構了很多理論模型以解釋相關關系的存在。遺憾的是，國內對人力資源管理和企業績效之間的關系的實證研究不多，且受調研條件和技術所限，研究結果還不足以厘清人力資源管理實踐與企業績效間的直接關系。[1]而文化差異會很大程度上導致人力資源管理的差異，且文化制度環境對人力資源管理與企業績效的關系起調節作用，[2]因此有必要系統梳理和研究中國情境下人力資源管理和企業績效之間的關系，這對中國情境下的人力資源管理理論發展以及企業員工的科學管理都有一定的意義和價值。通過文獻回顧，本文認為要厘清人力資源管理實踐與企業績效之間的關系，必須解決兩個問題：（1）如何解釋人力資源管理實踐對于一個企業的作用和意義，是否存在作用，究竟表現在哪里？ （2）如果人力資源管理對企業績效有貢獻的話，什么樣的人力資源管理實踐才有助于提高企業績效，單一實踐抑或系統人力資源管理實踐？如果是系統人力資源管理實踐，哪種類型的人力資源管理系統？本文通過梳理國內該領域的最新研究成果，研究思路以對兩個問題的回答依次闡述。
二、人力資源管理對企業績效有作用嗎？
目前有關人力資源管理和企業績效關系的研究結論之間存在較大差異，一是人力資源管理實踐直接作用于企業績效；二是人力資源管理實踐通過某種機制作用于企業績效；三是人力資源管理與企業績效無關。[3]喬坤通過對國內外重要期刊的60 篇進行元分析，發現人力資源管理實踐與企業績效具有積極影響。[4]然而，本文認為該影響作用究竟是否真的存在，跟企業績效測量指標的選擇和測量工具的科學性有關。
（一）測量指標的選擇上
在組織績效測量上，西方學者Dyer和Reeves將其分為四類，分別為人力資源管理實踐直接績效，包括雇員離職率、雇員滿意度等；組織績效，如生產率、質量、顧客滿意度等；財務績效，包括資產收益率、利潤、銷售收入等；資本市場績效，如股票價格等，四種類型之間有遞進影響的關系。
經過系統梳理已有研究發現，目前國內有關人力資源管理實踐和企業績效的實證研究中，績效指標的選擇差異化大，且尚未形成統一的大家公認的有效指標。已有研究采用的企業績效指標主要分為下面幾類：財務績效、經營績效和員工績效。然而研究中選取的不同的績效指標，結果差異很大。劉善仕，周巧笑和晁罡針對廣東83家連鎖企業的人力資源管理實踐與企業績效關系進行研究，結果證明 HRM 整體體系對財務績效（企業利潤率）有顯著影響，對經營績效（市場份額、銷售增長）沒有顯著影響；[5]田立法，高素英利用選、育、用、留四種單一人力資源管理實踐研究與企業績效的關系，得出結論選育實踐對財務績效效應不顯著，用留實踐對員工保留和財務績效都正向顯著。[1]在對電信運營企業人力資源管理系統與組織績效關系的研究中，發現內部發展型HRM對經營績效有影響，但各具體實踐的影響效應不同，對財務績效卻沒有影響；[3]李煥榮，蘇敷勝采用結構方程模型對人力資源管理實踐與企業績效關系進行探索性研究，證明人力資源基礎管理工作和人力資源激勵管理與企業員工績效有積極正向關系，人力資源激勵管理對員工績效卻不顯著；[6]劉善仕，周巧笑，黃同圳，劉學通過對珠江三角洲241家企業的調查，認為HRM系統對企業的總體績效和與員工流失率有影響，但對財務績效沒有影響；[7]楊東濤，曹國年通過將HRM實踐因子對不同類型績效影響的回歸分析，探尋不同績效的最佳HRM實踐，揭示 HRM 績效和財務績效不一致的原因，即 HRM 實踐對各種績效影響的程度、方向不同，導致了HRM績效和財務績效的不一致。[8]
可以看出人力資源管理實踐對不同企業績效指標具有不同的影響作用，且對財務績效的影響呈現不一致的可能更大。本研究認為企業財務績效指標應該作為輔助調查指標，而不是作為單一的、主要的考察人力資源管理實踐對企業績效影響的指標。因為以往的研究表明：高績效工作系統可能是通過員工能力、員工滿意度、員工離職率等中間變量，提升人力資源績效，進而影響企業的財務指標。而且，財務績效更可能、更直接受其他外部因素的影響。[9]
（二）測量工具選擇的科學性
國內目前大部分研究人力資源管理實踐與企業績效關系的文獻在收集數據上都是采用方便抽樣或者依靠社會關系選擇樣本，[10]對行業、企業性質、規模等可能影響兩者關系的變量未加以考慮，在科學性方面有待加強。蘇中興曾提出不同行業由于性質等方面的異同，會使得人力資源管理實踐的作用也呈現差異，因此應該針對具體行業來檢驗人力資源管理實踐與企業績效之間的關系。[11]因此，為更嚴謹的考察國內在選擇測量工具上的科學性，本文按行業對已有文獻進行梳理。
可以看出，國內分行業對人力資源管理實踐和企業績效的實證研究并不多，且主要集中在制造業，近幾年才擴展至金融業、醫藥行業和高科技行業。各行業選用的企業績效衡量標準差異很大，縱使在制造業領域內，也不盡相同。有的側重財務績效，有的側重員工績效或經營績效，各績效選用的指標也大不相同。研究結果可以看出，人力資源管理實踐對不同績效指標的影響也存在差異。通過文獻梳理，本研究認為在同行業內對人力資源管理實踐與企業績效的關系進行研究，不應該各個方向各種指標隨意選擇，應該通過現有研究探索出關鍵、最有效的績效指標，這樣研究結果才更有比較性和科學性。
在測量方法上，除張弘，趙曙明采用客觀評價加主觀評價結合的辦法以外，[12]都采用主觀評價法，且同為人力資源經理或主管對變量進行評價，有很強的主觀性，也極有可能帶來同源方差。雖然部分文獻對研究中可能的同源方差進行了說明，但無法避免其主觀誤差的存在。
三、哪種人力資源管理實踐對企業績效有作用
關于哪種人力資源管理實踐對企業績效起作用的問題，國內比較有爭議的有兩方面：單一實踐對企業績效起作用還是人力資源管理整體體系起作用？哪種模式的人力資源體系更能發揮作用？
（一）單一實踐還是整體人力資源管理系統模式
經過系統文獻梳理發現，國內有關人力資源管理與組織績效的關系研究中在人力資源管理實踐的選擇上有兩個方向：一是考察單一的人力資源管理實踐對企業績效的作用；二是將人力資源管理實踐看作一個系統，即目前廣泛研究的高績效工作系統，看整體對企業績效的影響。然而兩種考察方式究竟哪種更有效呢？
1.國內有實證研究得出 結論，不同的HRM實 踐與不同類型的績效之間具有穩定關系，因此應該對單一人力資源管理實踐與企業績效間關系進行驗證，得出各項實踐的作用大小和方向。[8]
安智宇，程金林從組織學習的.人力資源管理政策特征以及管理實踐對人力資源管理與企業績效之間的關系進行研究，得出結論：廣泛培訓、領導支持、支持性薪酬、強化溝通等單一人力資源管理實踐對企業績效具有正向作用，績效目標的實現、團隊工作方式以及充分的授權并沒有提高企業的績效。[2]顧琴軒，傅一士，賀愛民基于知識觀，將知識驅動的人力資源管理實踐劃分為注重勝任力和學習潛力的人員選拔、多樣性的培訓與開發、基于績效的激勵三個維度，將知識相關的組織績效劃分為知識探索性績效和知識擴展性績效兩個維度，最后揭示出注重勝任力和學習潛力的人員選拔、多樣性的培訓與開發對知識共享和知識探索性績效作用顯著，而基于績效的激勵不顯著。[15]
趙延晟，趙有靠對長江三角洲的金融行業進行了調查，結果顯示高績效人力資源管理各項實踐對企業績效具有顯著的正向影響，其中多樣化培訓和激勵性薪酬與績效指標密切相關，招聘、績效評估、員工參與對績效指標影響相對弱。[9]
蘇中興在對轉型期中國企業高績效人力資源管理系統進行研究時得出結論，在中國情境下競爭流動和紀律管理、結果導向的考核、嚴格招聘等方面的實踐對企業績效的貢獻程度要高于廣泛培訓、員工參與管理、信息分享、內部勞動力市場等方面的實踐。[11]
可以看出，不同的人力資源管理實踐對企業績效的作用不盡相同，且重要程度也有差異。因此對單項人力資源管理實踐的研究可以有效回答哪種實踐更重要，更能有效促進企業績效的問題，很有研究的必要和意義。
總結以往文獻，在中國情境下，基礎的人力資源管理實踐更容易發揮作用，如嚴格的招聘和選拔、多樣化培訓、激勵性薪酬與績效和紀律管理等。而西方所側重的團隊合作、員工參與與承諾、充分授權等人力資源管理實踐在我國管理實踐中發揮作用較小。分析原因可能跟我國經濟發展階段和中國管理情境的特殊性有關。
2.人力資源管理領域理論和實證研究頂尖人物Huselid和Wright認為，能為企業創造持續競爭優勢的是企業總體的人力資源管理系統，而不是某些單個人力資源管理實踐。國內有研究認為由于企業內的人力資源管理活動在實際運行中是以組態形式產生效果的，而單一的人力資源管理活動對企業績效的影響并不能代表人力資源管理系統整體對企業績效的影響，因此人力資源管理單一實踐與組織績效的關系具有片面性。也有研究認為高績效HRM措施更可能是作為一個整體在發揮作用，只有各實踐有機結合在一起才恩給你最大可能的發揮效能。[3]
可以看出，不管是單項人力資源管理實踐還是高績效工作系統都對企業績效具有不同的促進作用。然而針對研究時如何選擇，本研究認為可以先根據以往研究和理論對關鍵單一實踐與企業績效關系進行梳理，然后考察單項最佳實踐之間的交互作用，進而研究各單一實踐整合后共同作用于企業績效是否有大于單項實踐加和的促進作用，相對于領導的主觀評價，此方法可以在選擇最佳實踐上更有科學性和系統性。
（二）人力資源管理模式類型
由以上文獻回顧可以看出，很多學者認同將人力資源管理實踐看作一個整體系統，才能更好地作用于企業績效的觀點。然而對人力資源管理實踐整體系統的概念有很多種說法，比如高績效工作系統、高參與工作系統、高承諾工作系統、最佳人力資源實踐等等。、除此之外，國內已有研究根據不同目的對該系統還做了多種分類，來研究與企業績效的關系。、本研究將國內已有將人力資源管理實踐作為系統來研究與企業績效關系的文獻進行系統梳理，企圖對人力資源管理哪種模式更有效作用于企業績效進行分析（見表2）。
從表2可以看出，國內目前對人力資源管理體系的提法很多，如高績效工作系統，高參與工作系統等，還有學者根據不同的人力資源管理實踐，采用聚類方法、因子分析方法或者領導主觀評分方法進行分類。[6]但在選擇分類人力資源管理實踐進行分類時表現出很大的不同，包括4因子、7因子和8因子等。但是仔細梳理可以發現，國內各研究過程和結論還是一定規律可循的，如作為分類標準的人力資源管理實踐因子選擇有一定的交集，經過實證都得出結論高績效HRM系統對企業績效有積極的促進作用等。在對已有文獻進行系統梳理的基礎上，本文將有關最佳人力資源管理模式的選擇討論如下。
1.內部型HRM系統是最有利于企業績效發展的高績效工作系統，具體包括人力資源管理實踐有嚴格的招聘、廣泛多樣化的培訓、高的薪酬水平、結果導向的績效評估，得分越高則越有利于促進企業績效。
2.與西方不同，中國情境下最有效的人力資源管理實踐較少涉及員工參與、信息分享、利潤分享計劃等實踐。換句話說，目前，在中國管理情境下，人力資源基礎管理仍占主要地位，人力資源激勵管理是我們未來發展的方向，但目前尚未發揮應有的功效。我們應該將更多時間和精力用在嚴格的招聘、廣泛多樣化的培訓、高的薪酬水平、結果導向的績效評估、員工紀律管理等基礎人力資源管理實踐上，隨著經濟和企業水平的不斷提升，再逐步加強員工參與、信息分享、利潤分享計劃等激勵性人力資源管理實踐的推廣和使用。
四、未來研究方向
通過文獻梳理可以看出，國內學者從不同角度對人力資源管理實踐與企業績效之間的關系進行了深入的探討，使得對國內兩者關系的研究上取得了很大的進展，但是仍存在以下幾個問題。
（一）加強對人力資源管理實踐與企業績效關系的情景分析
不同的人力資源管理實踐，不同的行業，不同的地區都可能對人力資源管理實踐與企業績效之間的關系產生影響。目前大多研究仍然停留在跨行業、跨地區和跨企業類別的方式來取樣，這樣的實證研究只具有探索性發現的作用，在理論推廣上缺少科學性。未來研究應該針對不同的人力資源管理單一實踐，對不同行業、分地區、分類別的進行調查和驗證，分別了解不同人力資源管理實踐在不同行業不同地區的作用和效果，尋找其內部是否存在可遵循的規律，然后得出各種情景下關鍵單一實踐與企業績效的關系，在此基礎上考察單項實踐之間的交互作用，如何整合為整體共同作用于企業績效，進而得出不同情景下最能促進企業績效的最佳實踐模式。如此便可以兼顧單一實踐和總體實踐，這對于我們更深入了解兩者關系具有深刻意義。
（二）加強對人力資源管理實踐與企業績效關系作用機制的深入探討
通過文獻梳理，本文認為目前對國內人力資源管理實踐與企業績效作用機制的研究比較凌亂，缺少系統性。與西方相比實證研究仍然太少，特別是針對特定行業對兩者關系的中介變量研究更少，尚未形成統一和公認的框架和模型。分析原因可能是對兩者之間的關系缺少一種整體的把握和相應的理論基礎。將來的研究方向應該結合各種不同的理論，如行為論和資源觀等，從整體角度探索兩者之間的中介變量、調節變量，加強人力資源管理實踐與企業績效間作用機制的實證研究，以探討不同理論基礎上的作用路徑。因為，根據不同的理論會產生不同的中間變量和假設，所以產生的作用機制也許會有所不同。具體來說，基于不同理論，國內學者應在中介機制和調節機制研究上加強以下方向的研究：中介變量方面應該加強驗證不同理論基礎上社會環境因素的中介作用；調節變量應該擴展研究范圍，而不應該僅局限在宏觀層面，應往組織層面和個體層面擴展研究，以期對人力資源管理實踐究竟在何種情境下更好的促進企業績效的“黑箱”關系更深入的探索。
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人力資源績效管理論文3
在一個快速變化和充滿競爭的環境中，人力資源是一種非常重要的競爭優勢，通過促進本組織部門的能力和特長的發展，人力資源可以帶來持續性的競爭優勢。而人力資源管理關乎組織目標和人力資源及其實現的紐帶的建立。由此，得出的人力資源管理和組織性能的因果關系，促使人力資源管理設計更好的方案，進而得到更好的運營結果和更高的組織性能。
一、人力資源管理模式與組織績效的關系
（一）電力企業人力資源管理對電力企業績效的作用機制
電力企業人力資源管理會在一定程度上表現為對員工的素質、綜合能力等方面的影響，將員工的個人績效充分發揮，會直接促進電力企業的生產效率、產品的優良性質量，更好的服務電力企業增加經濟效益。
（二）人力資源競爭優勢
1.處于同一組織中，由于存在個性差異會對組織效益產生不同的影響，在不同的.組織中所起到的作用性質也可能有所不同，為了充分發揮和利用領導者自身的目標在工作中起到積極的影響力，就應該為其發展目標，提供動力和智慧。從競爭而言，能夠更加有效地給予反應。
2.基于資源的觀點，人力資源的系統，通過發展可以持續地保持競爭優勢，而許多組織部門持續卓越的表現也得歸功于其獨特的人力資源管理，以獲取競爭優勢的能力。
3.從20世紀的最后幾年開始，人力資源管理開始意識到是人決定著市場或者設備，一個組織的各個方面，除了人之外，都是有惰性的，只有人才是最重要的，使用人可以產生價值，維持一個健康的經濟。
（三）員工隊伍特征對電力企業績效的影響
電力企業人力資源管理會對員工的綜合素質、個人價值觀的培養以及心態變化等產生影響，綜合體現的隊伍特征具體為以下幾點：（1）員工的職業技能的提升，專業知識的規范化；（2）加強員工的工作行為態度，提升個人績效水平，促進了電力企業績效發展；（3）優化生產率，建設工作缺勤率。員工的工作行為態度，生產動機是緊密結合電力企業績效的，個人績效的提升即電力企業績效加強，促進員工的工作積極性、生產率，降低缺勤率和個人流失率，是對電力企業績效的穩定性的重要表現。
二、戰略性人力資源管理對組織績效的作用機制
（一）戰略性人力資源管理實踐對員工隊伍特征的影響
在戰略性人力資源管理實踐中，組織應重視人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理及員工關系管理六個模塊的落實情況，能科學、合理地做到選人、育人、用人、留人，從而幫助組織最大程度地實現人才的合理配置，保證組織內人力資本的活躍度和新鮮度。例如，在招聘與配置階段，即選人過程中，組織必須重視所選擇的員工表現出的價值觀是否符合組織文化，其性格特征是否能快速融入到組織中，具備的特征適合的崗位，然后進行科學、合理的選擇和匹配；在培訓與開發階段，即育人階段，組織必須將戰略目標與員工的個人目標結合起來，并對員工所需要的技能和知識進行培訓，以達到培訓的目標；在績效管理、薪酬福利管理和員工關系管理階段，即用人和留人階段，必須重視員工的精神需求和物質需求，幫助員工對未來的職業生涯進行細致的規劃，并輔以相應的政策，留住人才，防止跳槽現象的發生。
（二）組織氛圍強勢的中介作用
組織氛圍強勢是組織的一種強勢情境，在其中工作的員工會對組織政策、實踐、流程及目標產生共識性理解，進而對什么樣的行為是組織所期望的、所認可的并會給予獎勵的，產生相同感知與歸因，HRM系統之所以能夠影響員工的工作態度與行為，是因為員工在組織中工作時對組織氛圍會產生信任感與自主性歸因。組織氛圍強勢在HRM系統與電力企業績效間發揮中介作用的機理，HRM系統具備顯著性、一致性與共識性時將在組織中產生強勢氛圍，進而通過規范和約束員工的行為取向促進電力企業績效提升。
其中，獨特性包括顯著性、可理解性、授權合法性與關聯性四個方面：顯著性是指HRM實踐的突出與易于觀察程度；可理解性是指HRM實踐的明確與易于理解程度；授權合法性是指HRM實踐及其實施代理者的可信程度；關聯性是指HRM實踐在多大程度上保持個體與組織目標一致。一致性是指HRM實踐在不同時間、不同地點及面對不同員工時，均能令員工產生相同的因果歸因，包括工具性、有效性與傳遞一致的HRM信息三個方面。共識性是指員工對HRM實踐的不同決策者保持一致認知與公正感知兩個方面。顯然，當HRM系統滿足上述九項標準時，將具備較強的信號傳遞效應，使得員工之間形成相似的心理感知與歸因，進而在員工集體中突現強勢的組織氛圍。
三、結語
人力資源管理模式的構建，必須考慮管理模式、組織文化、電力企業類型等組織因素進行研究，才能發現不同人力資源模式的適用背景。目前這方面已有不少有益的嘗試。在中國高權力距離的文化背景下，上級不情愿與下屬共享權力，領導在決策中不愿意授權，員工為了和諧的工作關系而不愿意在工作場所和其他人發生沖突。中國人力資源管理模式的研究和發展，必須將這些因素結合起來，才能建構起有中國特色的人力資源管理模式。
參考文獻
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人力資源績效管理論文4
企業的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績效是指組織在一定經營期間的組織運營效益，科學合理的人力資源管理對組織績效有重大的促進作用，同理，程度比較差的人力資源管理會阻礙組織繢效的增長。
一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響
1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學合理的人力資源管理的第一步，為后面的環節奠定了基調。員工是企業運行的主體，也是達到組織績效的主體。獲取優秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經驗有學歷的員工；第二，從企業內部發掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業經過選人政策留下的員工也就是企業的員工投入。
2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著直接的聯系，良好的用人政策能夠對員工進行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進他們潛能的最大化發揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態度有關系。對于態度積極向上進取的員工企業會委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來說，企業就會慎重考慮。與之相應的是企業的用人政策也會影響到員工的態度，受到企業重視的員工在態度上會有所轉變。再次，用人政策與員工流動有關系。受到企業重用的員工會更加傾向于為企業盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關系，只有企業愿意為員工投入更多時，員工才會愿意為企業投入更多。
二、員工隊伍特征對于提高組織績效的影響
組織繢效是個人員工組織績效的總和，而個人員工的組織績效又與個人能力、工作動機、個人興趣等一些自身的因素密切相關。所以，員工特征直接關系到組織績效的高低^
1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關，企業要想獲得優秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優秀員工良好的待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會演變成人力資本。其次，髙的員工滿意度會降低人力資本。員工對一個企業十分滿意，就會有非常強烈的歸屬感，就會有更高的工作積極性，會加倍努力的工作，這樣就會降低人力資本。再次，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，就會大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會產生歸屬感，為企業盡心盡力，主動學習更多的相關知識，為企業做出更多的貢獻，這樣企業不僅存儲了大量的`人力資本，而且還會進一步促進企業的長遠發展。
2.員工隊伍特征與組織創新學習力。人力資本的高低對組織學習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進一步的學習，相反一些人力資本比較低的主觀上就不太欣賞組織學習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業有沒有定期的培訓，有沒有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業的認同度、歸屬感越高，對組織創新學習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動率對組織創新學習力有一定的影響，員工流動率太高會降低員工的組織創新學習力，值得注意的是，當企業的員工流動率太高時，企業需要深思一下問題的原因。最后，組織創新學習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關系。組織創新學習力越多，員工投人就越髙，而同時產生的組織繢效也會越髙。
總之，經濟快速發展的同時，企業面臨的競爭也隨之增大，企業的生存與發展面臨著機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問題與不足，但是現階段企業正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績效的發展，組織績效是衡量一個企業最直接、最有效的指標。通過對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績效這三者之間的關系的分析，希望對現階段正在進行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績效的髙質最奠定基礎。
人力資源績效管理論文5
摘要：隨著醫療衛生體制的不斷改革，醫院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫院的公益性，需要在新醫改的背景下，從醫院人力資源績效管理本身入手，對醫院的監管組織架構、運營模式以及績效管理模式進行了解，發揮人力資源績效管理的監管機能，實現醫院管理的自我約束。基于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫院人力資源績效管理中的應用。
關鍵詞：平衡計分卡;醫院人力資源;績效管理;應用
前言
平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，能夠滿足醫院醫療發展需求，促進醫院人力資源管理質量的提升。平衡計分卡在醫院人力資源管理部門的應用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面：財務、客戶、內部流程以及學習成長。根據以上方面能夠設計出比較合適的績效衡量指標，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫院實現戰略目標。
1、平衡計分卡內容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系，以科技信息技術為基礎，對企業的績效中所包含的多種驅動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統績效管理評價方式相比，存在著很多優勢，能夠從財務、客戶、內部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫院人力資源管理中的應用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務維度能夠將企業的業績直觀表現出來；客戶維度與內部程度維度，能夠將企業成功的因素明確；學習與成長方面是企業實現長遠發展與進步的直接動力。平衡計分卡應用到醫院人力資源管理中，能夠根據以上四個維度，設計出與醫院發展管理相適應的績效衡量指標，并且為指標的運營提供所需要的專業性，促進醫院的發展目標能夠快速實現。
2、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用
2.1醫院各層指標的選取。平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用，首先需要明確醫院發展的目標，幫助醫院制定相關發展規劃，將醫院人力資源管理規劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫院人力資源管理目標如果不符合醫院發展情況，以及難以落實，將不能實現醫院發展的戰略目標[1]。平衡計分卡在醫院中的應用，需要注重四個維度指標的選取，根據醫院發展現狀，制定了以下不同層面的指標選取內容：一級指標：財務層面。二級指標：（1）成本費用:平均每人診療人次醫療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫療費用、門診患者人均醫療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據總成本的比例、衛生材料占據總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。（2）業務收入：年人均業務收入、百元固定資產業務收入、百元醫療收入成本、藥品占據業務收入比例、醫療經營收入增長率、社會性收入增長率、新業務運營收入增長率、藥品收入占業務收入比例、檢查費用占業務收入、醫院收支比。（3）資產利用指標：凈資產收益率、藥品周轉與結余率、總資產周轉率、醫院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應用，有效的將醫院內部的分配制度進行及時調整，并且與各個科室之間相互結合，實現醫院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環節中，采用關鍵的績效指標方法，對醫院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結等進行綜合的管理。在此環節中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個科室的員工的收入，對醫院整體的經濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓員工實現自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發放的額度進行合理的設置，提升醫院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中應用需要注意的問題
3.1醫院人力資源信息整理。將平衡計分卡應用到醫院管理中，在醫院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫院領導同意，醫院財務去執行就能夠實現變革的，該環節所涉及的改革對象比較多，涉及到醫院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的'指標數據獲取的路徑以及所負責的內容不同，以及指標體系中的數據量比較大，靠單一科室難以實現其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下：每一個科室進行資料的收集，對考核指標進行整理，將這些數據信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環節中，醫院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應用，需要在前期進行大量的數據信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數據進行分析。經過多重的設計，才能夠設計出符合醫院發展的考核體系。在該體系設計之后，需要對醫院信息中心的數據傳輸進行整理，保證數據考核的及時性與準確性。醫院人力資源信息管理資本是醫院發展的寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫院實現協調人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標臺賬。應用平衡計分卡，應用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫院各個科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時，需要根據科室的發展規模、發展性質等進行指標設定，對科室進行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫院人力資源績效考核的數據管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫院中樹立職工績效考核意識，能夠促進醫院財務科、醫務科以及信息中心發展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創新，醫院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫院績效管理現狀相互結合，并且與時俱進，進行績效考核模式的創新，促進醫院人力資源管理發展。
4、結論
綜上所述，在新醫改的背景下，將平衡計分卡應用到我國醫院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質量，在促進醫院人力資源管理中發揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應用，并提出醫院人力資源改革需要注意的問題。
參考文獻：
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[2]遲駿.平衡計分卡在人力資源管理部門中的應用——以關鍵績效指標設置為例[J].貴州師范學院學報，20xx，04:39-41.
人力資源績效管理論文6
【摘要】在市場競爭日益激烈與經濟一體化不斷發展的背景下，企業越發重視人力資源的績效管理。企業人力資源的績效管理是企業員工工作評價的有效方式之一，對于企業發展有著重要意義。本文就中小型企業人力資源的績效管理現狀進行分析，并提出提供人力資源的績效管理測策略，以期促進中小企業的發展與進步。
【關鍵詞】中小企業;人力資源;績效管理
1前言
在近幾年來，隨著經濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設法來提高企業經濟效益、擴大企業經營規模。市場競爭歸根結底就是人才的競爭，因此，企業要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業員工綜合素質。其中績效管理作為人力資源的管理內容，逐漸變成企業進行人力資源管理的關鍵部分，同時也是企業提高市場競爭力的主要因素。
2中小型企業人力資源的績效管理現狀
2.1人力資源的管理制度還不完善
目前大多數中小企業并不關注企業人力資源的管理，也沒有建立健全人力資源的管理體制，一般表行為：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企業沒有重視管理制度作用，經常是敷衍了事，這對于企業領導的威信樹立非常不利。第二，企業的管理制度沒有得到貫徹落實。很多企業員工守則只是形式，基本不會執行，這對于企業公平、公正工作氛圍的建立非常不利。
2.2缺乏專業性績效管理人才
中小型企業管理者在人力資源績效管理的過程中，由于專業績效管理團隊比較缺乏，企業會將績效管理當做部分管理者或者是績效管理人員的責任，主觀認為企業績效管理比較簡單，致使企業績效管理存在各種問題，從而影響企業的發展。此外，大部分中小企業對于人力資源的績效管理控制沒有一個準確的概念，也沒有多加重視，不能調動起員工參與績效控制、管理的積極性，從而造成企業人力資源的績效無法實現精細化管理。
2.3績效管理方式比較陳舊
目前很多中小型企業的管理方式比較陳舊，致使企業績效管理及時性不夠。此外，部分使用信息技術管理的中小企業，信息技術管理的方式比較落后，只能用來進行簡單的人力資源績效管理，與信息化發展的差距比較大，不能真正體現出信息技術在企業決策、績效管理等方面的作用。該信息管理方式不能滿足新時期人力資源的績效管理要求，使中小企業績效管理傾向于事務性的勞動，無法及時改正管理中的問題，會影響到中小企業的管理者做出正確決策[1]。
3中小型企業人力資源的績效管理提升策略
3.1增強中小企業績效管理制度建設
要想中小企業人力資源績效管理工作可以順利開展，就需要構建一套合理、科學的標準化績效管理制度，提高中小企業績效管理工作的效率。目前中小企業人力資源的績效管理工作需要一套標準化管理制度為前提，便于在中小企業經營工作、中小企業活動中，根據人力資源的績效管制度進行中小企業績效管理，這樣可以確保中小企業人力資源的績效管理工作規范化。但是制定人力資源的績效管理制度前，相關人員要與相關工作人員交流溝通，了解實際管理中存在的問題，然后依據已有問題分析解決措施，這樣制定出來的中小企業績效管理制度才會具有實用性與時效性。此外，還要在工作開展過程中不斷地完善績效管理制度，對中小企業人力資源的績效管理過程進行控制，保證中小企業人力資源的績效管理規范化。
3.2提升中小企業人力資源績效管理工作人員的業務水平
第一，中小企業要盡可能完善競爭的機制，并制定規范且嚴格的考核體系，提高中小企業績效管理工作人員工作的積極性，全方面提高中小企業工作的水準，進而提高中小企業的市場競爭力。第二，中小企業在選拔人才時，必須充分考慮市場需求與中小企業實際情況，本著以德為先、德才兼備的原則，選擇愛崗敬業的人才。中小企業可以制定中小企業人才選擇計劃，確保聘任的績效管理工作人員都具有較強的綜合素質，進而促進中小企業發展。第三，實時地對績效管理工作人員行專業技能培訓，加強績效管理工作人員的業務能力。中小型企業可以聘請一些績效管理方面的專家，或者是績效管理的專業人員來給中小企業工作人員授課，并解讀與績效管理相關的規章制度，同時現場指導工作人員進行人力資源的績效管理，提高績效管理工作人員實際操作水平，為中小企業績效管理的.工作打下堅實基礎[2]。
3.3對中小企業人力資源績效的管理認識偏差進行糾正
首先，企業要對績效管理的觀念進行轉換，重新認識績效管理重要性。中小企業的管理者需要了解績效管理是企業人力資源的觀眾核心內容，對傳統管理觀念進行轉變，強化對于人力資源的管理認知。但強化企業績效管理并不僅是給企業員工獎懲、薪酬確定與職位升降提供參考，而是要提高企業績效與員工個人能力，推動企業和員工同步發展。其次，提升企業工作人員績效管理的意識。企業績效管理并不只是人力部的工作，企業所有員工都有責任，尤其是企業高層的管理者，應親自參與企業的績效管理，支持績效管理。此外，基層的管理者也要主動配合人力部制定企業績效考核的制度，同時在落實績效管理期間予以企業工作人員輔助與指導。為發揮企業績效管理的作用，企業基層工作者也要主動配合績效管理，從而促進企業發展。最后，企業文化建設，要將人力資源績效作為導向。為了使企業更好的應對各種市場競爭，充分發揮企業的潛能，貫徹落實企業績效的管理，企業需要構建和企業的績效管理相符合的企業發展文化，企業文化會在企業內部形成良性競爭，促進員工不斷強化自身能力，為企業發展做貢獻。
4結語
綜上所述，就國內中小型企業的績效管理而言，目前還存在諸多問題，很多企業并不重視人力資源的績效管理，導致企業工作人們的工作態度不積極，這就導致工作的效率降低，從而影響中小型企業經濟利益。因此，為了提高企業效益，企業應該高度重視績效的管理，建立健全績效管理制度，推動企業可持續發展。
參考文獻：
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[2]周志輝.提升中小企業人力資源績效管理辦法[J].管理觀察,20xx,13(14):8.
人力資源績效管理論文7
【摘要】醫院人力資源管理在社會發展中逐漸被關注，人力資源管理是實現企業管理中的重要途徑。尤其是在醫院管理中，人力資源管理作用不可忽視。績效考核制度在人力資源管理中的應用能夠是新時期企業提升也就的重要方式，合理的績效考核制度能夠提升工作人員工作熱情，增加企業市場競爭力。基于此，本文就績效考核在醫院人力資源管理中的應用進行研究，并提出績效考核優化對策。
【關鍵詞】績效考核;醫院人力資源管理;應用研究
隨著社會不斷發展，人力資源在企業生產經營活動中發揮著重要的作用，逐漸成為企業中核心競爭力，因此說，人力資源越來越引起企業界的關注。醫院中的人力資源管理是醫院發展中不能缺少的一部分，有效的績效考核是實現醫院組織順利實現的保障，但是目前，在很多醫院中各類績效考核體系大都流于形式，不能實現預期效果，為此，下文對醫院中的績效考核現狀進行研究，并提出合理的策略。
1、人力資源管理概述
人力資源是一種包含于人體內部的生產能力，主要表現在勞動者身上，以勞動數量和質量所表示的資源，在經濟發展中起著生產性的作用。人力資源是實際生產活動中的要素，其中所蘊含資源創造性與其他資源之間相互區別，它是被開發、被管理的對象，同時也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎上，通過科學合理的培訓與指導，使得人力與物力之間實現最佳比例配合。并在此管理基礎之上，對人的心理、思想以及行為進行引導與協調，使得人的潛能能夠發揮到極致，在事物表現上更加的出色。
2、醫院人力資源管理中存在的問題
2．1醫院人力資源績效考核標準籠統。目前，在我國很多醫院中，人力資源管理方式傳統，其中對于工作人員的績效考核標準比較模糊、籠統，不能對不同結構的人員進行不同的標準考核。例如，在醫院績效考核中，存在著來自不同專業的工作人員，其自身知識結構不一，但是在醫院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統一。
2．2醫院中缺乏人力資源管理人才。無論是企業中，還是在醫院中，實現人力資源管理規范化與科學化，首先需要在醫院中引進先進的人力資源管理人才。但是在大部分的醫院中，由于經濟、環境以及社會等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現象對醫院中的人力資源帶來一定的阻礙。由于醫院是一個集技術與人才密集的地方，各類型人才的流失為醫院帶來了重大的影響。
3、績效考核在醫院人力資源管理中的應用策略
3．1強化績效考核組織機構。實現醫院中的績效考核，首先需要在實現醫院中的績效管理，在醫院管理中，績效管理是一個比較復雜的管理機制，首先需要對績效管理進行充分論證，提升醫院管理對績效管理工作的重視。在實際的績效管理中，分配以專業且素質較高的管理人員實現考核評估。在進行相應的人力資源管理環節中，需要形成以醫院績效考評委員會為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個科室為考核基礎的三級考評機構。在該體系中，醫院績效考核委員會在管理中最頂層，對醫院中人力資源管理系統進行宏觀調配，在人力資源管理中，最為主要的有三個部門，分別為職能科室、醫技科室以及臨床科室。
3．2制定績效考核目標。在醫院人力資源管理中，沒有明確的管理目標，將不能實現績效考核。績效考核評估體系，首先立足于醫院發展的長遠目標。目前，在我國公立醫院中，普遍實行的是院長負責制度，也就是由醫院上級行政部門在醫院中與院長簽訂目標責任書，并逐一實現績效考核。在醫院管理中，該責任書的制定需要對醫院總體的發展趨勢進行調查與分析，以醫院實際工作情況出發，制定與醫院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便于績效考核。因此說，要想實現醫院的績效考試，需要以此為目標來制定。
3．3考核標準細分。醫院的績效考核與其他企業中的'績效考核管理存在很多差異性，在醫院人力資源管理中建立一套比較完善、并能夠體現出醫院特色的考核機制，是實現醫院績效考核重要途徑。一方面，合理的績效考核機制能夠充分反映出醫院工作人員在崗位上的業績貢獻，另一方面，對于醫護人員的績效考核細分方便了其工作，以分類管理方式，降低了績效考核與管理中的復雜度。在臨床醫技科技中，考核的要素主要有以下內容:實際收治病人數量、門診人數、月出院人數、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫療糾紛等。而對于醫院中行政人員的考核，也是對醫院人力資源管理中的重點內容，對行政人員的考核，首先需要對醫院中的實際考核標準進行了解，強調技能的專業化、管理人員市場等多方面的內容，并對行政管理人員的學歷、英語能力以及計算機水平等進行考量，將這些內容納入到醫院行政人員滿意度考評中，并進行年終分數公布。結論:隨著社會不斷發展，人力資源管理在社會進步中發揮著重要的作用。績效考核是人力資源管理實現的重要途徑，是提升企業整體競爭力的保障。為績效考核在醫院中人力資源管理中的應用，能夠幫助政府部門對醫院人力資源管理的宏觀調配，在醫院資源管理中作用顯著。本文對人力資源概念進行明晰，針對醫院人力資源管理中存在的問題，提出績效考核在醫院人力資源管理應用的策略。
【參考文獻】
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人力資源績效管理論文8
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的.發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
人力資源績效管理論文9
【摘要】隨著我國企業的不斷發展，績效考核在企業的應用也愈加的廣泛。績效考核制度不僅能夠提高員工的素質和工作能力，同時也可以相應的促進企業自身的發展。本文首先對績效考核的概念、內容以及意義和作用進行概述，并對目前有些企業在績效考核上所存在的問題進行分析，并針對這些問題提出筆者的一點看法和建議。
【關鍵詞】企業人力資源管理 績效考核
一、引言
人力資源是企業最重要的發展資源，企業員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現企業職工的價值，其他一切便無從談起，隨著全球化競爭日益加劇和我國市場經濟體制的不斷完善，現代企業逐步認識到，規范、合理、全面的績效管理制度，對于企業提高經濟利潤，實現全面發展有十分重要的意義，所以，越來越多的企業選擇了績效考核這一管理工具，更有效地幫助提高企業職工的工作能力和綜合素質，同時也可以相應的促進企業自身的發展。
二、企業績效考核的定義和內容
1.績效考核的基本概念績效一般是指單位員工所取得的工作成績，在實際工作情況中，績效還包括員工的工作態度、工作能力、工作質量等綜合因素。
績效考核，就是指在實際工作中對員工進行綜合考核，并將這些內容加以分析和應用。在績效考核的實踐中，一般都會通過績效打分、給定評語等方式反應員工績效，并將考核情況反饋給職工，而且，由于各個職工職位不同，所以考核標準也不盡相同。
在企業進行相應績效考核，是指根據一定標準，制定相應的考核辦法，對企業職工在工作中的能力和質量進行評價的途徑。
這種績效考核能夠更好的通過評價，確定職工工資、獎金、職務升降等利益，同時更是企業與員工進行深層交流的一種重要途徑。
從而刺激部分員工的競爭意識，真正促使員工提高自身的工作效率和工作積極性，最終實現企業和員工共同和諧發展。
2.企業績效考核的主要內容
(1)業績考核。企業的最終目的，就是獲得經濟利潤，所以，業績考核是企業員工績效考核中的重要內容，也是具體工作中最為重要的考核手段，簡單來說，就是企業職工在進行工作的過程中以及工作所取得的成功進行綜合的評價和考核。業績考核不僅能夠考察企業職工對企業發展的貢獻，同時也更充分地實現了員工的自身價值。
(2)工作能力考核。能力考核指的是考核企業職工在工作中所表現出的能夠幫助企業發展的能力，具體包括在工作中的協作能力、工作質量、理性判斷力、專業能力等多方面的能力。
(3)工作態度考核。工作態度考核的就是企業職工在工作中的所表現的態度，以及在態度影響下所表現出的努力程度。好的工作態度是高效率高業績的基礎。工作態度考核包括職工的工作熱情、工作進取心等內容。
(4)適用性考核。適用性考核指職工與工作之間形成的一定的工作關系和員工的人際關系的適用性考核，在人力資源管理，通過此類考核，可以幫助職工在企業找到自己的位置，讓員工更好的認識到自身的能力和價值，并更好的對企業現有的人力資源進行合理的安排。
三、企業中實現績效考核的作用
績效考核能夠十分有效的幫助企業進行人力資源管理工作，并已成為企業重要的戰略性選擇，績效考核作為人力資源管理的重要部分，為人力資源管理工作的主要環節提供基礎信息，在很大程度上我們可以說，沒有績效考核，就沒有科學有效的人力資源管理和企業管理制度。一般來說，績效考核具有以下主要作用：
1.績效考核是企業進行人員任用和管理的基本依據績效考核能夠更加有效地對每個人的綜合情況進行有效評價，在充分了解企業職員工作能力、特長、態度等問題的基礎上，對人員進行更好的分配，達到人盡其能的工作效果。
2.績效考核是企業職工職務調動的重要依據在企業進行人員調配時，只有通過績效考核，才能提供職工的基本信息，如工作經驗，工作，成就、工作態度、知識技能等。
而這些都能作為人事任命的依據，對個人來講既用人所長，對企業和個人有重大作用。
3.績效考核是確定員工工作報酬的依據現代管理制度要求企業在薪酬的分配問題遵循公平與效率兩大原則，所以，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，企業進行員工薪資的分配和調整時，應依據員工的績效來進行合理定位。
四、企業進行績效考核中存在的問題及解決對策1.企業績效考核所存在的具體問題近年來，隨著我國企業的發展，很多企業已經真正的認識到了績效考核的作用，并在相關的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、財力，取得了不小的成效，但由于我國市場經濟發展不夠成熟，其績效考核還存在著一定的問題：(1)企業對績效考核未能充分重視。許多企業未能形成全方位的績效考核觀，在考核觀念上沒有發生轉變，僅僅依靠傳統考核手段考察員工，在工作中僅僅將績效考核方作是一種形式，而并沒有對其進行客觀合理分析，在考核層面未能實現企業績效考核的目的，同時在績效考核指標上的沒收的實現量化和細化，在考核的具體方法和內容設計上都不合理。
此外，由于企業未能對員工綜合情況進行了解，僅僅依靠聽取他人意見對職工進行考核，往往無法起到績效考核的`根本目的。
(2)員工對績效考核產生一定抵制情緒。由于企業在績效改革方面安排不夠科學，企業員工對于績效考核的最終結果往往也會產生一定的負面情緒，在很多企業員工認為績效考核不公正的前提下，在考核中評比較差的員工就會出現不滿的負面情緒，這種情緒不但不會對這些企業員工在工作方面起到積極的促進作用，反而還會對這份工作產生更強的厭煩情緒。同時一些原本的工作表現好的員工，也有可能會被這種不合理的考核方式在工作積極性上受到打擊，因此也會對績效考核產生一定的負面情緒。
(3)績效考核沒有得到及時的反饋。有時，由于企業未能重視績效考核的重要性，僅僅把此項工作當做走過場，沒有得出行之有效的考核結果。有時候，考核者由于種種原因不愿將考核結果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種暗箱操作，如果這樣進行反饋勢必引起巨大爭議。2.績效考核存在問題的解決對策(1)科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效考核進行的前提，所以在進行績效考核之前，一定要對進行考核的職工有一定的了解，這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。
才能夠更加公正客觀，才能真正幫助企業進行人才管理。
(2)設計科學、公正、合理的考核內容。績效考核由于是針對一個員工的工作是非常個性化的。考核的內容應該以企業的發展為原則，選擇適合企業的優秀職工，并且要與企業的整體狀況、人力資源管理等問題整體協調，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根據企業的實際情況選擇，形成有效的方法組合。
(3)有效預防考核偏差。績效考核的根本目的，是綜合提升員工的工作技能，所以考核盡可能地做到公開、公平、公正。要更好的幫助企業職工提高風險意識，努力在本崗位上盡職盡責。
(4)進行及時的績效溝通和績效反饋。考核者在制定績效考核計劃時，就應該集思廣益，在整個考核流程中，始終與被考核者保持聯系，并及時向企業管理者和企業各個部門反饋考核結果，有效的反饋不僅能使企業管理者更好掌握員工的基本情況，更能保證員工的工作困能能夠得到更好的解決，激烈員工更努力地工作。
因此，績效考核作為企業人力資源管理中的重要環節，是提高企業員工工作積極性，進行企業有效管理的重要途徑。通過對企業員工的工作能力、工作貢獻等問題的考察，為企業進行員工加薪、升職等有關員工自身利益的決策提供恰當的依據。通過績效考核，可以提高員工的危機意識和競爭意識，改善公司整體績效，提高企業的綜合競爭力。
參考文獻
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人力資源績效管理論文10
績效管理是指通過規范組織和和員工的工作行為來充分發揮每一個員工的最大潛力，調動其積極性，最大限度地提高員工的績效，并且使員工這些個人績效與企業戰略目標保持高度一致，進而來提高組織整體績效,更好地實現組織目標的一個持續性過程。所以，績效管理是用來確定要達到的目標是什么以及怎樣更好地達到這個目標的。
一、我國中小企業人力資源績效管理現狀及所存在的問題
(—>績效管理與企業戰略目標不能完美銜接
企業的一切經營活動都是應該用來服務于企業的長遠戰略目標的，因為企業的戰略目標代表了企業存在的理由和企業未來的發展方向，應當引領著全體員工的努力方向。然而，我國的中小企業并沒能很好地把企業的戰略目標分解滲透到員工的績效目標上。有的企業制訂了很好的戰略目標，卻沒能保證績效管理體系將此信息作為其設置考核指標的重要部分而加以充分利用。也有一些企業花費大量的時間和精力在他們的績效管理上，卻只是把績效管理當做評價員工工作態度與能力的一種手段,并沒有明確的長遠目標或者是企業的戰略目標朝令而西改。因此也就不可能圍繞企業戰略目標來設計考核標準了，進而導致員工的奮斗方向可能與企業發展這一大趨勢不符甚至是背離，不利于企業的長遠發展。
(二)考核標準的設置尚不科學、合理
在績效管理中，績效考核指標的設定是相當關鍵的一個環節。然而，由于我國中小企業的發展還暫時處于初級階段，所以,其績效管理體系還不夠完善，考核指標的設置也還不夠科學，走非標準化路線。大多數的企業是籠統地設置一種很單一的考核指標，只是從組織角度出發，使其服務于組織的未來發展，并沒有從員工的角度出發。在沒有了解每個員工的能力與在組織中所處層次的情況下而設定統一的考核標準，必然會使考核結果缺乏真實性與公平性，進而引起員工不滿。隨著市場環境的變化，組織的考核指標是要動態變化的，可有些中小企業并沒有這種因時制宜的意識，從而導致考核指標滯后。
(三)把績效管理等同于績效考核且流于形式
我國許多的中小企業由于缺乏績效管理方面的知識與經'驗，往往會以為他們進行了績效考核就是進行了績效管理。殊不知績效考核只是績效管理的一個環節而已，二者有很大區別。績效管理不僅關注結果，更是關心過程，還會重視反饋，而績效考核只是對某段時期員工工作的階段性總結而已。大多數的中小企業只是進行了績效考核就匆匆了事，并沒有好好利用這一考核結果，沒有進行有效的溝通與反饋。有的企業甚至將績效管理單單作為人力資源管理部門的事情，被迫填寫一些煩瑣無用的表格，只是應付了事而已，從而使績效管理對企業發展的促進作用大打折扣。
(四)管理者選拔不當,能力不足
我國的中小企業由于自身規模較小、資源不足等局限性，再加上對績效管理的重視程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少問題。首先，組織在選拔管理者時往往是以員工的績效為標準來權衡任用，卻忽略了員工的績效高、業務能力強并不能代表員工就具有良好的管理能力。單單以績效論英雄，未免太片面、單一,而一旦管理者選用不當，則可能會嚴重阻礙組織的發展。其次，我國中小企業常常會為了節約資金投入而不注重對管理者的培訓工作,這對于管理者更好地展開其管理活動必然是不利的。
(五)績效管理考評結果運用不良
很多的中小企業雖然進行了績效考核，但實質上只是走過場，m少關注績效考核結果對組織未來發展的重要性。有的企業只是把考評結果用于薪酬管理，年終獎的分配，員工晉升等方面。并沒有用之去發現員工在過去工作中存在的問題并加以糾正,沒有使績效考核對員工工作能力的提升發面發揮出它的最大作用。
(六)不注重員工培訓
調查顯示，在人力資源管理制度建設與執行方面,3億元以上銷售額的企業往往要好于3000萬元以下銷售額的企業。'其實，一個好的軟件研發人員能夠比普通工人多做出1000%的貢獻,Basic語言由比爾?蓋茨一個人寫出，而Windows系統由他們一個小組研發出來，帶來的利潤是巨額的。可見培訓對一個組織穩定生存的重要性，可是我國的中小企業并不太重視員工培訓。這是我國中小企業人力資源管理中的輋大誤區。
二、如何對我國中小企業人力資源績效管理進行改進
(一)提高全員績效意識
企業必須動員全體員工參與到績效管理中來，并且要使組織中各個部門的工作績效密切相關。這樣就可以避免部門間因只顧自己部門的績效而忽略其他部門甚至是損害其他部門的利益。關于全員績效,我們可以借鑒華為的擰麻花式績效管理。所謂擰麻花，即組織在對產品線和區域分配目標任務時，同時賦予其相對應的獎金包權利。從而產品線為了大力推廣自己的產品,就會向區域發送獎金包，區域也會為了得到獎金包而賣力推銷。這樣就很好地將組織中不同部門的績效有機結合起來，形成互幫互助互利的共同體,進而解決了組織中各個部門為了各自利益而產生的部門主義風氣以及事不關己高高掛起的思想等問題。.我國的中小企業規模不大，管理起來相對容易。組織可以利用這一點來更好地將各個部門的績效有效捆綁在一起，擰成一股繩,使各個部門的分目標都朝著組織整體戰略目標的方向。
(二)績效考核指標的設置要合理
1.合法性
組織績效指標的設置必須要合乎我茵的法律要求，企業設置不合法的指標讓員工去完成，不僅對企業的長遠發展不利，對員工自身的'發展更是產生巨大危害,更嚴重的話則會對整個市場、整個社會造成不良影響。
2.公平性
組織要從員工的實際能力及其現實在組織中所處的位置出發,來為不同能力、不同層次的員工設置不同的考核指標。切不可以一概全,一個指標針對很多人,這樣看似省時省力，實則是不科學不合理的,也體現不了指標設計的公平性。績效考核的所有指標都要公開公平公正，這樣不僅可以避免組織中員工因只顧自己的績效而產生的矛盾沖突，而且能夠營造出公開透明的競爭狀態與和諧融洽的工作氛圍。’
3.激勵性
指標的設計不可太寬泛也不可太狹隘，不可太高也不可太低。太寬泛了，員工顧及不過糴，造成每樣工作都做又樣樣都做不好;太狹隘了，易造成組織中人浮于事的局面，浪費人力資源。太高了，超出能力范圍，員工屢屢完成不了指標，自信心受到打擊;太低了，不具挑戰性,員工就會輕易完成，從而起不到激勵的作用。所以，指標的設置要合情合理,才能起到激勵的作用。.'
4.相關性
企業在為組織中不同部門設置指標時，要注意使各個部門的指標相互關聯,相互促進,這樣可以避免部門各掃自家門前雪的情況。'
(三)績效管理系統要人盡其才
1.績效管理與員工職業生涯要密切相關
績效管理系統的設計一定要與員工的職業生涯規劃相關，合適的位置留給合適的人，在能力與崗位都相匹配的時候,盡量讓喜歡這個職位的員工去干，一定要保障員工的切身利益。在這_方面，我國的中小企業可以學習一下安利的做法。市場監測機構曾經對安利公司的營銷人員進行過一次全國范圍內的抽樣調查，調查顯示，員工在加入安利之前，有35%的人對生活不夠熱愛，長期被人傷害自尊或被人蔑視。加入安利這個大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活態度，也享受了更好的生活質量，33%的人覺得安利豐富了自己的知識，提高了自己的工作能力，促進了自己職業生涯的發展。這一切都應當歸功于安利的績效考評制度對員工自身發展的高度重視。我國的中小企業必須認識到人才對一個企業的重要性，績效考核指標的設定要從員工角度出發，幫助員工相信自我、挑戰自我和成就自我，從而促使員工為企業的發展貢獻更大的力量。
2.注重員工培訓
21世紀的競爭實質上是人才的競爭,企業用于人才的投資，其回報是相當豐厚的。我們可以以寶潔公司為標桿，以進入寶潔的大學生為例,首先寶潔對其進行短期的入職培訓，使其對公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商業知識培訓;再次還有短期英語培訓。同時，寶潔還對新員工進行職業生涯規劃，全球資源共享的全方面培訓，所以，大學生這張職業白紙總是會被寶潔繪制成完美畫卷。所以我國的中小企業必須在員工培訓這一塊下足功夫，有針對性地培訓員工,鼓舞其工作士氣，也有利于組織文化的廣泛傳播。
3.充分調動員工積極性
有調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%到30%的能力，就可以輕松完成自己的任務;但是如果充分調動員工的積極性，其潛力能夠發揮出80%到90%。由此可見，調動員工的積極性對我國中小企業來說是多么的必要。
(四)根據環境的變化不斷改變、完善績效管理體系
沒有什么是一成不變的，尤其是績效管理更是得具體情況具體分析，我們可以看一下聯想是怎么做到的。20xx年,聯想公司發現遠程教育行業的發展甚為迅速，預想隨之而糴的必定是大規模的采購活動。于是,聯想公司的銷售團隊溝通交流后立即改變績效考核指標,考核重點放在了遠程教育這一塊。我國的中小企業雖然已經建立起了自己的績效管理體系,但是并沒有以一種建設性的方法來管理這一體系。我們要充分學習聯想這樣的績效管理方式，時刻關注市場環境的變化，隨之改變自己的績效考核指標，不斷完善績效考核系統，只有這樣，才能在激烈競爭的市場中為企業爭取立足之地。
(五)注重績效管理中的溝通與反饋
由于績效管理不單單是某一個人的行為，而是整個組織的事情，所以績效溝通與反饋變得越來越重要,在某種程度上甚至可以說是關乎績效管理成敗的關鍵環節，甚至可以說沒有溝逋就談不上績效管理。我國的中小企業必須從傳統的事務管理狀態轉變到綜合人力資源開發與培訓、流程再造、組織設計和調整的企業第一資源，所以溝通與反饋是必不可少的。溝通是有效獲取信息和改善工作的一個重要過程，只有通過溝通，管理者才能更好地深入了解員工，并且向員工傳達出明確的指示,進而設置合理的大家都能接受的考核指標，協調好整個組織的關系。通過反饋，管理者可以告訴員工在其工作中的不足之處、績效目標的完成狀況以及行為態度是否端正，便于員工進行及時的改正,通過與員工的協商，制定出可行的培訓方案，更好地幫助員工的職業生涯發展。我國中小企業可以建立和不斷完善組織的溝通系統，使其暢通無阻，也可以讓員工定期遞交書面報告,還可以進行會議溝通。
(六)建立以KPI為核心的績效管理體系
所謂KPI即關鍵績效指標,是指通過把握企業的總目標，利用目標管理的方法，把總目標分解成各個部門的分目標，從而確保企業戰略目標的實現的一種績效管理方法。通過K'PI體系，還可以獲得員工對企業所做貢獻的評價依據。華為之所以能夠蓬勃發展，跟它成功的KPI績效管理是分不開的。我國的中小企業更應該把KPI作為自己企業績效管理的有效工具，把企業的關鍵成功因素層層分解到各個部門、各個員工，使員工明確自己的績效目標。同時利用這些考核指標對員工進行提拔、薪酬設計或是相應的培訓。
中小企業已經越來越成為推動我國經濟發展的中堅力量，而人力資源管理中的績效管理則是企業獲取競爭優勢最直接、最有力的工具,而績效管理的核心又是人,所以我們需要更多的人致力于如何把人當作企業的特殊資源來不斷發掘的研究中來，從而使我國的中小企業企業在激烈的競爭中蓬勃發展。
人力資源績效管理論文11
1、如何構建企業人力資源績效管理體系
1.1劃分績效考核的標準
績效考核是實行績效管理的基礎，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關內容。企業普遍在崗位說明的基礎上，通過建立績效指標管理卡來補充實現這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務，對已完成或未完成的工作進行考核審查。績效考核計劃和標準的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動員工的工作積極性與創造性，對企業良性發展起推動作用。
1.2進行績效輔導
以企業利益角度出發，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關系的基礎上才能對員工的工作進度、工作內容等進行具體的監控、測定與記錄，實時監測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發生時，第一時間采取合理有效的應急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級匯報，并依據相關的規章制度進行科學的調整，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業的共同利益。
1.3實行績效考核
績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關鍵事件法是根據員工對企業整體發展的利害損害程度或是關鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的'上級領導、平級同事、下級員工、客戶等相關人員進行考核對象工作態度、工作業績、綜合素質等績效考核內容的采訪與分析，平衡計分法則是指對企業員工采取平衡計分規則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關內容記錄于卡并密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。
1.4績效考核的反饋
績效管理的最終效果是由績效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的多為企業中的銷售部門，其原因是業績可以進行量化處理，然而不同區域市場開發度與成熟度不盡相同，業績也會隨之相應改變，因此績效考核的最終結果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復雜，所以非銷售部門的考核是在部門經理對員工的日常考核的基礎上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。
2、績效管理原則
在構建企業人力資源績效管理體系時，應遵循以下幾項原則：首先，明確規劃企業的發展戰略，人力資源績效管理體系的構建是以企業的發展戰略為基礎的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業發展有一個統一的了解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確保績效管理的客觀性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結構化或是量化處理的。此外，績效管理應和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發展空間，并使其在經濟方面也獲取相應的利益，這一關系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。
3、構建企業人力資源績效考核體系
績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業人力資源績效管理體系的構建應注意優選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：
3.1關鍵業績指標法
關鍵業績指標法是指設置企業經營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經營單位，不太適用于生產服務性員工。
3.2平衡業績考核
在現代化企業人力資源績效考核思想的構建基礎上對客戶指標、財務指標和內部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業績得到有效提高，也促進企業的良性發展。
4、結語
當今市場環境復雜，企業競爭日趨白熱化，因此構建科學合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學有效建立對于促進企業人力資源管理水平與質量有明顯提高，還可以促進企業綜合競爭力，實現企業可持續發展。
人力資源績效管理論文12
摘要：現階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中雖然獲取了一定經濟效益和經驗，但不可否認的在實際發展中也存在著一定的問題，如相關的制度不完善、職員認知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。
關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；解決
國內在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業發展和管理的過程中，并且在不斷發展的過程中逐漸占據著重要的位置和影響力，但在實際發展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業管理者依據實踐經驗不斷實施研究，從而依據問題設定解決方案，以此提升企業人力資源績效管理工作的水平，優化企業的工作態度和文化內涵，從而提升企業的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進行研究和分析。
一、企業人力資源績效管理基本含義和理論
1.企業人力資源績效管理的含義
國內市場在不斷發展的過程中，逐漸影響著企業的發展。企業人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續發展，績效管理在企業正常運行的過程中，職員和管理人員達成一定的協議，促使績效管理可以有效的發展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應的理論已經有了相應的展示，有的研究學者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發展，因此兩者又有一定的關系。績效管理工作主要分為三層，組織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關鍵績效指標。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關鍵績效指標。
2.企業人力資源績效管理理論分析
國內企業人力資源績效管理觀念在發展的過程中，相應的研究專家對其進行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業的相應文化以及發展目標等。從基礎理論來看，人力資源績效管理是一個依據科學實施的管理工作，主要是將工作進行分層，包括績效交流、計劃和目標設定以及判斷等多種方面。企業人力資源績效管理對于企業處于發展階段來說，管理方式和企業的發展有一定的聯系，績效管理可以展示出企業管理的方式，還可以調和企業發展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業文化是現代企業管理的理念和方式，受到國內外研究學者和企業家的關注，并且也被廣泛的應用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當前的經濟社會中。知識資本逐漸成為當前企業競爭的主要原因。優質的`企業要引導職員建立不求回報的工作精神，以此將企業發展放在最前端，從而實現共同的價值觀。
二、現階段我國企業人力資源績效管理現狀問題分析
1.對績效管理的認識不全面
建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當前來看，大部分的企業在發展的過程中管理層對于績效管理工作的認知并不完善，在實際發展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導致企業反饋的評價信息并不完善。同時，在企業人力資源績效管理得過程中并沒有將企業發展的方向和目標進行分層，以此在實際發展的過程中工作人員無法對實際工作進行確定，以此導致工作和評價并沒有落實到實際中。
2.人力資源管理機制和體系不完善
合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業道德水準和企業發展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發展方向和工作內容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎。但在實際發展的過程中，大部分企業并沒有結合企業職員的特點和發展方向，設定有效的績效管理工作。當然，還缺少相應的嚴謹性，從而無法為企業發展確定相應的方向。除此之外，企業的各個部門和發展目標不能達到一致，以此阻礙了企業的有效發展。
3.績效考核指標不科學
企業的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現企業的戰略戰策，確保企業發展工作是真實可靠的。企業在實際發展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業規劃得不到管理者的支持，以此影響工作態度。因此，設計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業的發展方向和工作內容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業和工作人員共同發展。
4.企業文化缺失，凝聚力不足
企業文化是指企業發展過程中的經營理念，也可以稱之為企業發展的中心思想。企業員工只有對自身文化充分理解和認知，才能更好依據自身的知識和能力發展企業。但是依據當前的發展情況來看，國內大部分的企業對于企業文化的認知意識過于單薄，并沒有意識到企業文化對于企業發展的重要性。所以，在實際發展的過程中，企業文化的引導能力和影響力并沒有在企業發展中有效的實施。
三、針對企業人力資源績效管理問題的有效解決策略研究
1.完善企業人力資源績效管理制度
績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業管理工作可以有效的進行下去，但是在實際發展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎，從而為今后的工作奠定堅實基礎。在實際發展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業工作人員對考核標準有一定的了解，從而依據實際規定和發展進行相關制度的管理和實施。除此之外，還要依據工作人呀U的呢職責和工作內容進行發展方向的規定，以此促使相關規定與工作人員產生一定的共鳴。
2.改變傳統觀念、提升對績效管理的認識
企業管理者注重績效管理工作可以提升企業人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業人力資源管理工作人員要打破傳統意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發展目標。還要建立相應的培訓機構，促使企業工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監管方式改善工作人員的能力。依據這種激勵的方式，有助于達到考核和監督的目標，從而建立正確的績效管理工作方向。
3.設置科學的績效考核指標
企業在實際發展的過程中，要依據工作人員的特點和企業發展的需求不斷的進行革新，制定出有效的、符合當前社會經濟發展的績效管理。在設計的過程中要結合多樣化發展的元素進行，例如職員的工作特點、能力以及實際內容等進行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據客觀、公正的工作忒度，對員工進行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內容和標準；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設計科學的考察步驟；第五，設計申訴階段等。同時，要引導工作人員建立正確工作態度，增強崗位加薪的現代化薪酬分配體系。
4.建設企業文化
優質的企業文化在企業發展的過程中占據重要的影響力和作用。在實際發展的過程中，不僅有助于為工作人員創造良好工作環境，還可以促使工作人員提升自身的職業道德素養，更為企業未來的發展奠定了有效的基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化建設有著不可磨沒的關系，因此強化企業的文化建設工作有助于提升企業人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎上企業管理者要實施相應的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據實際企業發展的需求進行。在高質量的企業文化環境影響下，有助于提升企業職員鞏固走的積極性，以此發展自身的特點和能力，為企業未來的發展創造優質的環境，從而面對多變的社會環境和經濟。
四、結束語
綜上所述，隨著社會經濟和社會環境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業在發展的過程中越來越注重人才的培養和應用，以此提升企業自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業在日益競爭激烈的市場中占據重要的位置。人力資源績效管理是企業內部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業工作人員的能力，發掘潛在的能力。由此可見，企業在實際發展的過程中，要重視人力資源績效管理工作。現階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業的管理者依據實踐的經驗不斷的進行自我完善，從而實施更優質的人力資源績效管理工作。
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人力資源績效管理論文13
摘要：近年來，人力資源績效管理得到了快速發展和廣泛關注，研究其相關問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關內容做了概述，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題，并結合相關實踐經驗，以國有企業為背景，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策。
關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；對策
一、前言
作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會出現多方面問題，這些問題的存在將會對人力資源管理的最終效果產生不同程度的影響。通過對該項課題的研究，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進行優化解決。
二、選題的背景和意義
1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業中具有公開競爭、優勝劣汰、機會平均以及擇優錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經逐漸成為現代企業的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業中能夠調動員工工作積極性，對企業資源能夠實現合理的開發與利用，能夠在工作人員中間實施科學合理的獎勵，是企業管理中一項比較核心的任務。第三，企業中人力資源在立法上比較完備，相關的管理制度比較完善，加上高素質的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。
2、績效管理含義。企業中的績效管理是指，為了幫助企業實現某種目標，通過對企業管理過程進行持續性的開發，進而使得企業能夠達到一定的預期計劃，并最終實現企業的利益產出。績效管理不是單一形式的管理，而是一種循環式的動態過程。首先在企業制定相關的戰略目標之后，將目標分配給各個執行部門中，也就是將企業管理目標進行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環下，實現企業各個部門與不同工作任務之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實施。最后階段就是進行績效面談。
3、績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細，才能實現其存在的意義。因此，績效管理應遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經驗教訓，才能不斷豐富自己；重成果：成功能讓人得到自信，適當的自信會促進人的成功，如此便成為一個良性循環，因此好的成果帶來的激勵必不可少；重時效：績效管理的核心部分就是時效，提高時效不僅節省員工精力提高工作效率，也能提高企業的績效；輕便快捷：如果有了相關知識豐富的人員來指導績效管理工作，那么任務將變得輕便快捷。企業更加注重輕便快捷地為領導層提供和積累經驗。此外，還要有明確的目標，這是達成目標不可或缺的重要因素；清晰的管理標準，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷；挑選優質的員工也是績效管理原則之一；獎罰分明的制度可以激勵企業上下各司其職；企業的績效管理必須有對全局發展的掌控能力。
4、績效管理的中心思想。績效管理制定的目標要與企業的基本戰略計劃保持一致，并能達到促進企業進一步發展的戰略目標。績效管理的評價體系也不是單純的實行打分制度，而是從多方面對員工進行公平公正的評價。企業實行績效管理，其主要目的是為了實現企業的業務目標，不能扭曲了績效評價的本質，使其成為企業成長及員工工作的負擔。企業管理者實行績效管理是其基本的職責所在，而不是單純的歸為人力資源部門的責任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績效管理制度。
三、研究的主要問題
1、績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。
2、績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。
3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到高潮關鍵，績效指標要求的證據。
4、績效反饋與面談。績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。
5、績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的`，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。
6、績效結果應用。績效考核完成之后，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。
四、研究的方法及可行性論證
1、目的認識不明確。人力資源績效管理包括績效計劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進等，目前，企業存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現象，缺乏將績效管理的關鍵要素績效計劃和績效改進提高到戰略高度的正確導向，更缺乏將員工業績與企業戰略目標相結合的有計劃、有組織的協調方法和控制手段。具體表現為，企業績效管理的實施，既沒有將企業的戰略目標進行宣傳和分解，細化為各項規章制度，使員工明確企業戰略目標和個人工作方向；也沒有依據崗位戰略目標編制崗位說明書，明確工作職責和對工作質量提出要求以及對員工進行監督考核。
2、績效管理體系不健全。企業普遍存在因缺乏科學的績效管理理論指導，沒有從戰略的高度深刻理解和全面設計績效考核指標體系，尚未構建符合企業自身行業特點的人力資源績效管理體系等問題，企業缺乏可以借鑒的科學的績效管理指標分解工具，難以形成統一關聯、目標一致、可對企業整體發展產生根本性影響并獲取競爭優勢的績效目標與指標鏈。由于績效管理體系缺乏嚴謹性、科學性和有效性，無法準確定位企業的發展方向，甚至與企業戰略目標脫節或指標之間邏輯支持不夠，致使企業各部門考核指標與企業整體戰略目標不能實現有效的承接。
3、指標設立不科學。目前，企業對績效管理認識的偏差，使得企業設立績效目標時，沒有站在戰略管理、改善企業績效的高度，指標的設立不僅缺乏科學性和合理性，而且對員工培訓不到位或溝通不足，會導致績效管理各項指標與基層嚴重脫節。當員工對績效的不理解或產生情緒上的抵觸時，不但使企業的績效管理實施效果不明顯，而且由于員工職業規劃得不到支持，對企業的歸屬感和工作的創造性、積極性也會嚴重挫傷，大大影響了自身潛能的發揮。
五、研究成果對科研工作的貢獻，應用前景或對實際工作的指導意義
1、充分認識績效管理豐富內涵。國有企業應該引導管理者正確認識績效管理的思想和方法，并憑借它促進員工個人素質的不斷完善，企業經營業績的持續提升，實現企業員工績效與整體績效的同步提升。績效考核僅是績效管理構成的一部分，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作，應將其作為企業管理過程中的普適性的工具，涉及企業的戰略、文化、生產、經營等各個層面。國有企業應認識到績效管理是項系統工程，有層次性、集合性與相關性等特點，明確企業績效管理目的，加大宣傳力度，樹立競爭意識，實施寬泛、彈性的激勵制度，轉變企業員工的工作觀念、提升員工的工作品質，從而提高國有企業的績效管理水平。
2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。薪酬不僅是對企業員工的認可，還有效地將個人追求與組織目標相聯系，激發了員工的工作熱情，國有企業想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿足企業員工的基本需要；二是組織內部相對公平；三是企業內部與外部勞動市場相比是公平的；四是充分考慮每位員工待遇的個人需要。在薪酬體系構成當中，員工的基本生活要求應充分體現，而薪酬各部分組成要和員工勞動質量與數量相對應，并與企業的質量及效率等經濟指標掛鉤，充分體現薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業員工工作的穩定性，激發員工工作熱情。
3、科學設定績效管理評價指標。人力資源績效管理是企業戰略目標實現的重要輔助手段，要實現戰略目標，需要根據企業實際情況制定支撐性的年度經營計劃及績效指標，把企業各指標在企業、部門及個人進行層層分解，并依據員工個人年度的工作目標與崗位工作的性質內容，確定崗位績效考核要素，進而全面考慮員工個人所扮演角色、上下游關系與責任，并據此確定企業各崗位績效指標，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標明確、各有側重、協調統一的績效評價指標。
4、健全完善績效監督反饋機制。國有企業應建立透明公開的績效結果監督、反饋機制，完善的監督、反饋機制應配套系統的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經過正確渠道了解績效評價的結果，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導、促進員工的績效提升。在實際工作當中，隨著客觀環境的變化發展，不可避免產生一些非客觀與不公正的考核評價結果，為此，需建立上下聯動、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績效管理體系。
六、結束語
通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析，我們可以發現，在當前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題，有關人員應該從其客觀實際需求出發，研究制定最為符合實際的問題應對實施策略。
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人力資源績效管理論文14
【摘要】本文主要研究了人力資源績效管理體系。主要從兩大方面進行了分析，分別為績效管理體系的構建和績效考核體系的構建，并引入勝任力模型———冰山模型，來對這兩方面的內容進行具體的分析。以促進人力資源績效管理體系在企業中發揮更大的優勢，從而促進企業的發展。
【關鍵詞】人力資源績效管理；體系構建問題
引言
本篇文章主要通過引入勝任力模型，對人力資源績效管理的體系問題進行詳細的探討，介紹了勝任力與績效管理之間的關系，深入的對績效管理體系進行研究，以提高人力資源績效管理在企業中的作用，促進企業的發展。
1人力資源績效管理體系
1.1績效標準制定的分析
制定績效標準的主要目的主要是讓員工意識到進行績效考核的真是目的，使企業員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績效管理體系的方向來分析，績效標準的制定是績效管理的基礎內容。與此同時，績效標準的落實是實現績效管理的重要保障，將責任落實到每個員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業創造出更大的效益。
1.2績效的考核分析
關于績效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類型的考核方法：①關鍵事件法：在進行績效考核的過程中，應當全方位的評價員工對企業做出的貢獻以及給企業帶來的損失。②全方位考核法：對于考核對象的直屬上級，以及平級和相關人員進行綜合的評價，通過得分匯總以及指標比率比值的方式對員工進行登記劃分，從而確定出績效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關系，并對其進行密切的管理。并在此基礎上構成一套管理回路。制定出適當的獎罰措施，激發員工的潛能，使企業員工為企業創造出更大的績效。
2人力資源績效管理體系的構建
2.1勝任力與績效的關系
2.1.1概念
截止到目前為止，很多專家學者對勝任力與績效的.關系進行了多角度的分析，并且得出了不同的結論。其中，一個學者認為，對于企業員工的勝任力進行評價，其最終目的就是為了提高企業整體的績效。這是因為勝任力的評價從多個角度對企業績效有著深遠的影響。從績效的角度出發，勝任力指的是在企業中，具有優秀績效的員工，是員工對企業所做的貢獻。勝任力能夠客觀的衡量企業中的員工，主要指的是員工完成企業所要求的工作的能力，以及產生可預測到的，指向工作績效的行為特征。由此可見，勝任力主要包括企業員工的行為特征以及情景條件和績效關聯等條件。
2.1.2勝任力與績效的關系
勝任力與人力資源績效管理體系之間有著緊密的關聯。在企業人力資源績效管理的范圍內，勝任力主要表現為三個方面，這三個方面分別為：①勝任力與企業員工的工作績效有著密切的聯系，通過勝任力可以準確的預測出企業中員工的績效。②勝任力與企業中的任務情景比較大，具有一定的流動性質。③勝任力具有較強的可區分性。它能夠將員工之間的工作能力區分開。所有的勝任力均符合這三個方面的內容。通過勝任力可以準確的預測員工在未來工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業績的根據。
2.1.3與勝任力特征的績效關系
企業應當了解員工的各種資源，來將他們的這種資源與企業的目標緊密的結合在一起，形成統一的目標，提高企業整體的勝任力，構建出提高高績效的組織核心勝任力。因此，企業應當堅持“以人為本”的理念，根據企業的實際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發企業中員工的潛能，使員工為企業創造出更多的效益。以企業員工勝任力的表現為依據，來開展企業人力資源績效管理工作，以提升整個企業的勝任力，創造出新的業績突破。實現在勝任力條件下的高績效的人力資源管理。與此同時，也表明了勝任力與人力資源績效管理之間的密切聯系。
2.2勝任力模型的描述
“勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，這個總和是勝任力的結構方式。”以勝任力的概念為依據，勝任力的模型主要包含了兩個部分，分別為：①顯著的特征，這個特征能夠使人一眼就看出來，更加的直觀。例如：知識以及技能，這種顯著的特征更便于理解和測量。通過方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被發展。對于是否會有優秀的表現并不能起決定性的作用。②深層次的特征，這種特征不容易顯現，不能直觀的展示在企業人力資源的面前，例如：自我認知，社會角色，以及社會動機等。這些都決定著企業員工的行為以及表現。通過建立勝任力模型可以看出其中的關聯，其理論基礎為冰山模型.勝任力的特征通過描述，可分為兩個方面，這兩個方面分別為：①表層的特征，即圖中所示的冰山水上部分的特征，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過方向性的培養，可以得到卓越發展的部分。②深層次的特征，即圖中冰山水下的部分，如：價值觀，特質，以及內驅力等。這些都是企業員工特有的人格，不利于被發展。但是這些都是決定企業員工行為的重要因素。
2.3設定人力資源管理的目標
企業中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個方面，分別為：工作目標的設定，以及發展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過程，通過這個過程，可以有效的將企業員工個人的奮斗目標與企業的奮斗目標有機的融合到一起。在這個過程中需要注意的是：員工的目標與企業的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業制定的目標應當簡單明了。制定目標應當遵循“可量化”原則。發展目標的建設與工作目標的設定應當是同時進行的。在制定工作目標的同時，也應當對員工的工作行為要求制定出發展的目標，換句話說，就是勝任力特征。若想設定勝任力特征，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。
2.4建立人力資源績效管理評估體系
2.4.1績效的監控
實現績效監控的方式主要有四種，分別為：績效的咨詢，績效的輔導，績效的進展與回顧，以及績效的自我控制。實現績效輔導的方式為：記錄企業中員工的表現，并進行詳細的分析，找出產生偏差的原因，并針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績效。在有效的輔導過程中，管理者應當把影響員工績效的因素作為主要的研究對象，并對其進行綜合分析，才能實現績效的咨詢，開展，以及控制等工作。
2.4.2績效的量化比例
在勝任力的評估過程中，績效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關的評估人員可以以勝任力模型為依據，在進行評估工作的過程中，評估人員可以根據勝任力模型來對企業員工的行為進行監控，并且收集相關的數據。這樣，所得出的績效結果是量化的。
2.4.3績效的反饋與評估
企業中，人力資源管理人員應當根據對員工的評估，整理出有效數據，并將這些有效數據反饋給員工。績效評估是以周期的方式進行的。掌握好工作的目標以及發展的目標，促進上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業中的員工進行綜合的評估。并將評估的結果進行及時的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業都朝著有力的方向發展，實現“人企雙贏”。
3結束語
綜上所述，在經濟全球化發展的今天，企業中人力資源績效管理體系的構建，能有效的提升企業在市場經濟上的競爭力。績效管理體系的構建在企業中具有重要的作用。通過本文的具體分析，希望能為日后企業中人力資源績效管理工作提供可行的參考。
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人力資源績效管理論文15
戰略人力資源管理實現了人力資源管理模式由傳統的微觀發展轉變為宏觀發展，從員工個體層面上升為企業組織層面，并逐漸關注企業戰略目標實現過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業的競爭優勢中，實現企業戰略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優勢的發揮。從某種意義上來講，戰略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現有效激勵員工個體，從而實現組織的預期戰略目標，并通過績效管理將企業管理水平提升至企業戰略發展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀點，而在其后期著作《人力資源管理：一個戰略觀》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯系起來。”這一言論從理論角度闡述了如何將企業發展戰略與企業人力資源管理機制同步實施的相關依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點是強調在企業內部各種人力資源管理活動之間協調一致的基礎上實現企業戰略發展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業管理的核心競爭力，并最終實現高效的企業績效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進一步提升
在筆者多年的人力資源管理實際工作中發現，公司高層管理者對于戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的'運營成本，同時也會給公司經營管控等方面帶來壓力。
2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規范
在公司戰略人力資源管理模塊中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規章制度存在規范性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經常出現變動；在績效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對于員工的獎懲不能及時有效兌現，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰略人力資源管理過程中的績效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績效管理
1、構建有效并能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
（1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個工作崗位的價值，并對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業人員在開展同行業、同地區薪酬數據調查的基礎上，依據薪酬調查結果并結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點突出行業專有技術人才及關鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
（2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。公司實施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績效等各種激勵獎金、特色獎金、各類津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽、培訓等）以及良好的工作環境等等，通過對公司員工實施精神及物質方面的雙重獎勵，使員工樹立起強烈的歸屬感。
2、實施以公司長遠發展戰略為導向的績效管理體系
（1）細化以戰略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發展戰略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發展戰略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發展戰略，找準公司定位，其關鍵點在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化并量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準，以此來引導公司員工能夠準確把握工作的關鍵及重點，切實在崗位上作出貢獻，體現價值。
（2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專業技能、知識、業績表現等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據公司自身發展特點建立起與之相對應的績效考核體系，盡量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。
（3）強化績效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績效管理是一個系統化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現、員工能力挖掘進行系統化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環節的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個層級組織機構角色
由于績效管理是一項科學的系統性的工程，必須通過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協調者、戰略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。
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