人力資源績效管理論文經典【15篇】
在各領域中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。怎么寫論文才能避免踩雷呢？以下是小編收集整理的人力資源績效管理論文，希望對大家有所幫助。
人力資源績效管理論文1
一、人力資源績效管理的現狀
(一)缺乏從企業整體戰略角度出發進行績效管理
企業戰略是企業核心競爭優勢的源泉，它決定著組織的發展方向，對企業最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業績與企業戰略目標相整合，導致企業的整體績效并未隨之提高。
(二)績效管理體系不完整
企業人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續的持續改進等。目前企業片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統。
(三)指標設立不科學
企業績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業往往沒有依據戰略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節。總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，并根據企業情況進行實際運用，才能提升企業的效益。
二、基于BSC的戰略人力資源績效管理
(一)戰略人力資源管理的引入
戰略人力資源管理(SHＲM)認為人力資源管理工作者應從傳統的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養、長期業績的提升等。即戰略性績效管理強調以企業戰略為出發點，合理協調部門利益與整體利益，注重于企業競爭優勢的形成和戰略目標的實現。
(二)BSC
平衡計分卡(BSC)是在1992年由羅伯特S卡普蘭和戴維P諾頓提出的。它是一套基于業績動因的多元化戰略業績評價系統，即從學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個維度對組織的業績進行評價，使企業在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。
(三)相互結合的基礎
戰略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業戰略目標出發，通過持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。
三、應用探析
(一)實施步奏
企業人力資源績效管理是一項科學的、復雜的系統工程。在實施基于BSC的戰略人力資源績效管理時，大致步奏為:(1)確定企業戰略企業應根據所處市場環境、自身行業特性，企業的優劣勢等制定出科學合理的.總戰略及在各個階段應實現的分目標，并以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。(2)通過平衡計分卡體系，將戰略落地將戰略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業短期業績，而且通過員工學習、服務創新和流程優化驅動企業未來業績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。(3)建立起部門和個人的績效指標體系在企業內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業內每個員工、每項活動都在企業戰略的指引下進行，解決了長期困擾企業的戰略銜接問題，確保戰略的有效貫徹和實施。(4)進行績效考核和績效反饋企業應根據戰略實施情況實時進行動態反應，逐步進行戰略實施、績效評價、績效改進、戰略修正等。企業的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發現問題并進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業的整體績效的實現。
(二)根據企業發展階段進行的具體應用分析
雖然企業實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業所處的具體環境和生命周期不同，還應該根據其所處的發展階段做出適應自身發展的策略。在初創階段，企業處于研發的初期，面臨較大的技術開發風險和市場風險。這一時期企業的主要戰略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在于研究與開發及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，并給予較大的考核權重。成長階段，企業產品不斷被市場接受。這一階段企業的主要戰略目標是謀求自身的發展和壯大，其關鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。成熟階段，是企業的相對穩定發展階段。企業主要產品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。由于BSC和戰略人力資源績效管理都是基于可持續發展的長遠角度對企業進行規劃，因此本文不考慮企業衰退階段。
四、結論
通過引入BSC和戰略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現與企業戰略的互動。企業應根據自身情況進行運用，通過將企業的未來遠景與業績評價系統的整合，不斷加強對戰略實施的控制，促進企業業績的提升和核心競爭力的培養，為企業的長遠發展的奠定基礎。
人力資源績效管理論文2
一、現代人力資源管理理念及績效考核的現狀
(一)現代人力資源管理理念
人力資源管理，是以經濟學和人本思想為基礎，企業經由招聘、甄選、培訓、報酬等管理手法對企業內部和外部的那些人力資源實施有效的應用，以滿足企業現在以及未來發展的相關需求，以此來確保企業目標的實現以及工作人員個人發展達到最優的所有活動的一個統稱。根據企業對人力資源方面的需求，制定相應需求計劃、招聘相關的專業人員，并實施相關的績效考核，通過績效獎勵來激發員工的積極性和創造性，最終實現企業的最大經濟效益。
(二)績效考核的概念
所謂的績效考核，其實就是企業根據其發展目標，選取一種適合自己的標準以及指標，對企業相關工作人員的工作成績做相關的測評，且根據測評的結果對工作人員以后的工作進行有效的引導，已達到提高工作效率的目的。企業實施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調動、職務升遷、員工培訓、工資有效的結合起來，從而讓企業的激勵機制得以充分的發揮，從而促進企業的更好發展；此外對也有利于內部員工的自我激勵，自我發展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。
二、績效考核與人力資源管理的關系
(一)績效考核為職務升遷及人事變動提供依據
企業如果想對在崗的工作人員實施調整，在調整之前都需要了解一下現有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的'發揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進行反饋，依照其工作能力的實際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現優異和表現不足的員工實施科學的使用，由此為工作人員在未來的職務升遷或者是降職提供一個真實的依據。
(二)可以把績效考核當做員工薪資分配的依據
在我國，很多企業其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環節，都遵循著按勞分配的原則。企業實行績效考核以后，企業員工的工資就與績效考核的結果聯系到了一起，其實還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業的績效考核所展現的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現的比較優異就可以拿到具有浮動性的績效，相反表現不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現出來了。這樣有利于員工的積極性提高。
(三)績效考核為員工培訓提供科學著力點
目前企業所實行的績效考核制度，能夠有效地增加企業對工作人員所具有的知識、能力等方面的認識，特別是對員工在工作中表現出的消極面能更好的了解，針對不足，企業可以對這部分員工進行相應的思想教育或者是培訓，這樣的培訓具有很強的針對性和時效性，使員工所表現出來的不足能在盡短的時間里得到彌補，從而使績效得以提升。其實，績效考核所表現出來的結果也能對員工培訓效果的好壞進行衡量，員工培訓完以后，在下一次的績效考核結果里，就會檢測出對此員工的培訓有沒有達到效果，以此為基礎，來進行下一期的相關培訓。
(四)績效考核工作目前出現的問題
由于績效考核的地位在人力資源管理中表現的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學性，有些企業存在績效考核所具有的標準模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標準，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現的內容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進行全面的客觀的評價，企業也得不到真實全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業里沒有專業的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。
三、如何在人力資源當中讓績效考核發揮其應有的作用
(一)使績效考核的標準和激勵制度得以明確
企業想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關的制度。構建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標準，對員工進行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業做為依據對員工進行合理的調配、晉升、培訓等工作。如果想要員工發揮其巨大的潛力和積極性，企業可以進一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。
(二)合理的進行崗位分析和資源分配
企業可以對各個工作崗位進行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責任、技術及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價，也有利于企業更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細的了解。企業也可以讓員工根據自己的特點來規劃自己的職業，人力資源部門就可以根據這些規劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業人才的培養。
四、結束語
由此可見，在企業的人力資源管理過程中，績效考核發揮了巨大的作用，其實對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。根據考核的結果，來發現一些問題，并對這些問題進行及時的改進，讓員工看到自己的差距，來提升自己，最終實現雙贏的目的。對于一個成功的績效管理體系來說，不僅可以提高企業管理者的管理水平，提高企業員工自身的能力，而且還能有效激發員工的發展潛力，從而為企業快速發展提供有效資源。
人力資源績效管理論文3
摘要：對于電力企業來說，人力資源的績效管理是非常重要的一項工作，對于電力工程的整體運行也會造成一定程度的影響。基于此，本文對電力企業提升人力資源績效管理的途徑進行了較為詳細的探討。
關鍵詞：電力企業；人力資源管理；績效管理；途徑探討
無論是哪個企業，人力資源管理的工作都是非常重要的。目前，我國行業內的競爭壓力相對較大，想要提升企業的整體競爭能力，就要重視起企業的人力資源管理工作，加強績效的管理，這樣可以在很大程度上提升員工的工作熱情以及工作的效率，筆者以自身對地理企業人力資源績效管理的了解，對提升途徑進行了介紹[1]。
一、電力企業人力資源績效管理的意義
電力企業在進行人力資源管理的時候，會對企業的整體運行產生一定的影響，主要是由于績效管理工作直接關系到相關職工的具體收入情況，當管理工作與工作人員的自身利益掛鉤的時候，往往可以對員工起到很大的激勵作用。企業在制定戰略管理目標之后，電力企業各個部門要對其進行目標的分配以及執行，每個員工也可以制定出自己的工作指標。從某種程度來說，對員工實行績效管理，可以提升企業的內部凝聚力，加強績效管理工作，就是為激發企業職工潛在的戰斗力，無論是對員工自身，還是對企業來說都是非常有利的。在進行績效考核的時候，可以使員工認識到自身存在的問題，在不斷的自檢當中取得進步，從而使員工自身的技術得到不斷的完善，今后有更好的工作表現，從而促進企業未來的發展[2]。
二、電力企業人力資源績效管理所存在的問題
（一）對人力資源績效管理不夠重視
人力資源的績效管理工作對于電力企業來說是非常重要的，但是我國有很大一部分管理人員沒有意識到這一點，在對職工進行績效管理的時候，還僅僅停留在形式的思考以及建設上，并沒有將其輔助實際，這也就導致了企業的發展受到了一定程度的阻礙。再加上有一些電力企業的制度設定并不合理，不符合企業的實際生產以及發展的要求，也使相關職工的工作激情銳減。考核工作缺乏公正性，這是現階段很多企業所面臨的重要問題[3]。
（二）管理制度的落后
目前，我國經濟發展速度不斷加快，電力行業的發展也已經進入到了一個新的階段，然而，很多電力企業在實際運行的時候，采用的還是傳統的制度以及方案，這已經不能夠很好的滿足現階段電力企業發展的需求了。也有一部分企業在制定人力資源績效管理方案的時候，只是一味的借鑒前人的經驗，并沒有針對自身企業的實際情況來進行方案設計，這樣往往達不到理想的應用效果。
（三）績效考核工作在實際展開的時候缺乏公正性
績效考核是非常重要的一項工作，對員工有很大的激勵作用，只有保證績效考核工作公正的前提下，才能夠進行績效管理，否則績效管理工作的展開毫無意義。現階段，我國很多的電力企業都缺乏績效考核的公開性以及公正性，這也是導致企業很難長遠發展的重要原因之一，在實際工作開展的時候，經常會涉及到某個部門打人情牌的情況，這會使員工產生抵觸的情緒，使員工消極工作，由于在日常的工作當中，表現較好的員工沒有受到獎勵，這會使其喪失工作的積極性，長期以往，企業當中的優秀員工一定會大量的流失，導致企業的未來發展堪憂。
（四）管理層人員缺乏溝通
對于管理層人員來說，溝通是非常重要的，一旦企業的管理層之間缺乏溝通，那么這種效應會一級一級的傳下去，最終導致企業的'不同部門之間的人員在工作展開的時候很難統一，同時也使各個部門之間產生了一定的隔閡，當實際到任務交叉的時候，很難保證工作完成的質量。
三、提升電力企業人力資源績效管理的途徑
（一）提高對績效管理工作的認識
無論是企業的領導，還是員工，都應該對績效管理工作有較為清醒、全面的了解以及認知，這會關系到企業未來的發展，領導人員應該將效能管理工作落到實處，績效管理工作的精準程度會影響到企業整體的經濟收益以及員工工作的熱情[4]。
（二）完善管理體系
想要切實的提高電力企業業績管理的效率，就要建立起較為完善的質量管理體系，在進行質量管理體系建設的時候，要注意對現階段企業自身發展的實際情況進行精準的把握。通常情況下，企業的績效管理體制的完善是有效長期的工作，很難在短時間內徹底完成，這需要相關管理人員有認真負責的態度，并且還要具有一定的耐心。
（三）建立起較為客觀的績效指標
想要做好績效管理工作，就要建立起客觀的績效指標，以此作為績效管理工作開展的依據，管理中應該根據現階段企業發展的實際情況以及其他技術人員的自身專業素質水平進行標準的規劃以及建設，這樣才能夠保證評價的客觀性以及準確性。
（四）加強溝通
在實際工作展開的時候，企業各部門之間要積極的進行有效溝通，有很多任務是一個部門不能夠獨立完成的，同時還要拉近管理人員與職工之間的距離，相關管理人員應該定期對下屬員工進行交流，了解員工的心理需求以及情緒上的變化，管理者應該掌握一定的溝通技巧，注意說話的分寸，有些員工可能會出現思想上的波動，從而影響了正常的工作，管理人員要對其進行有針對性的開導。
四、結束語
綜上所述，本文對電力企業提升人力資源績效管理的途徑進行了探討，希望對我國電力企業未來的發展起到一定的幫助。
參考文獻：
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[3]劉波.寧波JC公司績效管理問題研究[D]中國人民大學,20xx[4]杜佳.北京亦莊供電公司員工激勵問題研究[D]中國人民大學,20xx
人力資源績效管理論文4
摘要：隨著我國經濟水平的提升，企業管理制度也得到了一定發展和創新，越來越多的企業管理者開始注重對人力資源的管理，積極挖掘人才的潛能。績效考核作為人力資源管理的重要內容，其不僅應該和員工的薪酬掛鉤，還應該和人力資源其他模塊相結合，讓績效考核為其他模塊的決策提供依據。本文就績效考核在人力資源管理中的作用進行了分析，并提出了應用策略。
關鍵詞：績效考核;人力資源管理;作用
在我國企業不斷發展的過程中，企業管理制度得到了不斷地完善，管理水平也有所提升，現階段，如何充分發揮企業中人力資源的價值成為了現代企業管理中的重要問題。績效考核作為衡量人才工作效果的重要手段，對人力資源的價值發揮有著重要的推動作用，因此，還需要管理人員促進績效考核作用的充分發揮，為企業創造更多的經濟效益。
一、績效考核相關概述
績效考核是企業為了提升企業經濟效益，實現人力資源價值的充分發揮，依據特定的標準和科學的手段對員工進行價值評價的重要方法。績效考核的內容包括員工的工作態度、工作能力、工作業績以及人際關系的考核，通過全方位的評價，判斷員工的整體價值，以調整人力資源管理策略，進一步實現人力資源的價值作用。教科書將人力資源管理劃分為六大模塊，分別是：人力資源規劃、招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理，各個模塊雖然各有側重但是卻又是緊密聯系的。績效考核是企業為了達到預定目標，將企業總體目標分解為每位員工的具體工作目標，從而對每位員工的工作成果進行考核的一種工具。績效管理運用得當不僅可以完成企業的目標，還可以對員工進行激勵，考核成績好的給予獎勵，成績不好的給予懲罰。
二、績效考核在人力資源管理中的作用分析
1.績效考核與薪酬福利。績效考核與薪酬福利的關系是最容易被大家理解并被廣泛應用的。大多數企業對員工的薪酬調整和獎金的發放都是通過績效考核的結果來衡量的。這點很容易理解和接受，獎優罰劣。員工的薪酬和員工過去的表現直接掛鉤，也就是說員工得到的薪酬是對過去工作的反饋。對于績效優秀的員工來講，企業根據經營狀況和員工的績效成績給予薪酬的提升或績效獎金，對于績效考核成績較差的員工可以采取取消獎金等措施。這樣看來薪酬的變化更多的是對員工過去表現的評判，但是卻沒有考慮員工未來的發展意愿，我認為在對員工的的薪酬進行調整和發放時除了要考慮員工績效考核成績還要考慮員工自己的職業發展規劃，如果是一個非常上進的員工，企業可以更多的給予獎勵，如果是一個追求安逸的員工，即使績效成績很優秀，給予企業平均水平的獎勵即可，因為薪酬不僅是對員工過去成績的肯定，更是對今后發展的激勵。
2.績效考核與招聘。HR在進行招聘工作前都需要與用人部門進行一次溝通，了解所需職位的工作內容、人員要求等，HR再根據這些具體要求進行招聘。那么績效考核與招聘的關系是如何體現的呢？首先，新員工的績效考核成績可以作為對HR招聘工作的考察，如果HR招聘的新員工在績效考核中成績較好，說明企業的人員需求是準確的，HR的工作是高效的，反之，如果新員工的績效考核成績很差，那么有可能是HR沒有充分了解該職位的工作內容，也有可能負責招聘的HR本身就是工作能力不足。其次，績效考核中反應的問題也可以作為招聘工作的依據，績效考核中反應的不足，應該在今后的招聘工作中予以規避或者重點考核。
3.績效考核與培訓。績效考核與培訓的關系應該是非常密切的，但是確往往被大家忽略。績效考核的結果可以直接應用到培訓工作中。績效考核后，除了將員工過去的表現進行評定外，通常情況下，員工的直接上級還會對員工的個人能力進行客觀的評價并提出今后努力的方向，HR在總結績效考評結果后會對每位員工的個人能力有一個初步的了解。如果員工掌握的某項優秀技能正好是公司的核心技術時，HR可以通過溝通，請該名員工將其掌握的知識為全體員工進行培訓，同時為該員工提供一些培訓講師類的課程，這樣做不僅肯定了員工的特長同時也為公司的培訓節約了費用。
4.績效考核與勞動關系。薪酬的調整不能作為績效考核周期的結束，因為對績效優秀的員工而言，薪酬提高了，自己的工作得到了認可，但是作為企業卻并不了解績效優秀的員工為什么得到大家的`認可，尤其是績效不佳的員工，HR更應該多與其溝通，了解其績效不佳的原因并給予幫助。作為企業的HR，我們的經歷是有限的，我們不可能跟所有員工就其績效成績進行溝通，但是我們需要了解所有員工的工作情況。我們可以先跟各部門負責人進行溝通，了解其部門的整體員工績效，特別是績效最佳及不佳的員工應該多了解，績效最佳的員工是否有培養空間，部門負責人是否希望其承擔更多的責任，人力資源部是否應該考慮這類員工的晉升和培養都需要后續的溝通。
5.績效考核與人力資源規劃。人力資源規劃是人力資源管理的基礎與導向，因為人力資源規劃是將企業的戰略轉化為人力資源戰略，使企業的人力資源管理更準確的為企業戰略服務。那么當我們在制定企業人力資源規劃時除了了解企業的戰略更應該了解企業現階段的人力資源狀況，從人員結構、素質等到人員思想等都應該考慮，而績效考核的結果可以從側面了解企業人員的現狀：人員具備的主要素質是什么，員工缺乏的技術有哪些，然后結合企業戰略制定人力資源規劃，這樣就可以使企業的人力資源規劃更有針對性。
三、績效考核在人力資源管理中作用的有效發揮策略
1.嚴格遵循績效考核制度。企業應嚴格遵循績效考核制度，保證考核過程公平公正，考核結果公開，使員工充分了解到自身的不足之處，同時將考核結果與企業獎懲制度、職位調動、薪酬分配等方面相結合，對員工進行激勵。企業應堅持績效考核的客觀原則，制定明確的考核標準，避免因主觀因素影響考核結果，以充分發揮人力資源的真正價值，提升企業經濟效益。
2.完善改進績效考核體系。企業應加強績效考核體系的完善。通過宣傳教育等提升員工對績效考核工作的重視程度，使員工認識到績效考核對其薪酬待遇、個人發展等方面的重要影響，從而在企業形成良好的工作氛圍。管理人員需要對績效考核的所有環節和指標進行明確，并建立專門的績效考核管理部門，根據實際情況適當調整考核方式，加強對績效考核的監督管理，以保證考核結果的真實有效。
3.科學綜合評價績效考核結果。相關人員需要按照科學的標準對績效考核，確定單項的等級和分值，并采用綜合分析的方式對員工工作態度、工作能力、工作效果等進行全面分析，以確保考核結果的公平公正，使考核結果能夠運用到人力資源管理的各方面工作中。
4.優化績效考核申訴制度。在企業績效考核制度實施過程中，經常會出現員工對考核結果不滿意的情況，因此，企業應優化績效考核申訴制度，并保證績效考核結果的公開透明，有效解決員工問題，聽取員工建議，使績效考核工作能夠良性循環進行，實現進一步的完善發展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文5
1建立中小企業人力資源績效管理的必要性
1.1有助于企業未來戰略的發展
我國的中小型企業數量非常多，企業在進行經營的過程中，應該要清楚地知道，企業的總體競爭力不僅僅是看目前企業的發展狀況，對于企業未來的戰略方向和企業未來的競爭實力也需要深思熟慮。而績效管理可以從三個方面來推動企業未來戰略的發展。第一，績效管理可以使企業在發展過程中形成一定的規律性，因此可以推動企業戰略可持續發展。第二，好的績效管理體系，能夠按照自上而下的方向非常具有組織性和系統性的傳遞企業發展理念，保證企業的每一個員工都能夠了解企業戰略目標［1］。第三，績效管理不僅是評價員工的有效手段，而且是衡量個人價值的一種方法，并可以通過績效管理將企業的長期戰略規劃和企業經營管理目標具體到每一位員工身上來實現，促使他們更有效地履行使命，最終實現企業的戰略目標。
1.2有助于優秀企業文化的形成
無論是大企業還是中小企業，企業人力資源績效管理體系設計和運作的前提都是企業文化，績效管理會對企業文化產生重大影響，兩者相輔相成、相互促進。從長遠來看，績效管理中關鍵績效指標的設計可以進一步具體和強化企業價值觀和經營管理觀念;另外，績效管理是提高員工的工作效率、主觀能動性、開發團隊和個人潛能、使企業文化不斷深化和優化的管理方法。比如把員工《工作日志》的完成情況與填寫質量列入員工的關鍵績效指標當中，就有助于讓員工在每日的工作中形成多思考、多總結的好習慣。另外，績效管理可以幫助員工提高工作滿意度，增強團隊凝聚力，促進形成和諧友好的工作氛圍，建立學習型企業文化，從而樹立良好的企業品牌形象。
2目前我國中小企業人力資源績效管理存在的問題
2.1缺乏科學的人力資源績效考核體系
科學的人力資源績效考核體系是客觀地、公正地評價員工個體的勞動成果，促使員工共同朝著企業的目標努力的必要條件，也是保障企業順利進行員工考核工作的基礎［2］。目前，大部分的中小企業在績效考核過程中，沒有明確的考核目的，不知道績效考核需要達到什么樣的目標。再加上我國中小企業自身資金少、規模小、管理人員績效管理理念落后的特點，使得這些企業在績效考核體系設立的過程中就出現了很多誤區。首先是考核指標與企業目標相關度弱，指標過于籠統，重點沒有突出，對企業績效的提升、支撐起不到任何作用，績效管理也沒有實質性的效果。其次是考核標準不明確，考核缺乏客觀衡量標準，不能具體、準確操作，定性判斷多，定量判斷少。
2.2待遇和獎懲不合理
在這個物價飛漲的時代，合理的待遇和獎懲才能吸引更多的人才。待遇和獎懲是人力資源績效管理的手段，更是提升企業生產和經營效率的重要方式。然而對于很多中小企業而言，還并沒有認識到這一點。具體而言，可以從以下兩個方面得見:其一，分配的待遇是不合理的，就中小企業而言，企業是最具活力的經濟體，經營方式也比較靈活，經濟效益雖有較大的波動，但相對于大型企業來說，對員工的短期吸引力較大。而從當前的狀況來看，很多中小企業對員工的待遇分配并不合理，一部分員工的收入難以提升，這在很大程度上影響了員工的工作信心，同時限制了員工的發展，不利于員工最大限度地發揮自己的潛能。其二，獎懲制度缺乏，很多中小企業在工資發放上管理不善，無論付出多少的勞動，工資都難以有明顯的差別。如果長期這樣的話，就會使員工形成“不求有功，但求無過”的消極績效觀［3］。員工的工作熱情大減，最終將導致企業效益也大為下降。
2.3人力資源績效管理缺乏有效的績效溝通
績效溝通不僅是績效管理的核心，而且在整個人力資源管理中都占有十分重要的'地位。而中小企業卻往往忽視績效溝通，因為迫于市場壓力，企業的中高層管理人員總是忙于處理各項事務及拓展業績，幾乎把所有的精力都放在了拓展市場上。受上層管轄者的影響，他們自己部門工作人員或團隊工作人員也會遵循“一切憑業績說話”的思想路線，把其所有精力放在開發市場、尋找更多的客戶源過程當中。這樣一來，就會導致管理者忽視其部門員工的績效溝通，從而造成企業績效管理目標的偏差。另外，不難發現，目前大部分中小企業的績效溝通機制還不健全，績效溝通的對象、活動頻率、渠道選擇仍然缺乏明確的制度，沒有了制度的規范與約束，員工評價就會有失客觀性、全面性和合理性，因而員工與主管間經常會因為績效的考評結果發生矛盾。
3完善中小企業人力資源績效管理的有效對策
3.1設立科學的績效考核體系
在企業人力資源績效管理過程中，為了使企業的績效管理水平得以提升，制定科學的績效考核體系勢在必行。績效考核指標體系是否完善在很大程度上決定了績效考核能否實現導向作用。所以說，在企業正常運行過程中，企業管理者要盡可能準確地考核員工的個人業績，這樣有利于員工最大限度地發揮自己的潛力，提高他們工作的積極性與主動性，進而實現企業的長期發展規劃與戰略目標。企業人力資源績效指標的制定，應該摒棄原來傳統的由上級直接下達命令的做法，取而代之的是企業管理者應加強與員工之間的溝通協作，多多傾聽員工的心聲，征求員工的意見和建議，提高員工的自信心和企業歸屬感。同時，在設置績效管理考核指標的過程當中，一定要抓住重點與關鍵，無須設置與工作內容關系不大的指標，另外要減少含混不清的或主觀性強的內容。在權重設置上，不能單憑自己的臆斷，應通過具體的分析，來確定指標體系中各指標的重要性程度，給出相應的權重。總之，在績效考核體系制定中，中小企業應根據自身的發展狀況，依據其他企業成功的案例分析，制定出適合自身企業穩定發展的科學的績效考核體系［4］。
3.2構建完善的績效工資制度
中小企業應該加強自身的內部考核指導工作，做好內部考核指導工作，要求中小企業制定全面、科學的員工績效考核實施辦法，與此同時，中小企業還須從自身實際出發，建立健全職工績效工資制度。企業績效考核應該與工資制度相結合，提升績效是考核的目的，但是，僅僅依靠考核是無法實現這個目標的。只有將考核結果與被考核員工的個人利益相掛鉤，才能有效調動員工的積極性。所以，企業的管理人員對員工發放工資的時候應該堅持“優績優酬，多勞多得”的原則，避免出現“同工不同酬”的現象，只有這樣，才能做到公正、合理地對待企業的每個員工。除此之外，中小企業應該加大對員工獎懲的力度，只有真正把員工的職位升降和績效考核有機地結合在一起，才能真正激發員工的工作熱情并且將員工工作的積極性和主動性最大限度地調動起來。員工能夠積極主動地工作，也就說明企業在績效管理工作上取得了一定的成績。
3.3制定績效溝通戰略，完善溝通渠道
任何企業的成長都離不開溝通，尤其是績效溝通，溝通是企業績效系統的生命線。中小企業若想加強溝通，保證績效管理的客觀性、公平性和有效性，可以從以下兩個方面入手。第一，為了保證整個企業朝著健康的方向發展，企業必須擁有明確的、統一的績效溝通戰略。從本質上講，企業績效管理過程中出現的溝通問題就是因為缺乏溝通戰略，而溝通戰略恰恰可以為溝通行為提供方向和動力。另外，為了從全方面提高企業單位績效管理的水平，在制定績效溝通目標戰略時，可以將管理人員、管理思想、管理方法等諸多方面結合為有機整體。第二，企業的溝通渠道要完善。企業在實行績效管理過程中存在很多績效溝通的渠道，這些渠道有些是正式的，有些是非正式的，并且各有各的優缺點，不同渠道所適應情景也有所不同。所以，企業的人力資源部門的管理者必須知道應當通過哪些渠道來提高溝通的效果，也要讓員工知道該怎樣做和為什么要這樣做，確保員工和管理層間的溝通無障礙，保證溝通渠道的完善性。除此之外，企業可以運用正式與非正式溝通等多種方式來實現績效溝通渠道的多樣化。還可以增加一些新型的、快速的、容易被工作人員接受的溝通渠道，同時考慮不同渠道所具有的互補作用［5］。
4結論
中小企業沒有大型企業規模大，且資金不足，要想在市場上站穩腳跟，就必須另辟蹊徑。綜上所述，我們可以得知人力資源績效管理是企業提升自身競爭實力的有效途徑，也是企業實現科學管理的好方法。因此，中小企業要想不斷地發展壯大，就需要員工和領導者齊心協力來完善企業的人力資源績效管理系統。
人力資源績效管理論文6
摘 要：知識經濟時代下，人力資源已成為企業經營和可持續發展的核心資源之一，人力資源管理也因此而成為企業績效管理的重要基礎，企業要想不斷提升績效，并實現可持續發展，就要將人力資源管理工作作為核心管理活動來抓。鑒于此，本文提出“基于人力資源管理的企業績效管理”這一思路，在分析其內涵的基礎上，對當前企業績效管理活動中存在的問題進行剖析，并提出了相應的改進策略，以供參考。
關鍵詞：人力資源管理 企業績效管理 問題 對策
全球化背景下，從國際競爭趨勢來看，資金、設備等物質資源越來越容易被競爭對手模仿，因此這些資源所帶來的競爭優勢就越來越不顯著，而人力資源則是蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以被競爭對手模仿，因此在未來的商業競爭中，人力資源必然成為企業持續競爭優勢的源泉，換言之，企業要想取得良好的業績和可持續發展，就必須不斷開發、管理和高效利用人力資源。但實際上，人力資源并非企業的核心競爭力，企業只有通過系統的管理手段，才能將人力資源優勢轉化為企業績效優勢，任何企業要想獲得強大的競爭力，都必須做好人力資源管理和績效管理，將人力資源與企業戰略目標結合起來，這樣才能激發人力資源的價值，并實現理想的企業績效。
1 基于人力資源管理的企業績效管理內涵
績效管理在人力資源管理戰略中起著舉足輕重的作用，績效管理憑借著有效溝通和物質激勵，充分調動起員工的自主積極性，令員工以企業的發展為中心，將組織的戰略目標與自身績效目標相聯系，不斷提升自身創造價值的能力，從而提升整個企業的價值水平。
基于人力資源管理戰略的績效管理總共有以下幾個主要特點：首先，基于人力資源管理戰略的績效管理在企業戰略中有著舉足輕重的地位，強調的是將個體績效目標與企業戰略的融合；其次，基于人力資源管理戰略的績效管理關注的是個人的價值，同時注重結果和過程控制，而這一切也會立足于企業和員工之間的有效溝通；最后，基于人力資源管理戰略的績效管理關注績效管理流程當中的狀態把控和問題預防，通過這些來影響企業未來發展趨勢；最后，基于人力資源管理戰略的績效管理是一個集體行為，需要每個功能塊之間相互協同，通過橫向合作達成目標。
基于人力資源管理戰略的績效管理其實是一種對于企業愿景指標的分解，將完成目標所需的條件通過績效的方式分解到每個功能塊和個人身上，將企業戰略目標和個人績效目標有機地結合在一起。同時，在管理過程中不斷評審和修正，最終實現企業和員工的共同發展。
2 當前企業績效管理中存在的主要問題
目前我國企業績效管理水平參差不齊，而從人力資源管理的角度考量，目前我國企業績效管理中存在的最突出的問題包括以下幾點。
2.1 戰略目標定位不明確
如果企業沒有明確的戰略發展目標，各個職能部門和各個崗位沒有明確的勝任力指標，那么人力資源的引進和管理就難以做到科學有效。目前我國企業的人才引進和績效管理一般是從品德修養、工作能力、工作態度、工作業績幾個方面來進行考慮的。HR及員工直接領導對員工績效進行考核，并直接決定考核結果。在這種人力資源管理模式下，很難形成企業績效與員工發展目 標的雙贏，且由于考核目標、指標體系不科學、不明確，難以促進員工對工作績效的持續改進，斷絕了員工個人能力的發展。員工沒有發展，企業凝聚力將顯著下降，也更談不上有效的績效管理。
2.2 個人與組織發展脫節
在現在的企業當中越來越強調協同，很多工作需要團隊來合作完成，員工在團隊中擔任不同的角色，充分發揮自己的特長。正是因為這樣，團隊和個人績效的平衡變成了一個非常棘手的問題。目前，國內很多企業都不能在團隊和員工的績效之間找到一個平衡點，平均主義和分配不公的問題頻現，給了很多人投機倒把的機會，使員工不信任企業績效管理公正、公平，對企業的認同感下降，主觀能動性不高。
2.3 組織內部溝通不暢
當一個企業不重視績效管理工作時，往往會出現這樣的現象：領導可以直接決定各級員工的績效，決定的過程缺乏有效溝通，領導與員工對工作目標的理解存在差異；同時，缺乏有效溝通導致領導喪失對員工工作實施過程的把控，無法及時幫助員工調整工作方向和狀態；除此之外，溝通的不暢使績效考核沒有反饋環節，令各績效周期之間不能連貫過渡，員工主觀能動性降低，企業與員工績效目標雙贏的狀態很難實現。
3 基于人力資源管理的企業績效管理策略
基于人力資源管理的企業績效管理，要從人力資源管理的角度思考、剖析和解決企業績效管理中存在的問題，基于上文所歸納的問題，認為目前我國企業基于人力資源管理的企業績效管理，應首先采取以下幾個改進策略。
3.1 明確發展方向，細化戰略目標
績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此，績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。因而，基于人力資源管理的企業績效管理，應首先明確企業發展方向，并全面認識和不斷細化企業戰略目標，為后續管理方案、手段的制定奠定堅實的基礎。對此應做到以下幾點：首先，認清企業戰略發展目標，即明確企業的發展現狀、市場地位、發展趨勢及未來五到十年的階段性目標；其次，逐層分解企業戰略目標，將戰略目標分配到每個職能部門、每個層次工作人員乃至每個崗位，以認清每類人力資源、每個崗位的員工在企業戰略發展和績效提升中的價值和責任；最后，應在前兩部的基礎上，將每類人力資源、每個崗位人員的發展目標在轉化為人才勝任力指標，對任職者需要具備的知識、技能、素質、學習能力、創新能力等進行明確，并在此基礎上開展人力資源的動態化管理，以確保各個崗位的工作人員與企業績效要求和戰略目標相符。
3.2 完善考核標準，激發人才活力
科學的績效考核標準和績效管理體系，不但能夠激發企業人力資源活力，更能夠使人才發展與企業戰略發展緊密聯系在一起，最終實現理想的企業績效。因此，基于人力資源管理的企業績效管理應做到以下兩點：第一，制定科學的、量化的績效考核標準。對此，績效考核管理人員首先應認清企業職能部門的設置情況，對企業人力資源的類型、層次做出全面的了解和科學的`分類；其次，應結合不同部門、不同級別、不同崗位工作人員的責任、義務、權利和業務范疇制定相應的績效考核指標體系；最后，應在建立績效考核指標體系的基礎上，對每項考核指標的內容、考核方法、審核方法等進行明確。第二，完善績效管理體系。績效管理不僅強調行為的結果，而且重視達到目標的過程，是對結果和過程的共同管理。因此，績效管理是從結果管理到過程管理的系統性管理。不斷完善績效管理體系，對于落實考核標準和促進企業戰略目標的實現至關重要。對此，首先要完善績效考核監督體系，使考核目標的制定、考核過程的執行和考核結果的匯總均在監督下執行，以確保績效考核的客觀性、公正性；其次，應由相關部門共同參與績效考核結果的審核，對其客觀性做出判斷，對存在疑問的部分進行剖析和追究；最后，應不斷反思績效考核過程中存在的問題，并對績效管理體系及其保障措施做出不斷的改進。
3.3 優化激勵手段，強化雙向溝通
組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。績效管理的本質在于通過動態的、持續的溝通來不斷提升組織績效，以促進企業戰略目標和員工個人發展目標的實現。因此，溝通與反饋在基于人力資源管理的企業績效管理中是十分重要的，可以說，雙向溝通是基于人力資源管理的企業績效管理的一個重要特征。而除此之外，在雙向溝通中，不但可以實現信息的反饋和傳遞，更能夠實現有效的精神激勵和職業發展引導。針對目前我國企業組織內部溝通不暢，激勵手段單一的現狀，認為應從以下幾個方面來創新和強化雙向溝通：第一，要將精神激勵和職業發展引導滲透到雙向溝通中去。利用與員工溝通的機會，鼓勵其在崗位上、專業上有所進步和發展，對表現突出的員工進行口頭鼓勵和通報表彰，以不斷提升員工的積極性和對公司的滿意度。第二，要主動為各部門人員的工作提供及時的指導和幫助，包括主動對公司的新績效制度、標準等進行宣傳和說明，對員工抱有疑問的部分進行耐心講解，同時對員工日常工作中存遇到的問題予以解決，幫助他們消除顧慮，改進其工作狀態，進而實現更理想的績效。此外，雙向溝通中，應認真聽取各部門、各級員工的反饋意見，不斷反思績效管理中的不合理之處，并與相關職能部門和人力資源部進行共同討論，積極挖掘問題之所在，并制定行之有效的改進策略，使員工成為績效管理活動的一員，進而將其與企業緊密聯系在一起。
4 結語
綜上所述，積極開展基于人力資源管理的企業績效管理現狀分析，找出企業績效管理中存在的問題，并從人力資源管理的角度提出解決策略，是當前提升企業績效管理時效性，促進企業可持續發展的必然選擇。通過本文的分析可以看出，目前企業績效管理中存在的問題，主要在于組織戰略發展目標不明確、人才發展與組織發展節奏不一致以及組織內部溝通不暢三個方面。因此，從人力資源管理的角度來看，要提升企業績效應首先明確企業戰略發展目標，在此基礎上結合人才發展需要和企業發展方向制定科學而系統的績效考核體系，并不斷優化企業激勵手段，增進組織內部人員的雙向溝通，進而循序漸進地提升組織運行效率，進而有效提高企業績效水平。
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人力資源績效管理論文7
企業的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績效是指組織在一定經營期間的組織運營效益，科學合理的人力資源管理對組織績效有重大的促進作用，同理，程度比較差的人力資源管理會阻礙組織繢效的增長。
一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響
1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學合理的人力資源管理的第一步，為后面的環節奠定了基調。員工是企業運行的主體，也是達到組織績效的主體。獲取優秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經驗有學歷的員工；第二，從企業內部發掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業經過選人政策留下的員工也就是企業的員工投入。
2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著直接的聯系，良好的用人政策能夠對員工進行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進他們潛能的最大化發揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態度有關系。對于態度積極向上進取的員工企業會委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來說，企業就會慎重考慮。與之相應的是企業的用人政策也會影響到員工的態度，受到企業重視的`員工在態度上會有所轉變。再次，用人政策與員工流動有關系。受到企業重用的員工會更加傾向于為企業盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關系，只有企業愿意為員工投入更多時，員工才會愿意為企業投入更多。
二、員工隊伍特征對于提高組織績效的影響
組織繢效是個人員工組織績效的總和，而個人員工的組織績效又與個人能力、工作動機、個人興趣等一些自身的因素密切相關。所以，員工特征直接關系到組織績效的高低^
1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關，企業要想獲得優秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優秀員工良好的待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會演變成人力資本。其次，髙的員工滿意度會降低人力資本。員工對一個企業十分滿意，就會有非常強烈的歸屬感，就會有更高的工作積極性，會加倍努力的工作，這樣就會降低人力資本。再次，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，就會大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會產生歸屬感，為企業盡心盡力，主動學習更多的相關知識，為企業做出更多的貢獻，這樣企業不僅存儲了大量的人力資本，而且還會進一步促進企業的長遠發展。
2.員工隊伍特征與組織創新學習力。人力資本的高低對組織學習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進一步的學習，相反一些人力資本比較低的主觀上就不太欣賞組織學習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業有沒有定期的培訓，有沒有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業的認同度、歸屬感越高，對組織創新學習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動率對組織創新學習力有一定的影響，員工流動率太高會降低員工的組織創新學習力，值得注意的是，當企業的員工流動率太高時，企業需要深思一下問題的原因。最后，組織創新學習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關系。組織創新學習力越多，員工投人就越髙，而同時產生的組織繢效也會越髙。
總之，經濟快速發展的同時，企業面臨的競爭也隨之增大，企業的生存與發展面臨著機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問題與不足，但是現階段企業正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績效的發展，組織績效是衡量一個企業最直接、最有效的指標。通過對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績效這三者之間的關系的分析，希望對現階段正在進行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績效的髙質最奠定基礎。
人力資源績效管理論文8
一、公共部門人力資源績效管理的相應對策
1.改變傳統的管理模式，建立正確的人力資源考核理念
我國公共部門的人力資源績效考核中依然存在很多漏洞，如企業領導不重視對員工的考核；企業對員工考核的目的不明確；考核方式不人性化；績效考核指標過于單一，沒有切實考慮到員工的感受；沒有認識到個人目標的實現與企業發展目標和諧統一。因此我們應該徹底轉變傳統的管理模式，不斷改進和完善我國的公共部門人力資源績效考核。企業應當樹立以人為本的績效觀念，建立合理、高效、公正的公共部門，加強考核的公平合理性，切實為員工提供更加有效的.考核方式，并將這一考核理念合理融入到人力資源管理績效考核的每一個環節中，推進績效考核的發展。
2.制定量化的、可操作性的合理的考核標準
公共部門應當制定量化的、可操作性的合理的考核標準，更好的實現績效考核的目的。首先企業需要聘請一些專業人士為企業量身制定出一些適合企業的考核標準，有效提升考核標準的科學合理性和可操作性，同時還應當明確制定考核標準的重要理論依據，基本依據就是公共部門工作人員具體工作中的一些權利和義務，主要依據則是公共部門工作人員考核的基本內容，如德、能、勤、績等；而直接依據則是每個員工的崗位責任制以及工作目標責任制。只有把公共部門中所有的工作崗位以及工作任務進行細分、量化，并根據具體的工作需求才能制定出更加科學合理、可操作的考核標準體系。
3.采用科學的考核方法
公共部門在實際的員工考核中應當把定性和定量有效結合，并適當增添考核的等級。還應該根據部門的實際情況合理采用多元化的方式對員工進行考核，這樣可以有效提升考核工作的效率。運用科學的方法對員工進行考核，每一個員工的實際工作情況才得以更加客觀、公正、準確的體現出來。企業還應該特別注重通過量化進行考核，可以通過量化方式進行考核要進行量化考核，同時要強化考核指標的可比性和可度量性，最大程度的降低考核中的主觀因素。因此應當把考核的主要內容，德、能、勤、績等四方面的內容分解成更多的要素，用不同的考核指標進行區別，并給所有的考核指標附上恰當的分值。所有參與考核的工作人員應該依據被考核員工的實際完成工作量，參照所有的考核指標，在考核等級上進行正確、合理的評價，得出更加科學的考核結果。
二、結語
總之，我們應當結合公共部門人力資源管理績效考核當前所存在的一些問題，積極找尋更加有效的對策，改進和完善我國公共部門的人力資源管理績效考核，提升公共部門的工作效率，推動績效考核的發展。
人力資源績效管理論文9
摘 要：績效管理是企業人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
一、績效管理的基本原則
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。
二、績效管理在人力資源中的作用
在人力資源管理中，績效管理的作用主要體現在三個方面。
1、選拔人才的依據
績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。
2、激勵人才的有效手段
對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調配人員的依據
績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。
三、績效管理存在的問題及改進措施
（一）存在問題
當前，企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的'經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
1、績效管理空于形式
很多的企業在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。
2、過分強調“業績”
這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
1、建立良好的績效管理考核制度
企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。
2、提高企業員工對績效管理的認識
企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰斗力。
3、完善績效管理體系
績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
4、合理科學地運用績效考核結果
績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結束語
績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，是實現企業與員工和諧發展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現人才的資源最大化利用。
人力資源績效管理論文10
一、績效考核的含義
績效考核是單位管理者為了發掘人才、培養人力資源、調動人員積極性、推動事業單位不斷發展的一項管理措施。績效管理是為了提高人員歸屬感、加大人員的參與度，提高人員工作效率。具體表現在，提高決策的規劃性和合理性，目標明確人員才能夠高效率的創造業績。其次，完善與績效考核有關的管理體系，能夠提高人員的工作積極性，推動了整體的工作效益，還可以通過績效考核建立和諧的文化，推動機關事業單位的競爭力不斷地提高。
二、績效考核在機關事業單位運用中存在的問題
（一）績效考核體系不完善
現今，許多機關事業單位對于績效考核體沒有一個合理的清楚的了解，對于推進績效考核工作，也沒有有效的貫徹落實，沒有制定相應的績效考核制度以及方法，而是僅僅將績效考核作為一種薪酬考核的方式，這對于績效考核僅僅是一種簡單的利用，有些機關事業單位，在進行績效考核的時候，其考核人員不能夠全面的、客觀的了解到人員在工作中的狀況，人員在工作中缺乏方向，沒有明確的工作計劃，不能夠很好的發揮人員的工作的積極性以及自主性。
（二）績效考核范圍有限
績效考核工作應該是全方位的進行，這樣才能夠更加詳細的了解到員工的狀況。但是目前，在機關事業單位中的績效考核，其涉及到的范圍較小，僅僅從個人的實際業績角度進行考核，沒有考慮人員的整天表現，在一定程度上打擊了人員工作的主動性和積極性，不利于提高機關事業單位人員的工作效率。不能夠使績效考核發揮其真正的作用，沒有得到人員的重視，在許多人員看來，機關事業單位的績效考核只是一個過場，并沒有任何實際意義，人員也沒有充分重視績效考核，更不會將其真正的運用在日常的工作中，無法發揮績效考核的作用。
（三）缺乏相關的體系配合
績效考核的最終結果并沒有運用到實踐中，績效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的.體系進行有效的支撐，其考核結果沒有投入到實際的工作中，在考核結果中，即使發現管理中的缺陷或是漏洞，管理階層也沒有給予相應的重視，或是沒有進行改進，其問題會反復地出現于每一次的績效考核中，績效考核難以得到真正的運用。
三、績效考核問題解決措施
（一）完善人力資源開發體系
加強在機關事業單位內對于人力資源管理的有關機制進行開發，對于人才的結構進行一定的調整，大力推進人事制度的改革，確保改革不斷向制度化方向、科學化方向以及規范化方向發展。人力資源開發與管理的目的，就是能夠有計劃的將人才的作用最大化，想要達到這個目標，就應該深化機關事業單位內有關的人事制度改革，努力營造出多種層次的人力資源環境，使員工可以得到一個良好的工作環境。還有，需要加大對于高級的管理的人才的開發強度。對相關的職位具體要求進行制定，保證管理人才有相應的資格，然后根據實際的組織以及職務的需要，制定相關的說明書。合理地確定職務的具體范圍，其中需要明確的適當的表現出高級以及中級管理員工所需要的工作技能。對于管理人員，其應該擁有的管理技能以及職業生涯具體的發展規劃，應該提供適當的建議，需要對管理人員的職業規劃進行確定，對于人員安置圖進行合理的分配。需要進行相關的人才儲蓄工作，對于可以供給的備選人員以及現在任職的人員進行確認。再根據相關的標準，對于備選人員進行相關的評價，對那些業績突出或者是表現優秀的人進行挑選。在制定管理人員的方案時，需要采用脫崗開發和在職開發相互結合的方式，對于高中級的管理人員，在相關的活動上，應該讓其進行較大的工作活動，在上下級和不同的職能之間進行有效的轉換。
（二）堅持以人為本的人力資源管理新理念
需要不斷堅持以人為本的觀念，有效提高在機關事業單位內人力資源管理的能力。人的行動會受到許多因素的影響，例如思想或者是觀念，人的思想以及觀念倘若發生了變化，人的行動也會跟著發生一定的變化。作為機關事業單位，應該了解社會不斷變化以及發展的趨勢，并且清楚地認識到自身存在的缺陷，對于人才的重要性應該有全面的認識。在機關事業單位內，在相關的發展改革工作的進程中，面對有限的資源，只有充分地運用人力這項資源，才能夠提高企業經濟效益，才能夠和實際的市場進行相互結合，達到經濟效益和社會效益的有機統一。其次，變更人才工作觀念。現今是經濟知識不斷快速發展的時代，機關事業單位需要各個層次的人才，以往的人力資源體系不能夠很好的適應新的對于發展的需要，機關事業單位需要從以往的人力資源管理變成新型的有效的人力資源開發和管理工作，建立起科學的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要樹立以人為本的觀念，充分體現人的價值，尊重人格。其次，需要樹立人力資源觀念，對于每個人才進行有效的認識和任用，定期對人員進行培訓，調動人員工作和學習的積極性，還有，需要樹立人民服務的理念，對人員進行排憂解難，提供良好的工作環境，避免人員有后顧之憂。
（三）建立開放式的人才選拔機制
在現今的社會大環境下，應該擴大人才選拔的范圍，形成較為良好的人才選拔有關機制。充分地使人才能夠發揮自身的特長，做到人盡其能，并且遵循不同人才不同的成長規律，充分地體公平公開競爭的有關原則。加大民主的范圍，提高機制的透明程度和公開程度。競爭機制屬于具有取向的相關的機制，能夠適應現今不斷變化的人才需求，符合現今機關事業單位較為復雜化的自身特點，屬于一項新型的有效的人才選拔機制。此外，還需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，樹立以人為本的意識。與此同時，人力資源，屬于對生產力產生影響的因素中，能夠起到決定性的因素，是促進社會發展以及經濟發展不可或缺的資源。在現今社會，屬于經濟知識競爭的社會，知識經濟慢慢成為有效促進社會發展的主要動力，進行社會競爭的核心，慢慢轉變為人力資源以及科學技術之間的競爭。因此，需要有效地進行人力資源開發和管理，將人才作為最重要的資源和因素，人力資本已經慢慢成為了社會不斷發展的資本核心。
四、結束語
我國的機關事業單位需要建立健全以人為本的人力資源管理方式，積極地完善自身結構形式，充分地發揮人才的作用。需要持續地加強和改進單位的績效考核機制，順利達成組織的目標，采取必要的舉措，面對在未來發展時可能遇到的挑戰。
人力資源績效管理論文11
一、高速公路項目中人力資源績效管理存在的問題
（二）績效管理被認為是人力資源部門的工作，與其他部門管理者無關
在許多高速公路項目企業中，提到績效管理的時候，多數管理者都認為是人力資源部門的事情，與自己工作沒有多大關系。當人力資源部門推行績效管理時，往往會遇到較多的阻礙，其他部門人員（比如現場管理工程師）往往認為只要現場技術員干好進度和質量，項目就做好了，績效管理工作是多余的，做績效管理也是人力資源部門的事情。實際上，績效管理更多的是職能部門主管的事情，管理者重要工作就是對下屬績效進行有效管理，以確保實現項目績效，績效管理是每個職能部門最重要的工作之一。
（三）績效管理缺少績效溝通和反饋
不少企業在績效評分時，重視員工的參與。但在績效管理的其他環節容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算出來的，員工對績效考核結果不清楚，更沒有績效反饋和面談。績效管理體系應該更加注重員工參與，讓員工清楚地知道努力方向、績效結果以及績效應改進的方向。
（四）認為績效管理包治百病，忽視其他系統的建設
有些企業非常重視績效管理，但忽視其他系統的建設。實際上績效管理只是一個平臺和一個環節，也需要許多其他管理系統的協同，如明確的組織職責體系、良好的薪酬激勵機制、健康的企業文化體系等，否則，績效管理的作用會大幅減弱。
二、高速公路項目中加強人力資源績效管理的措施
（一）制定關鍵績效目標
在高速項目管理中，工作未來的方向、所期待的結果都依績效評估的目標而定。要讓這些目標發揮效果，就必須使其與項目團隊、部門和項目的目標保持一致。績效考核中要清晰地表明要完成的工作和所預期的成果，包含可量化、可觀測或可驗證的成果；確保目標既能符合實際又具有一定的挑戰性；有助于崗位職責延伸或滿足員工發展需求的任務；使用里程碑來評估工作完成的進度。制定完善的績效管理目標具有五個特點，簡單地說就是SMART原則：詳細具體(Specific)、可衡量(Measurable)、可實現(Attainable)、相關(Relevant)、可追蹤(Trackable)。項目管理中典型的績效考核，能做到這五個有意義且可實現的目標就夠了。目標太多會令員工感到工作任務應接不暇，并且打擊他們的工作積極性。SMART式目標的數量應在3-5五個之間比較合理，能清晰明了地讓員工記住自己的目標，很容易融入項目管理的實踐當中。
（二）啟動績效評估流程
當在高速公路項目管理中設計和實施績效評估流程時，好的績效溝通方案是發動項目員工和各級主管參與績效考核的關鍵。公開常見的問答是發動員工參與績效管理的一種行之有效地方法。在實施績效評估之前，要對項目中參與評估的人員進行系統的培訓，培訓的主題可包括項目管理中具體的角色配置（比如項目專職安全管理人員）和崗位職責、設定目標、提供和征求反饋意見以及績效評估工具的用法。統一課堂培訓是一種比較可取的高效的形式，課堂培訓可以讓主管和員工兩個群體學會如何有效地提供和接受反饋，并讓他們有機會開展實踐對接，來達到良好的直接的培訓效果。
（三）選擇恰當的績效考核手段
隨著現代績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，企業一些考核者仍然抱著老思維老思想，以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現公平公正的績效考核。但實際上，企業管理者應著眼于項目管理的現狀，選擇最合適的績效考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程序，追求每項工作的量化指標，可能會造成績效管理偏離其主要目的，妨礙企業管理發展的情形。比如：有的工作崗位，其任務很好量化，最典型的就是銷售人員的銷售指標，做到了就是做到了，做到百分之幾就是百分之幾，沒有做到就是沒有達標，完全可以量化。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如技術研發部門，他的研究進程和成果具有較大的未知性和不確定性，難以拿出來量化。然而，績效考核的目的還是要盡量量化，要結合實際采用可行的量化的方式。
（四）將績效評估整合到績效管理系統中
一旦設計和實施了績效評估工具，績效考核就成了整個流程的一部分。績效管理在日常工作中是周期性或閉合環狀的，不是線性的。當項目管理者必須評估員工的績效，或給予對方正面或負面的績效反饋時，就可以使用績效管理。日常的績效管理中，每個年度的績效評估標志著上一年工作周期的結束和下一年新工作周期的開始。而在高速公路項目中，項目的周期性與日常年度并不直接相關，而是具有明確的工期和關鍵工程任務節點的制約。高速公路項目具有若干個任務節點，按時保質保量地完成了控制性節點，就具有較強的里程碑效應。與此同時，人、機、料的使用也與項目的進程密切相關。達到一定的節點，就能測算出與之對應的成本和利潤，也就能預測出項目的階段性績效。項目的階段性績效與員工個人的績效亦可結合起來。績效管理流程一般有三個階段：績效規劃、績效評估以及績效反饋和指導。績效評估體現在高速公路整個項目的運行周期中，在不同的階段甚至可以采用不同的績效評估標準，融合入整個績效管理系統當中。
（五）將績效反饋做成卓有價值的.績效管理環節
績效反饋是一個績效管理中持續進行的過程。作為高速公路企業的主管，除了要對表現優秀者或績效低的提供反饋外，定期就績效合格的員工每個階段完成的任務和做出的貢獻進行反饋也是非常有價值的。其溝通流程：一是項目管理者的職責包括向員工提供有建設性、真誠而且及時的反饋意見；二是員工的職責包括得到上級的反饋，如何發現自身的績效好壞和工作效果，能更清晰的了解自己履行項目管理中的職責。績效反饋的輸入就是項目實施過程中各種績效考核資料的如實記錄和各方面的意見歸納，過程就是項目管理者與員工之間的溝通和交流，輸出就是上下級績效改進計劃的達成。績效溝通應是基于項目管理中實際工作績效和問題，有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、好方法。
（六）做好績效改進計劃，完成PDCA循環
在具體的高速公路管理項目中，如果員工的整體績效評估低于預期，他就會被列入績效改進計劃名單中。當然，這些計劃對項目管理者、員工、企業都是有利的，應當隨時根據績效結果執行績效改進計劃。被計劃執行的人員會重點關注在績效改進過程中發現的具體差距或修正機會。每一個任務都應當包括：任務定義，具體說明需項目管理中要完成的內容；行動計劃，說明如何完成項目任務和如何衡量成果；績效改進計劃執行后，項目管理人員要繼續進行驗證，直到相應的人員在規定時間之內完成了績效改進任務，存入員工個人檔案，完成績效管理PDCA的循環。這些工作的核實，都需要高速公路項目中HR部門親自或者其他部門人員協助進行。最后，完善績效考核結果對于項目員工的績效工資的核定、培訓、調崗、日后的晉升等都具有現實的指導意義。
三、結束語
對于大型高速公路項目來講，無論項目建設處于何種發展階段，績效管理對于提升項目的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于規模大的高速公路項目而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效就得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭，最終會被市場淘汰。強化項目績效管理，提高人力資源管理水平，才能更好地實現高速公路項目的安全、質量、產值、利潤等關鍵指標，向業主交付優質高效的產品。
第九篇：企業戰略人力資源績效管理
一、對企業人力進行高效管理的必要性
一直以來，大多數企業對于企業的發展主要看中是企業的產品以及相應的市場前景，常常忽略了對企業內部的管理與調整，尤其沒有重視對人力進行有效管理。但是，眾所周知，一個企業的主體就是人，它是公司一切運作的核心，也是生產與銷售的主體，間接地影響到了公司的重要利益，起著無可替代的作用。長期的忽略導致我國大多數企業沒有一套高效的管理模式，產生了許多弊端，諸如，員工不盡職盡責，員工做著與專業不掛鉤的工作，各部門之間沒有很好地交流與溝通矛盾百出，工作不能順利進行等，從而影響了產品的質量、產量和銷量，進而影響到了企業的利益和可持續發展，所以進行高效的人力管理迫在眉睫。
二、人力高效管理模式對公司效益的作用
（一）對公司員工進行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，實現資源的最大利益，從根本上解決有些員工做著不擅長的工作，能力得不到發揮，一些員工無所事事，有些事卻沒人做等一系列的不良現象，合理安排各工作的員工，讓員工清楚了解到自己的職責，各司其職，充分發揮自己的才能，大施拳腳。另一方面，如果工作中哪一部分出現問題，可以馬上知道其源頭，可以追究責任到個人，相反地也可以對那些為公司創造效益的員工進行獎勵，極大地調動員工的積極性，認真做好自己分內的工作，大大提高工作效率，促進企業的進步與發展。
（二）可以讓各部門清楚了解到其他部門的工作，加強交流，相處融洽，相互諒解，減少部門員工之間的矛盾，使工作進行的更加順利，各部門員工在工作上遇上什么問題可以私下相互討論交流，來想出高效的解決方法，各部門還可以互相競爭比賽，共同進步。
（三）當今經濟高速發展，企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，不僅要比效率，還要跟上市場的風云變化，其形勢不僅復雜而且改變的極快，所以企業要創造一套適合自己的管理模式來適應這樣的環境。恰好對企業人力進行高效管理剛好可以滿足這樣的條件，比較靈活，隨著市場的變化，可以第一時間調整部門與員工來適應工作的需要，提高企業的工作效率。
三、如何對企業人力資源進行高效管理
根據當今的我國企業的發展局勢，以及世界市場的競爭環境，對企業的人力做進一步的調整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我國企業的管理也存在著一系列的問題和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式對我國企業的發展產生巨大的作用。根據現實情況，對公司人力進行管理有以下建議。
（一）要實行賞罰分明的制度。對企業員工進行有效管理，必須讓他們意識到這個舉措的重要性和意義，而最快最高明的方法就是“賞罰分明”，再加上員工最在乎的就是自己的個人所得和在公司的職位。也就是說。所謂的“賞罰分明”是根據員工的工作態度和對公司產生的效益程度來對員工的工資和職位做一定程度上的調整，平時工作努力，盡力做著自己的工作，且為公司創造巨大利益的員工，要對他們進行褒獎，增加他們的工資，提拔他們的職位；反之，那些平時懶散，犯下原則上的錯誤，損害公司利益的則可以罰他們的工資，貶低他們的職位，嚴重的甚至可以開除。如此一來，員工勢必各司其職，努力為公司創造效益。
（二）建立一套嚴密的監督機制。要想“賞罰分明”，其前提就是要知道員工是否盡職盡責，是否為公司創下利潤，有沒有做損害公司的事等，而這些都必須依賴于監督。對員工的工作和一些生產操作過程進行監督，從很大程度上約束了那些不好的行為與風氣，促進企業的合理高效地可持續發展。
（三）當今社會遵循著“物競天擇”的原則，競爭力極大，相應的為了發展，各企業也要在公司內部營造一個競爭激烈的環境，適應不了的就要被淘汰，這樣一來，員工很自覺地就要不斷努力，不斷學習改變來以免被他人代替，最大程度地激發了他們的潛能，使員工和公司共進退，提高企業的發展潛力，促使企業進步與發展。
（四）由于當今員工跳槽現象越來越突出，所以不能一味地只用那些資歷老的員工，可以嘗試雇用那些短期工，挑選高能力高素質的人才與他們達成互利協議，這樣既可以最大程度的利用他們的才能，為公司注入一股新鮮力量，帶來經驗與技術，為公司帶來利潤，也可以減輕一些員工突然辭職所造成的損害，還可以讓他們借鑒一下他們的工作方法與能力，形成一股競爭力，實現對人力資源最大限度上地利用，提高工作的質量與效益，促進公司的向前發展。
四、結語
隨著時代的發展，社會的進步，經濟呈現飛速發展的趨勢，競爭也愈來愈激烈，企業要想在國際國內中存活與發展，必須要適應環境，不斷改革與更新，建立適合自己的管理模式，尤其是對作為企業中心的員工進行戰略管理，這樣才可以使企業由內到外滿足發展的需求，不斷地進步，在這個嚴峻的環境下可持續發展下去。
第十篇：戰略人力資源績效管理措施
一、戰略人力資源管理和企業績效概述
簡單來說，戰略人力資源就是對企業的人力資源的管理，使其能夠符合企業的發展戰略，使得人力資源管理能夠與企業戰略較好地配合起來，從而保證人力資源管理為企業的戰略目標進行有效的服務，給企業發展提供支持，從而提高企業績效，提升企業的綜合競爭力。企業績效指的是在一段時間內，企業的生產生活活動給企業創造的價值，企業的績效與員工的個人績效相關，但并不能認為是員工績效的簡單相加。
二、戰略人力資源管理對企業績效的影響
1、培訓計劃和職業發展計劃
戰略人力資源管理需要企業對員工制定相關的培訓計劃和職業發展計劃，這兩類計劃的制定能夠較為系統地擴展員工的知識技能，提升員工的職業素質。通過培訓計劃和職業發展計劃，戰略人力資源管理能夠得到一定的拓展，同時，在一系列的培訓和職業發展計劃中，企業能夠及時發現員工的長處，對現有的崗位和職位進行一定程度的調整，將員工安排在一個更加合適的崗位，滿足企業發展的戰略需求，提高企業績效。因此，戰略人力資源管理對企業績效有良性的促進作用。
2、實施績效工資計劃
績效工資計劃是戰略人力資源管理的一個有效途徑。實施績效工資計劃，能夠明確員工的獎懲和績效，促使員工不斷提升其工作績效，了解公司的發展戰略計劃。績效工資計劃能夠有效將公司利益和個人利益相結合，對員工的工作態度和工作計劃起到積極的引導作用。因此，要充分利用人力資源管理中的績效工資計劃，促進戰略人力資源的管理和發展。
3、臨時員工管理
大量實踐表明，企業重要的一種戰略資源就是臨時員工。臨時員工的管理通常來說采用的是臨時雇傭合同模式，這種雇傭合同模式適用于企業對人力資源沒有重要或獨一無二的需求時，這種模式的好處在于能夠降低企業成本，并在無形中形成一種競爭，促使內部員工努力提升工作績效，有利于提升企業的內部活力。同時這種模式還能夠有效降低現有員工離職的風險。當核心員工離職時，企業不會由于其離職而造成巨大的損失，而有了一個緩沖過渡的時間，便于企業及時作出人力資源的相關調整，從而穩定企業的發展。這表明，做好企業的戰略人力資源管理，能夠極大程度地提升企業的抗風險能力，保持企業在市場中的競爭力，對于企業的長遠發展有不可估量的益處。
三、戰略人力資源管理對企業績效的優化策略
1、優化戰略人力資源的管理模式
在目前的企業發展情況和市場競爭狀況下，可以看出，戰略人力資源對于企業績效的影響是越來越大的，加強戰略人力資源的優化管理工作，首先要建立一個合理的人力資源管理模式，轉變傳統的人力資源的管理觀念，將人力資源與企業的戰略發展目標結合起來。人力資源的管理是為企業戰略目標服務的，因此，在制定企業人力資源的管理工作時，制定能夠促進企業戰略目標達成的人力資源管理策略。此外，要充分了解戰略人力資源管理的內涵，分析其對企業發展的作用，發揮好戰略人力資源管理對企業的作用。
2、提高人力資源管理與企業戰略目標的匹配度
為實現企業的戰略管理目標，必須要保證戰略人力資源管理目標與企業發展戰略相一致，做到有限資源條件下的效益最大化。人力資源管理必須提升到與企業發展戰略相當的高度，提高企業領導對人力資源管理的重視程度，另外，還要制定相應的人力資源管理戰略，促進人力資源管理和企業發展的相互補充、相互提升，從而幫助企業占領最大的市場份額，實現企業的戰略目標。
3、實現人力資源的配置優化
人力資源的配置優化對企業的發展也有重要作用，對人力資源配置的優化，主要是指重新對員工進行組合配置，根據崗位的要求和員工的特點配置合適的崗位，實現員工與崗位的最優配置。在進行新的崗位的填補時，也要根據崗位要求，物色最符合崗位條件的員工擔任職位，創造最大的企業價值。
4、完善人力資源管理機制
完善人力資源的管理機制，能夠有效整合企業內部的人力資源，對于提高戰略人力資源的管理水平有重要影響。人力資源管理機制的完善能夠完善企業的激勵機制，健全相應的淘汰制度，營造一個優勝劣汰的企業氛圍，能夠有效地引導員工行為，加強員工的自我管理，促進其實現自我學習和自我提升。對于每個崗位，企業都需要編制詳細的職位說明書，細化說明書內容，對崗位進行更好的管理。同時，要完善企業內部的組織培訓機制，不斷提高員工的綜合素質。
四、結語
綜上，人力資源管理是企業發展必須要重視的重要環節，對于人力資源的戰略管理，能夠充分發揮每一個員工的潛力，有效地促進企業績效的提升，從而推動我國市場競爭機制的不斷完善。
人力資源績效管理論文12
摘要：眾所周知，事業單位在我國遍布醫療、教育、福利、文化等公共服務行業。隨著事業的單位改革不斷深入推進，需要在人力資源和績效考核上尋求突破。本文將結合目前我國事業單位人力資源與績效考核仍存在的問題與不足，探討績效考核機制改進對策。
關鍵詞：事業單位；人力資源；績效考核；方法
一、事業單位人力資源管理及績效考核特征
事業單位人力資源管理中的績效考核特征也稱成效測評。事業單位在運營發展目的的支配下，通過確定的評價體系及考核方法，確定對參與其中的人力進行績效判斷與考核，并進行薪酬福利分配以及職務調動、培訓、進修等人事管理行為。事業單位在進行人力資源進行考核時，主要看這幾個方面，分別是工作成果、行為能力、政治素養、職業道德。就現階段我國目前事業單位管理的模式來看，主要是用企業化的管理方式，其中行政運營人力占的比例較大。
二、事業單位人力資源管理績效考核存在的問題
現階段，很多事業單位都在進行績效考核方面的改革與探索，但由于方式方法差異，改革效果有較大的差異。宏觀上來看，事業單位人力資源管理績效考核存在的問題主要有：
（一）不能深入認識績效考核中的人力資源管理
伴隨著現代化管理制度在企業運營中的不斷普及，這種理念已經在很多領域得到了發展。但是，在很多事業單位看來，績效管理與各種評價考核劃了等號，績效管理效果不佳，事業單位職工的情緒不穩，容易產生焦躁等負面情緒。根源上來看，還是事業單位的管理思維、管理理念跟不上形勢需要，受到了原有管理體制殘留思想的約束。所以說，很多事業單位只是了解到了績效考核的皮毛，但是涉及到人員選聘、晉升、獎懲等根本性的問題時，往往就容易出問題，導致改革成效不高，作用不大，人才管理機制依舊薄弱。
（二）績效考核機制方法不完善
完善的績效考核機制是影響事業單位人力資源管理成效的重要因素。但是，很多事業單位機制考核方面存在著以下幾個問題：第一，績效考核存在空白區，部分職工的積極性沒能得到充分調動；第二，有的在職管理人員績效評價較為困難，例如如何對智力勞動進行評價和量化就一直困擾著很多事業單位；第三，平均主義現象較為突出。有的事業單位領導出于省事考慮，對績效考核不甚很重視，職工做多做少一個樣，薪酬分配不合理，而且只能服從領導的絕對權威。這種情形下，事業單位職工工作積極性受到了極大的打擊，單位長期發展戰略得不到有效執行，考核機制形同虛設，并不能起到激勵作用。
（三）績效管理方法不當
績效管理中評價指標過于細致，并不能對部門和崗位的工作成果進行有效地、全面地、客觀地評價。需要看到的是，當前較多事業單位的績效管理人員由于缺乏較為豐富的管理經驗，對績效考核效果未能進行及時反饋，績效考核與實際運營存在較大的分離，因此很多事業單位在進行評估時，難以及時了解單位職工所持有的不同意見。此外，受到機關文化、人員素質等多方面的影響，即使在企業中進行得很好的績效改革方法，一旦運用到事業單位的管理中來，不可避免的會出現水土不服，績效考核僅僅作為了一個工具，對員工進行監督與控制，對單位職工的長遠發展有所忽視。
三、事業單位人力資源管理績效考核方法探究
（一）重視績效管理與考核，做好監督、控制與考核的統一
事業單位管理人員要轉變對人力資源管理中績效考核的看法，認識到現階段存在的問題，充分借鑒較為發達的人力資源管理理念，不斷優化改革過去的管理與考核指標體系，明確考核目標，量化人力資源管理的管理標準，創造條件鼓勵職工參與單位的`績效評價機制建設。
（二）要明確績效管理方向
所謂的績效管理，就是要讓單位職工的積極性與創造性能得到有效發揮，提升單位工作實際成效。因此，在績效管理的目的和方向原則上，要把握好以下幾點：尊重每一位職工的工作成果；嚴格執行績效管理的職責和要求；確保絕大部分職工對績效評價體系有認同；不能因個人因素隨意改變已確定以下的績效考核體系。
（三）強化績效改革配套措施
一是要建立健全科學評估體系，引入多方評估，多方面參考評估結果，避免績效管理一言堂或者過分民主化。同時考核評價方法也應該多元化，目標管理、民主測評、組織確定等方面可以綜合運用，對職工進行綜合評價，提高評價科學性、合理性；二是要建立健全評估反饋評價機制，強化上下級之間信息的溝通，建立補救機制，有效處理職工合理訴求，加強績效改革管理的指導；三是要有科學績效管理的意識；四是要加強績效考核管理培訓。特別是針對一些新進的績效管理人員，要有入職培訓考核的機制，幫助這部分人群適應單位工作環境。在基層績效管理培訓方面，要加強績效考核管理的技術培訓。
四、結語
隨著全面深化改革進程的不斷深入以及時代的發展，陳舊的人力資源管理制度已經難以適應事業單位發展要求。所以，事業單位要加快轉變績效考核評價體系，重視績效考核管理，明確績效管理方向與目標，監理科學評估體系與反饋評價機制，提高科學績效管理的意識，加強績效考核管理培訓，形成一套行之有效的人力資源管理績效考核評價方法。
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人力資源績效管理論文13
摘要：受社會經濟迅速發展的推動，我國各類企業之間的競爭越來越激烈。實質上，當今社會的競爭主要是人才間的競爭，所以，各類企業要不斷加強對人才資源的管理，提升自己在市場經濟競爭中的地位和實力。現在，在企業的不斷發展中，因市場經濟環境的影響，企業人力資源績效管理逐漸出現了一系列問題。本文對現在企業人力資源績效管理存在的問題進行了全面地分析與探討，同時還給出了較為全面的建議，希望能給相關人士工作的開展帶來啟迪。
關鍵詞：企業；人力資源；績效管理；問題；對策
一、目前我國企業人力資源績效管理存在的問題
1.人力資源管理機制和體系中存在漏洞
當前，提升員工職業水平和企業競爭力的主要方式是科學的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強有力的指導。但是，現在大多數企業普遍存在的問題是在設計績效考核指標體系時不能非常好地將企業員工的特點以及企業自身的行業特點考慮在內。另外，企業的部分考核和企業的戰略目標之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業的整體性發展，嚴重者還會出現和企業發展目標脫節的情況，不利于企業的長足發展。
2.企業文化的凝聚力嚴重不足
企業文化作為企業發展的靈魂，同樣是對企業經營管理理念的集中性體現。企業員工只有在對企業文化充分認可并與對企業的發展達成共識的基礎上，才能共同為企業的發展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業的發展情況來看，文化建設意識淡薄的問題在大多數企業中都較為常見。企業的整個運營管理和企業文化的建設之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業文化的導向、凝聚、激勵、約束和協調功能并沒有得到非常好的發揮。
3.對績效管理的認識還有待提高
如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進行奠定良好的基礎。但是，現在不少企業的管理者對績效管理的認識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進等重要性內容融合到一起。企業對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的`表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業人力資源績效管理實施過程中不能將企業的發展戰略目標進行仔細地分層，這影響著企業職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的職責和考核也不能得到非常有效地落實。
二、針對企業人力資源績效管理問題的有效解決策略
1.改變傳統觀念，不斷加深對績效管理的認識
為了更好地促進人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業人力資源績效管理人員對于傳統的思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標進行明確。如果企業的現狀允許，我們還應該組織專門的培訓，讓企業的全體員工都能夠認識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監督方式轉變為主動監督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達到考核和監督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。
2.根據企業現狀逐步建立起企業文化
在企業中，文化一直占據著舉足輕重的位置。它既能促進良好企業環境的營造又能為企業職工自身的職業素養和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業的健康發展打下堅實的文化基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化之間有非常密切的關系。因此，在實際工作中要不斷地強化企業的文化建設，從而不斷地促進人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎之上，企業的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發揮，為企業的長足發展建立一道堅實的文化堡壘，以此應對市場上變幻無窮的挑戰。
3.不斷完善企業人力資源績效管理制度
關于人力資源績效管理制度的制定工作，相關人員一定要進行全面加強和完善，并且要嚴格落實到實處，對每個部門崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業的實際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業職工對考核標準、方式和內涵等要有一個全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱、責任和專業性技能等多方面的要求制定相關的規定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規范進行明確，希望最終能夠將相關標準、員工的認識等內容都達成統一認識，進而促進企業的全面發展。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文14
摘要：在互聯網技術的發展和各種數據信息化、共享化的背景之下， 大數據時代得到了應用與發展。在現代的生活之中，我們可以明顯的 看到，在人們的日常生活或者在各行各業的管理之中大數據時代得到 了廣泛的應用與發展。在這些的領域之中，大數據時代發展的最為理 想的就是在企業大的管理之中。大數據時代的運用使得企業的人力資 源大的管理更加的優化。
關鍵字：大數據時代；電力供電企業；人力資源；績效管理；
正文：
一、大數據對供電企業績效管理的影響
（一）職位多元化
大數據時代可能促進新職位的產生，如首席數據官、數據科學家、數據分析師等，他們的主要職責是管理供電企業擁有的及其他的數據資源，挖掘、分析和利用這些數據為供電企業創造價值。因此，面對供電企業復雜多樣的績效管理數據，人力資源部門無需進行分析和解讀，只需進行簡單地收集和提取，這樣他們將從以往重復且低效的績效管理任務中跳脫出來，從而大大提高管理效率。
（二）管理工具高效化，
傳統人力資源管理部門對績效相關信息的處理效率低，同時處理手段過于主觀粗糙，很難對員工的績效、素質等內容做出客觀公正的評價。大數據時代下，績效管理工具將變得更加多元且高效，如績效儀表盤、基于“云計算”技術下的“共同體GTT供電企業云管理平臺”等。
（三）考核目的多元化，
大數據時代下考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更是成為員工職業發展的指導標桿。一方面，通過對績效數據的收集處理，測試員工和崗位的匹配度，幫助供電企業了解員工并將其調整到更適合的位置；另一方面，員工可通過考核反饋了解自己的興趣，并且充分利用供電企業中的發展機會。
二、我國供電企業人力資源績效管理現狀分析
（一）績效考核的主觀性較強，缺乏客觀數據認識
績效管理是部門領導對該部門員工的考核和評價過程。目前，我國大部分供電企業的人力資源管理系統是通過管理部門把數據導出，利用數據庫或EXCEL辦公軟件進行處理，最終得出績效考核的結果，而部門領導在面對該考核結果時往往容易看重員工在某一方面或某一時期的表現，因此，這在很大程度上容易受上級觀念的影響，從而使考核結果具有片面性和主觀隨意性。
（二）供電企業缺乏數據復合型人才，智能化程度較低
傳統供電企業信息處理局限于某一職位人的單項工作，且由于受到晉升機制和管理的束縛，企業無法引進高素質人才，數據復合型人才匱乏。同時，許多供電企業的績效管理成為一種形式，大多數時候僅僅在月末及季末、年終的時候進行績效考核，相關領導也只是憑借有限的材料對員工的表現進行總結和評價。
（三）管理者對數據的挖掘不夠深入，績效管理成果沒有得到充分應用
對于績效信息的處理和分析結果，諸多企業高層并未進行深入挖掘，他們對數據庫中的數據關聯了解不透徹，只單一注重供電企業的年度財務報表和供電企業的利潤情況，而不對數據存在的問題進行分析，忽視一些看似不相關的數據，如飲食情況、工作環境等。實際上，這些信息如若經過整合分析，將能夠更合理地解釋員工現階段的績效情況，并有利于供電企業改進人力資源管理的方法。
三、在大數據時代下對于供電企業人力資源績效管理的新舉措
（一）充分的數據信息
為了進一步提升供電企業中人力資源的管理水平，各供電企業管理階層除了要進一步完善供電企業內部的管理機制和運行方式，最重要的就是要及時利用各種數據對人員進行管理。而在大數據時代之下，利用其特點，可以充分的利用其所能提供的相關數據信息，根據具體詳盡的數據信息對人員進行進一步的管理。在人力資源管理中，主要是注意以下3個方面的數據信息。
1、客觀的基礎數據信息。這些信息主要是在人力資源管理中最為基礎的信息。這些信息都是員工們最客觀的基本信息。主要包括員工的姓名、性別、年齡、籍貫、學歷、特長和工作時間等。根據這些最為基本的信息，了解員工最基本的情況，同時人力資源部門要將這些信息進一步記錄存檔，進一步完善，做好整理工作，為以后的人員的管理提供相應的數據支持。
2、人員變動情況的相關信息。人員的變動情況主要有調動、辭退、招聘和重新分配等。人力資源部門在對這些信息進行整理時，要著重關心員工的變動情況，一名員工何時參加工作，何時進行崗位調動，何時提升崗位等。
3、人員的質量信息所謂的人員的質量信息是指員工在供電企業的工作過程中，對于供電企業的奉獻的情況，以及員工對于供電企業的人力資源管理的滿意度的情況。在了解這些數據和信息的基礎之上，有利于企業進一步了解員工的向心力和內在的優勢。只有在了解這些數據的基礎之上，才能準確的`運用員工的特點進行人員的管理，進一步完善人力資源績效的管理。
（二）進一步創新人力資源績效管理的方式方法
在大數據時代之下，供電企業的人力資源績效管理得到了進一步的發展。為了進一步提升供電企業的人員績效管理的能力，全面的發揮大數據時代的有利作用。在人力資源績效管理方面還需要從幾個方面進行進一步的考慮優化。主要表現在以下幾個方面：
1、進一步創新人力資源績效的管理辦法。在之前的一般的供電企業的考評時，對于員工的考評主要是一句員工對于供電企業的奉獻和年終的表現情況進行考核評價。這樣的考核方法一定程度上是可以表現員工的總體的貢獻的，但是由于數據考慮的不慎全面，對于員工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供電企業績效考核體系。在對員工進行績效考核是，對于一些具體的數據和信息的收集對于供電企業員工的績效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查過每一位員工和供電企業相關的具體信息之后才能進一步完善員工的考核體系。在考核體系進一步確定的基礎之上才能實現對于供電企業中人力資源績效管理工作的優化。
3、合理的利用全面的考核方法。在對于供電企業的員工進行考評時，供電企業的管理部門還可以改變考核方法，完善考核機制。其中360度考核方法就是一種對于員工的全面的考核方法。
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人力資源績效管理論文15
在工業 4.0 的架構中，人力資源是其中的一個關鍵因素。與此同時，在中小企業良好發展的背景下，人力資源管理績效評價體系、激勵機制的理論完善與實踐運用的并不對等。人力資源管理績效評價體系如何才能滿足中小企業、員工的開發發展與工業4.0網絡數據化、定制個性化的雙層需求，從財務維度、顧客維度、內部業務流程維度、學習與發展維度等方面進行改善，是當前需要關注和研究的問題。
引言
隨著新科技、新技術的不斷更新，工業4.0的提出更順應了時代的發展。此戰略已被眾多大型企業引進，但工業技術更注重中小企業的參與，基礎相對薄弱的中小企業在面對新興機遇與強大對手中尋找新的發展契機，就應領悟此戰略提出的個性化、智能化及軟性制定的要求。
人力資源管理績效評價體系作為最有效的資源管理配置方法之一，仍未被發展前景良好的中小企業重視。工業4.0戰略的提出給予中小企業完善人力資源管理績效評價體系、激勵機制新的機遇與挑戰。
一、工業4.0
德國在制造業發展過程中十分重視制造技術的研發及應用，同時強調高度專業化管理在復雜工業生產系統中的應用，這是德國制造業在世界上頗具競爭力的一個重要原因。“工業4.0”概念是以智能制造為主導的第四次工業革命，旨在通過充分利用信息通訊技術和網絡物理系統等手段，將制造業向智能化轉型。
二、中小企業的人力資源管理績效評價體系
績效管理作為人力資源管理的核心，是合理配制人力資源的重點，樹立與企業戰略職能理念相符的系統性人力資源架構體系是人力資源發展的重點。績效評價是運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對中央部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
目前關于中小企業的績效評價體系的已從成本財務指標過渡到非財務指標的考核。但由于工業4.0戰略的提出，使得中小企業面臨更多的機遇與挑戰，進而在績效評價體系上提出新的要求。
三、中小企業人力資源管理績效評價存在的問題
1.企業對人力資源概念的認識不足
當今中小企業的迅速發展依舊看重技術的改進、銷售的增加等，還未從人事管理的概念過渡到人力資源管理中來，沒有把“人”看作是一種資源，而單單是一種成本，而忽略了對人力資源的規劃及培訓。現今社會各種資源的日漸飽和，優化資源配置、規劃結構框架、完善制度準則及各種人才的合理安置成為人力資源的主要問題。
2.管理者對人力資源管理績效評價的重視度低
相對于中小企業的快速發展，績效評價制度并不完善，未形成體系的績效管理機制，在相對的指標數據收集、整理及分析過程中，并沒有將分析結果反饋到下一步行動中，無法形成動態循環的人力資源管理績效評價體系，本質上這是由于企業管理者對績效評價體系的認識不夠充分造成的。
3.相應激勵支持政策的不完整
單一的人事管理工作使得工作機械化，單純的指標數據收取及靜態分析并不能滿足員工動態變化的需求及績效激勵，重復的收取簡單的績效指標也不能客觀的判定員工績效表現。沒有從根本上刺激員工的工作積極性，沒有制定針對性的激勵政策也大大挫傷員工的工作積極性。
四、工業4.0給中小企業人力資源管理提出的挑戰與機遇
工業4.0戰略指出，中小企業是國民經濟的重要組成部分，也是新背景下機動生產、智能化制造的重要發展者。中小企業小而精的特點，使得企業能更專注于一個領域的產品，隨之就會形成高度的專業化;此外，中小企業的市場靈敏度更高，更能滿足市場需求與自身的盈利需求，最終以高顧客滿意度保持其市場地位。
另一方面，工業4.0對網絡、信息與生產系統的高要求，生產方式及過程的智能化等技術方面的問題仍是中小企業的一大難題;而隨著工業4.0下生產產品的個性化推廣，產品生命周期不斷縮短，中小企業在克服自身資源匱乏、融資難等問題后是否能滿足顧客的多種需求，也是中小企業在工業4.0背景下面臨的嚴峻問題。
五、工業4.0對中小企業人力資源績效評價影響
1.轉變人才結構，注重培養核心人才
工業4.0構建的.智慧工廠理念設想通過企業向智慧型的轉變來提高生產線的工作效率，智能機器的出現會大大降低一線工人的數量。從企業的員工結構整體上進行本質性改變，使企業管理結構趨于扁平化，加強對核心員工職業生涯規劃的個性化定制。人力資源管理人員作為充分挖掘、開發、規劃、合理配置人才資源的重要人員，應得到管理者的重視。
2.柔性化制定績效評價制度、激勵政策
柔性化個性化制造是工業4.0的另一重點內容，根據馬斯洛需要層次每個人都存在需求與欲望，且都不盡相同，因此真正根據需求不同制定相應的激勵制度才能從根本上提高員工積極性，從而提高績效，滿足績效評價體系制定的意義。
3.智能化選取績效考核指標
將績效考核與智能設備相聯系，借助互聯網時代的大數據及云計算技術，將員工績效數據實時上傳，建立動態循環績效評價模型，根據客觀結果獲取最能考核員工績效的考核指標，根據對完整考核指標的選取結果的多維分析，最終形成更客觀的績效行為模型從而正確引導及刺激員工行為。
六、結論
隨著工業4.0概念的提出及現代中小企業對人力資源管理的重視，相應的績效及評價體系也在動態的變化著。績效管理是促進全國中小企業健康發展的重要組成部分。
因此，研究人力資源管理中績效評價體系，企業在進行績效評價時應根據企業自身的特點、企業經營目標定位和運作策略、企業核心能力和關鍵業務流程等，量化考核指標，建立完善的人力資源管理績效評價體系，旨在從理論和實踐上促進中小企業的可持續發展，增強中小企業的人力資源管理能力，完善我國人力資源管理體系，滿足員工的個人發展需求，推動中小企業健康穩定的發展，也為我國制定動態適應的人力資源管理體系建設進程尋求有益的啟示。
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