機電裝備制造業人力資源管理業務外包研究的論文
摘要：人力資源管理業務外包對機電裝備制造企業的管理模式及提升競爭力都具有非常重要的意義。本文以機電裝備制造分公司為例，指出機電裝備制造企業人力資源管理外包現狀，構建人力資源業務外包策略。
關鍵詞：人力資源管理外包策略
企業要適應市場變化的腳步，相應的對人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，人力資源管理業務外包有利于企業取得長遠的持續競爭優勢。
1、人力資源管理外包的重要意義
企業為了能夠在激烈的市場競爭中求得生存和發展的機會，往往只關心生產和技術方面，不斷學習掌握先進技術，優化制造工藝流程，購置先進技術裝備，從而忽視了人力資源管理的建設，人力資源管理對其來講屬于其較為忽視方面。因此，企業不僅需要發展自身的核心業務，增強企業的核心競爭力，還需要企業組織管理變革。將非核心人力資源業務外包，使人力資源工作人員有更多精力專注于核心競爭力的業務，這樣既可以節約企業成本，裁減冗余人員，又可以讓企業更注重于收益大、具有戰略影響意義的業務。
2、人力資源管理外包現狀
人力資源服務行業由三個基本業務模塊組成：關于人員的外包即勞動力派遣、關于人員的相關事務的外包即人事代理和關于管理職能的外包即人力資源管理職能外包。
2·1、機電裝備制造業人力資源管理外包市場現狀
2·1·1、人力資源管理外包的法律法規不健全
目前我國缺乏相應的、完善的法律法規來規范人力資源管理外包行業的運作，更沒有針對其具體運作相應的約束和監督機制。人力資源服務市場外包市場比較混亂、尚不成熟，人力資源外包服務收費標準無統一參照價格，都是自行制定的價格，服務水平也參差不齊，從業人員的職業道德也各不相同。
2·1·2、人力資源管理業務外包的理念片面落后
人力資源管理外包對我國機電裝備制造業來說還是個新生事物，短時間內，人力資源管理外包的優勢不能完全發揮出來。企業管理者和人力資源部員工對人力資源管理外包認識不清晰，而且還不能完全認清人力資源管理業務外包給企業帶來的效益。而目前管理者不是過度高估了人力資源管理外包的優勢，就是對人力資源管理外包的實施效果懷有疑慮，甚至人力資源部員工對人力資源管理外包也有很多顧慮，排斥人力資源管理外包，擔心外包后個人的去向及發展。企業這種對外包給予過高期望或是排斥外包的做法，對于人力資源管理外包的發展來說是一個嚴峻的挑戰。
2·1·3、人力資源管理業務外包的實踐經驗缺乏
外包從產生發展到現在不過幾十年，人力資源管理業務外包行業也是剛剛起步，尚未有一套成熟的管理體系指導企業進行人力資源外包，企業實踐經驗的積累更加缺乏。雖然可以借鑒國外的人力資源管理外包先進經驗，但是畢竟中國與國外的政治環境和市場環境不一樣，而且經營理念也存在一定的差別，所以國外的外包實踐經驗不能拿來硬套在國內的企業上，尤其是機電裝備制造企業。現在人力資源管理外包數量雖然有了一定的提升，但是外包服務商的水平參差不齊。
2·2、機電裝備制造業人力資源管理外包存在的問題
下面以兗礦東華重工機電裝備制造分公司（以下簡稱分公司）為例，闡述機電裝備制造業人力資源外包普遍存在的問題。
分公司員工隊伍結構不合理，技術研發人員和熟練技能工嚴重缺乏。一是缺乏拔尖技術人才，新增技術專利、發明成果偏少，新產品研發力度不足，缺乏具有核心競爭力的高端產品。生產工藝革新較慢，導致生產成本、產品質量、生產效率改進相對緩慢。二是現有員工年齡結構不合理，員工整體年齡偏大，企業發展缺乏青工隊伍支持。由于技能工人嚴重不足，同時企業發展較快，規模大幅度擴張，導致用工缺口較大，企業為維持正常生產經營，選擇了勞務派遣形式進行補充，與鄒城市勞務開發公司簽訂了《勞務派遣協議》。分公司雖然已經針對自身情況實施人才派遣的外包，但是未制定科學合理的外包策略，不僅缺少合理確定外包業務的決策方法，而且未成立外包決策機構，缺少科學的業務外包決策方法。
3、構建機電裝備制造業人力資源管理業務外包策略
仍然以分公司為例，探討人力資源業務外包策略的構建，首先將人力資源管理價值分解，然后識別出非核心業務，選擇合適的外包決策方法將非核心業務排序，最后選擇合適的外包商，并建立合作伙伴關系。人力資源業務外包策略的具體流程：
3·1、業務外包內容的確定
分公司人力資源管理強調集中在人力資源管理具有競爭力的核心業務上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能和知識上，而將價值鏈上一些雖然重要但不是核心的業務環節分解給世界范圍的優秀外包服務商，與這些外包服務商建立戰略合作伙伴的關系，從而提高分公司的運作效率，使分公司更具有競爭優勢。
3·1·1、人力資源管理核心和非核心業務識別
采取人力資源管理價值鏈分析的方法，以人力資源管理核心和非核心競爭力界定的條件和標準為基礎，深入剖析價值鏈中基本活動、輔助活動中每一項能力，確定分公司競爭優勢貢獻的大小，得出哪些業務活動是企業核心或非核心競爭力，作為業務可外包分析的依據。
3·1·2、非核心業務外包的決策
人力資源管理業務外包不是盲目的外包，需要一套適合分公司自身情況的科學合理的決策方法，首先通過識別出非核心業務即對公司發展戰略起輔助功能的業務單元，其次判斷非核心業務的重要程度，然后依據重要性排列先后順序，最后確定外包業務。本文借鑒業務外包綜合多屬性決策模型即AHP/ELECTREIII，層次分析法與基于級別高于關系的ELECTREIII方法結合起來，為分公司人力資源非核心業務外包決策提供了一種新方法，減少了主觀因素的影響，增加人力資源非核心業務外包的可行性和準確性。
下面簡單介紹人力資源非核心業務外包的AHP/ELECTREIII決策方法步驟：
步驟1：確定規劃方案，建立人力資源非核心業務外包業務選擇問題的層次結構：目標層（解決問題的目的）、準則層（實現總目標而采取的各種措施、必須考慮的準則等）和方案層（用于解決問題的各種措施）。
步驟2：專家和決策者共同對評價指標元素通過兩兩相比較，量化構造判斷矩陣；通過對判斷矩陣進行一致性檢驗，確定權向量。
步驟3：構造人力資源非核心業務優先關系，確定準則閾值（反映決策者風險態度）：無差異閾值集、偏好閾值集和否決閾值集。
步驟4：計算人力資源非核心業務的一致可信度、非一致可信度和凈可信度。
步驟5：根據凈可信度大小可以對公司外包的非核心的業務進行排序。
3·2、業務外包商的選擇
通過AHP/ELECTREIII決策方法確定外包業務之后，分公司選擇人力資源管理外包服務商非常關鍵。因為要實現利益最大化的目標，需要與外包服務商建立長期穩定、信任與合作的戰略聯盟關系，即合作伙伴的關系。而且人力資源管理外包服務商的選擇應該依據一定的原則和程序進行。
3·2·1、外包服務商選擇原則
由于人力資源管理業務類型不同，所需外包服務商具備的專業素質不同。外包服務商質量的高低將直接影響人力資源業務外包的效果，進而影響公司提升核心業務的競爭力。因此，公司選擇外包服務商應該遵循以下原則：企業文化和價值觀相似原則；戰略思想一致性原則；高專業素質原則；良好信譽原則。
3·2·2、外包服務商選擇程序
外包服務商選擇需要按照以下七項程序進行選擇：
市場環境分析；構建外包服務商選擇目標；設立外包服務商評價標準；成立評價小組；外包服務商參與；評價外包服務商；實施合作伙伴關系。
4、實施外包的保障機制
4·1、組織上提供強有力的保證
人力資源管理業務外包對我國機電裝備制造企業來說還是個新生事物，把其作為新思維管理方式引入公司會遇到許多困難和意想不到的挑戰。一方面高層領導幫助人力資源部順利完成職能轉型，打消員工的顧慮和猜疑；另一方面配合支持人力資源管理業務外包具體實施工作。通過組織上提供強有力的保證，確保人力資源管理業務外包順利實施。
4·2、簽訂周密的外包合作協議以及信息保密協議
人力資源管理外包決策機構通過定性和定量的科學分析確定人力資源管理業務外包之后，與外包服務商簽訂詳細周密的人力資源外包合作協議。外包合作雙方是一種沒有行政隸屬關系的利益協作關系，需要通過外包合作協議對合作雙方進行規范和約束。外包合作協議不僅是降低合作雙方風險的最關鍵的手段，而且是維持外包活動正常運轉的保障。
4·3、建立有效的溝通和監督機制
公司應該做好人力資源部內部、公司內部以及與外包服務商三方面及時有效的溝通，并樹立風險意識，建立行之有效的監督機制。首先，幫助人力資源部順利完成職能轉型，明確部門的重要性，打消人力資源工作人員對未來職業發展的顧慮；其次，將人力資源管理業務外包的意義和目的及時地向全體公司員工進行傳達，確保公司內部員工理解人力資源管理業務外包對公司和員工個人一種真正多贏的有效方式，并針對性地引導教育員工積極配合外包服務商的工作，確保公司順利開展人力資源管理外包工作；最后，通過各種形式加強合作雙方的溝通，及時了解人力資源管理業務外包的各項運作進程，進行有效的監督，采取定期考核和不定期調查的方式，對規定的外包的預期效果進行評估，同時配合、監督外包服務商對存在的問題進行糾正，確保人力資源管理外包業務的質量。
參考文獻：
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