【合集】企業成本管理論文15篇
現如今，大家或多或少都會接觸過論文吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。那么你知道一篇好的論文該怎么寫嗎？以下是小編為大家收集的企業成本管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業成本管理論文1
摘要：隨著社會的進步和發展，成本會計的內容不斷更新，核算的范疇圍也越來越廣泛，只有正確的理解和運用成本會計的核算與管理，企業才能更好的控制成本，提高經濟效益。因此成本會計的核算與管理已成為工業企業發展的核心內容。
關鍵詞：工業企業；成本會計；核算與管理
經濟新常態下，工業企業面臨的壓力越來越大，企業盈利能力的提高是保證其可持續發展的關鍵因素。保證企業利潤最大化的關鍵就在于成本的管理，怎樣控制成本是每個企業一直在探索的問題，因而企業成本的核算與管理方法的完善變得尤為重要。本文主要研究如何加強工業企業成本會計的核算與管理。
一、成本會計核算與管理的內容
(一)成本會計核算的對象
1.行政管理部門
行政管理部門的管理績效最重要的考核尺度就是經濟效益的高低。行政管理部門必須掌握企業產品的生產成本、期間費用的金額大小，掌握其組成結構和發展趨勢，提出考核改進措施，繼而強化成本管理，提高企業的經濟效益。
2.生產管理部門
生產管理部門屬于生產組織協調、管理控制的第一線，又是最重要的成本核算部門。企業中70％的成本費用來自生產所需材料費用以及人工費用和制造費用，因此生產部門是企業成本會計核算與管理的重心，加強生產部門的管理、精確控制成本是企業發展必須采取的手段。
3.基層生產班組
基層生產班組是生產費用最直接的生產地。班組核算的主要內容就是提供精準的成本資料，同時其班組成本也是企業考核班組績效的重要指標。
4.員工
對于員工來講，企業的經濟責任制度完成情況與員工的利益息息相關。因此也能夠促使員工作為責任主體中的一員對成本狀況進行密切的關注。
5.其他
對于企業生產過程中的存在的在成品、以及半產品等等成本會計都會整理出相應的會計數據和依據，然后做出具體分析提供給財務部門等。因此，成本會計則要為以上部門和對象提供相應的會計數據，并保證會計數據的真實性。
(二)成本會計核算與管理之間的聯系
工業企業成本的核算與管理之間是一種互相輔助的關系，只有把會計核算工作進行的完善準確，成本會計的管理才能順利高效實施。而企業成本會計管理中的有序進行也能促進成本核算的高效開展。工業企業的成本會計核算有一套完備的會計數據為后期的管理決策提供了參考依據，對管理決策進行輔助，使管理更加高效合理。同時通過核算出的數據也能發現管理中存在的一些問題和不足，使管理方法不斷的改善，更好的將會計成本核算與管理落到實處。
二、工業企業成本會計進行核算與管理的方法措施
(一)創新管理模式降低成本
成本控制的核心在于對成本管理模式的創新，改變以往的管理模式，推陳出新，將以往模式的優點繼續傳承，不足的地方則要剔除改正，從而提出新的'適合企業發展的管理模式，推進降低生產成本的進程。比如利用內部市場進行模擬的方法用以減少生產成本的支出。主要的方法是在指定的具體的生產部門實施，主導是市場，然后用行業內業績優秀的單位或部門進行參考，其中原材料和產成品的單位價格為核算的主要依據，得出產品的市場價格及成本。然后將企業內部的相關生產部門組織成買賣的關系，最后通過內部的價格和成本計算出產品的大概利潤，進而做出相應的降低生產成本的方案。此外企業還可以將客戶的訂單數據作為生產的參考依據，按照客戶需求進行生產，達到生產成交量最大化、利潤最大化。以客戶的需求為核心，把握市場動向，這樣進行生產才能夠保證產品的銷量，減少庫存和擠壓損壞。將生產過程中的各個環節進行緊密的結合，詳細記錄有效的參考數據和資料，很大程度上減少了產品的擠壓，以及原材料的浪費，從而促使了企業的庫存成本減少。另外值得我們注意的是，在傳統的工業企業成本會計核算與管理過程中，通過理念的創新改革，對實現成本降低有著一定的促進作用。
(二)建立責任制度降低成本
通過新型的成本核算與管理的方案實施，可以將企業生產內部的訂單數量進行市場分析，進而能夠形成很多個有專人負責的的分類訂單信息。應收賬款所屬的分類訂單也會有會計部門進行專業的調配和負責。利用責任制制度不僅提高了大部分員工的積極性，而且能夠促使工作有效的開展，責任明確，分工明確，從而使得成本核算與管理的任務順利實施開展，也促使收款的速度和成功率得到大幅度的提高。一些實力較強的工業也能夠通過責任制度的實施來消除應收賬款。工業企業也可以在完善企業形象的同時，建立一個具有象征性的品牌，來提升企業的知名度和信譽度，達到在銷售產品的過程中就收回應收款項。與此同時，對于實力較強的工業企業可通過進行負營運的模式，就是在獲得訂單但沒有把產品銷售出去的時候獲得的預收賬款，這也可以助使企業生產成本的降低。
三、結束語
工業企業成本會計的核算與管理過程中所聯系到的范圍非常廣泛，相關的一些核算方法以及管理模式內容也是十分豐富的。因此只要工業企業成本會計能夠把握成本核算與管理的關鍵，就能把會計的核算與管理工作做的很好。因此成本會計的核算與管理之間的關系是相互發展且共同提高的，把握好它們之間的關系才能更好的促進成本會計的核算與管理。
參考文獻：
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企業成本管理論文2
摘要：成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在投標工作開始至工程竣工的各個階段，尤其在控制成本的施工階段，要把施工項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內，是實現項目成本管理的關鍵所在。
關鍵詞：施工企業，工程項目，成本管理
工程施工項目管理的重點，主要集中在合同管理、質量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六個方面，而這六個方面的管理無不與成本管理息息相關。因此，成本管理是施工項目管理的一項重要內容，它貫穿在施工項目管理的全過程，像一雙無形的手制約、影響、推動或遲滯施工項目的各項管理工作。施工項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，這一系列相互聯系、相互作用的各環節貫穿于從投標階段開始到工程竣工驗收的全過程。
一、工程投標階段
在工程投標階段，根據《招標文件》對工程概況的描述以及現場勘察情況，根據同類施工項目的成本資料和近期內其他工程的實施情況、市場行情等推測未來哪些因素會對本施工項目的成本水平產生影響，在此基礎上確定該項目的預測成本，然后結合本企業的實際管理與施工水平，結合競爭對手的情況，提出投標決策意見。
當企業做出投標決策后，便立即進入投標階段。在此期間，注意做好兩項工作：首先，根據《招標文件》的要求、圖紙及工程量清單，依據當前執行的定額及與之相適應的費用構成、取費標準等，結合擬采用的施工組織設計、施工方案、技術組織措施以及現場實際情況編制出一份詳細合理的工程預算。一份好的工程預算，不僅增加了中標機會，而且也是工程項目成本管理中進行成本控制的重要依據。其次，認真研究有無“開口”項目，并處理好如何將這些“開口”項目在報價中得以合理體現。
二、工程施工準備階段
工程中標簽訂合同后，項目部根據公司制定的成本管理的內容及思路，以分項工程實物工程量為基礎，聯系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節約計劃，在優化的施工方案的指導下，編制計劃成本，并編制明細而具體的成本實施計劃，并按照部門、施工隊和各班組的不同分工進行分解，把責任成本落實下去，為今后的成本控制做好準備。
三、工程施工階段
1.認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保工程質量，同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。
2.優化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度。選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。綜合考慮租賃費、進退場費和設備基礎費用。同時嚴格控制進退場時間；合理調度周轉材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現場精心布置，避免材料二次搬運，臨時設施要考慮生產高峰時需求，一步到位。 3.精心組織。組織力是一個企業的核心競爭力，減少管理層級和管理人員，做到分工明確，事事有人做，確定適宜的質量成本，使工程項目的質量既符合工程標準要求，又具有經濟性和可操作性。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。
4.合理安排進度，降低工期成本。精算工期，提高預見性。進度的滯后，勢必造成設備租賃費用及管理費用的增加，同時造成企業信譽成本的`增加。
5.抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進度款；同時對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。
6.及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，項目部應主動將期間發生的工程變更從自身角度出發，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓縮到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”“分包違約，沒有追償”等的弊端。
7.嚴格分包及材料供貨費用的審核，及時進行總結。在合理周密的合同基礎上，嚴格審核結算賬單，從一線施工、材料部門到經營部門層層把關，減少項目不應有的開支，止住項目成本的“出血點”。在合同履行過程中，不斷總結。對出現的問題，在以后的合同中及時進行調整和修改，使合同盡可能的嚴謹、詳細，讓分包商和供貨商無空子可鉆。
8.加強材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整個工程成本中的比重最大，一般可達70%左右，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實；對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。在部分自購材料采購中，嚴把質量價格關，通過貨比三家，利用時間差來降低采購成本。同時，材料的入庫驗收一律采用嚴格檢查的辦法進行，絕不能讓進庫材料出現虧空；領用材料一律按施工設計要求提前算好用量，用多少領多少，有效控制成本支出。
9.密切關注市場動態，設法提高甲方確認價，及時調整采購價。對市場價格上漲的材料嚴格按合同價執行，對價格下調的材料實行重新定價或更換供應商或分包商，節約成本，減少支出。
10.按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
四、工程竣工驗收階段
在竣工驗收階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
五、結語
作為施工企業，搞好項目成本管理工作是一項復雜而又系統的工作，忽視任何環節的重要性都會影響成本管理的效果。項目部作為成本管理的中心，要充分發揮其核心作用，借鑒先進、科學的成本管理經驗，扎扎實實做好每一階段的工作，使工程成本管理顯得有成效。
企業成本管理論文3
本文從中國電信轉型新時期下企業戰略成本管理角度，從戰略成本的特點、方法等理論研究成果，結合電信企業具體情況，提出了戰略成本在電信企業中的應用和具體操作建議，為企業的成本控制、流程設計等提供了新的思路。
一、戰略成本管理理論概述
傳統成本管理重在治病，戰略成本管理重在防病。
(一)戰略成本管理的含義。戰略成本管理是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和和戰略決策的一種新型會計，它是成本管理向戰略管理領域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。它是企業如何利用成本管理信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。
(二)戰略成本管理的特點。1.長期性。立足取得長久的競爭優勢。2.全局性。以企業全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍。3.外延性。以外部環境為著眼點。4.靈活性。靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點。5.非財務信息。提供了更多的非財務信息。
(三)戰略成本管理的目標。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。
(四)戰略成本管理的主要內容。1.戰略定位分析。2.價值鏈分析。3.戰略成本動因分析。4.作業成本法。5.作業成本管理。6.目標成本法。
二、戰略成本管理的方法研究
(一)戰略定位分析。1.戰略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。2競爭戰略的選擇：成本領先戰略——達到行業中最低的成本。差異化戰略——提供有特色的產品/服務。集中型戰略——重點滿足細分市場的需求。3.建立融合性戰略。在現實生活中，在大多數行業里，如果一個企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。既要降低成本，又要創造出差異化的價值。
(二〉價值鏈分析。1.企業內部價值鏈分析。制造業之內部價值鏈：新產品研發―產品與程序設計―購買原材料―生產制造與包裝―倉儲運輸―銷售及顧客服務。2.企業外部價值鏈的分析。一種是產業分析。將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商(上游企業）及主要顧客(下游企業)作出成本與利潤分析，最后能讓企業明確自己在價值鏈中的位置，一種是競爭對手分析。進行競爭對手價值鏈分析的目的在于，明確競爭對手的成本定位，優勢與劣勢，并與自身的情況進行比較，從而確定競爭優勢。分析競爭對手的價值鏈，關鍵是分析其價值鏈活動的特點，成本動因以及相對地位。
(三)戰略成本動因分析。通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本動因是引起成本發生的原因。
三、電信企業戰略成本管理操作建議
(一)控制固定成本。通過流程優化、零基預算等管理手段減少不必要的日常開支，通過信息化系統建設，提高勞動效率和管理水平，減少企業固定成本的支出。
(二)注意戰略成本動因。1.新產品和營銷政策的決策需要經過成本效益分析，慎重選擇。2.商業模式的選擇。通過對大商客戶、優質個人客戶的直銷模式、普通個人客戶的代辦模式等的選擇，節約成本。3.投資戰略的慎重選擇。今天的投資是未來的成本之源。
(三）采購成本的控制。減少材料采購成本、降低庫存加快庫存流通，保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩定地銷售所得到的利益兩者之間實現平衡。
(四)營銷成本的控制。規范營綃成本流程、增強對營銷方案的評估，增加營銷成本的集中管控力度，傲辱營銷成本的支出形成規模優勢。
(五〉成本管理前移。重視產品及營銷方案的重新設計，新產品及營銷方案運行一定時間后，開展市場調查，進行跟蹤分析，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。
(六）精確的銷售預測和良好的定價策略。尤其是在目前電信市場惡性競爭的環境下，通過更好的`對產品套餐的銷售趨勢的分析預測，通過對競爭對手定價策略的研究，能更好的采取應對措施，既避免過高的定價流失價格敏感客戶群，又可避免過低的價格降低企業的盈利空間，帶來市場的負面影響。
(七）客戶管理。砍掉兩類客戶：虧損客戶、不誠信客戶。成本表面上與客戶無關，但如果不重視客戶管理，將因為服務無差別化，使得優質客戶太少，“垃圾”客戶過多，提高服務成本。
(八）改進業務流程，降低庫存。作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高員工的工作效率，將比裁員更具遠見，也更具效果。在采購新材料和新設備之前，必須確信對現有的材料和設備已作了最大程度的利用。
通過對戰略成本管理的分析，可以看出，成本管控不僅僅是節約成本，更多的還在于“規劃”成本，這不僅僅是財務部門的事，更多的在于企業的整體規劃，通過市場、建設等部門的共同努力，從源頭控制、從事中控制、從身邊的細節來控制成本、管理成本。
在現代企業中，成本節約等于利潤，電信企業也不例外，通過對成本的有效管控，將有力提高企業的盈利能力，從而為企業的長足發展奠定堅實的基礎。
企業成本管理論文4
摘要：作為我國經濟發展的重要力量，國有企業的固定資產擁有量和盈利能力都遠高于私有企業，統計顯示20xx年國有企業凈收益率占我國整個財政收益的20%左右，因此對其進行成本管理的研究具有深遠的意義。然而我國有關國有企業成本管理的研究起步較晚，在認識和實踐中仍然存在不少誤區（如成本管理存在短期行為、成本管理信息不夠真實可靠等），為此本文將就如何改善國有企業的成本管理進行重點探討。
關鍵詞：國有企業；成本管理；現狀；改善策略
一、國有企業成本管理的現狀
第一，國有企業的成本管理存在短期行為。受到體制的限制，不少國有企業很難從長遠發展的角度來進行戰略規劃，管理者只考慮在職期間的短期利益，盲目擴大企業規模或開發新項目，導致資產的大量沉積；在對資產進行重組時，將虧損企業簡單地視作負擔而一賣了之，而沒有從導致企業虧損的根源出發來進行資源的優化配置；沒有按照國家規定提取公積金或彌補虧損，甚至私設小金庫或私開發票，讓企業逐漸背上承重的負債壓力。第二，國有企業的機構繁瑣且分工過細。現階段國有企業呈現分工越來越精細的特點，這增加了企業管理中的協調成本和低效率成本。過細的分工會使機構的管理費用，雖然管理費用一般不計入到生產成本中，但仍然會對企業總經營成本產生巨大影響，因此從成本管理的角度來看是不提倡的，需要管理層對機構的布局和人員的配置進行合理調整。第三，國有企業的成本管理信息不夠真實可靠。不少國有企業現行成本管理制度以產品為核算對象，此種做法只能對產品的成本進行反映，而無法對各部門間的成本責任進行真實反映；部分管理層為謀取私利而亂攤、亂擠成本，少計甚至不計成本，造成虛盈實虧、潛虧嚴重的局面；沒有構建成本管理信息系統，基層的生產管理、統計數據等存在較多的人為主觀行為，導致成本管理信息的失真。第四，國有企業的成本管理內部控制不夠完善。管理層不能深刻了解內部控制的內涵，將其簡單地等同于內部牽制或對領導的權利限制，在經營管理中經常出現“特批”行為，致使各級人員無法按照固定程序來處理業務；監事會一般受到董事會的控制，而內部審計機構又常常被經營者控制，兩者缺乏獨立性而導致無法形成有效地內部監督。
二、國有企業成本管理的改善策略
1.強化全員成本管理意識，優化工作流程和組織機構
一方面，國有企業要強化全員成本管理意識。現階段不少國有企業管理層和普通員工對成本認識不夠深入，很難估算出各自崗位在設計、擬定工藝、制定計劃及實施等過程中對產品成本的影響，為此筆者認為國有企業可以根據不同員工崗位的職責來制定相應的成本目標（在制定成本目標時要根據企業的`特點和內部職能部門的職責劃分，劃分不同級別的責任實體來形成系統的控制體系），讓每位員工都清楚認識到所在崗位在成本管理中的作用。另一方面，國有企業要優化工作流程和組織機構。不必要的工作流程和組織機構都會增加國有企業的成本，為此國有企業要在深入研究現有工作流程必要性和組織機構合理性的基礎上，結合企業的核心目標與任務來進行優化整合。此外，國有企業還要構建暢通的信息渠道，提高信息傳送的效率，降低自身生產經營過程中的信息成本。
2.采用先進的成本管理手段和方法
近年來世界經濟由數量型向質量型轉變，我國各行業也進入到微利時代，這意味著國有企業何難像過去一樣依靠較高的價格來謀取經濟利益。在這種背景下，傳統的單項成本管理、節能降耗等方法已經很難解決成本和利潤間的矛盾，為此國有企業要積極采用先進的成本管理手段和方法，如成本決策方法、廠內經濟核算、價值工程、作用成本管理、目標成本法、本量利分析、班組成本管理等，當然任何一種方法都不是放之四海而皆準，需要國有企業結合自身實際情況來進行選擇，并且在實踐中不斷改進和完善。
3.拓寬成本管理的范圍，加大科技創新力度
首先，國有企業要拓寬成本管理的范圍。國有企業成本管理是全過程控制的管理，為此國有企業在強化生產成本管理的同時還要做好如下幾個方面的工作：根據年工資指標總額來進行全年分配計劃，減輕員工的稅收負擔，從而在不增加企業成本的前提下激發員工的工作熱情；強化全面預算管理，將企業作為一個有機整體來進行資源的整合和配置；通過集中招標、融資租恁等方式來進行大型設備的采購，這樣既能確保獲得供應商的價格和質量優勢，又可以實現資金配置的優化。其次，國有企業要加大科技創新力度。從短期來看，無論是產品研發或技術改造都需要國有企業投入大量的創新成本。但從長遠來看，科技創新不僅會讓國有企業的產品和服務從眾多競爭對手中脫穎而出，通過增加企業的銷售額來提高市場占有率，而且還可以極大地節約能耗、提高經營效率、增加產品附加值及企業在定價方面的自主權，因此可以為企業帶來巨大的利潤。
4.強化國有企業經營者的激勵約束機制
針對國有企業經營者存在的嚴重短視行為，筆者認為有效地解決方法就算構建行之有效地激勵約束機制，實行經營者收入和成本管理績效的掛鉤，讓經營者深刻認識到優秀的成本管理除了能夠促進企業的健康發展，還能夠為自身帶來豐厚的利潤回報，從而積極的在生產經營中進行推行。對于國有企業經營者在成本管理中暴露的違法違規行為（如私設小金庫、“特批”行為），企業要有專門的部門來負責追究其責任，嚴重時要送交司法部門。
三、結論
國外國有企業先進的成本管理經驗非常值得我們借鑒，例如德國國有企業認為對成本的計量不能簡單依靠貨幣，還應該將耗用的資源考慮在內；日本國有企業通過成本企劃，在市場價格的基礎上扣除估計的目標利潤，“倒擠”出目標成本或可容許成本；美國國有企業將責任中心劃分為成本中心、投資中心、利潤中心和銷售中心，各個責任中心間的經濟往來通過規范的轉移價格來自行確認。故筆者結合我國國有企業自身的特點，在參考國外先進成本管理經驗的基礎上提出了改善我國國有企業成本管理的幾點建議。
參考文獻
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企業成本管理論文5
當前，作為企業經濟管理中的重要方面，成本管控與企業的經濟效益與發展有著密切的關系。對于企業來說，要想獲得長遠發展，需要在成本管控方面制定科學的舉措，重視起定額管理的重要性。筆者主要針對相關問題，提出了定額管理在企業會計成本控制中運用的科學手段，希望能夠有效幫助企業贏得相應的利潤。
一、定額管理的內涵與組成
所謂定額，主要是針對企業自身的現實情況，在生產經營時制定的標準額度，以此來對參與生產的人、物、財等進行合理分配，這樣的手段能夠對生產中的現實需要進行客觀反映，以此可以使一些不必要的損耗得以減少，在保證生產成本降低的基礎上，提升利潤。這是企業進行成本控制管理的重要手段，可以促進企業經濟效益的提升。而對于企業的定額管理來說，主要由三方面內容組成。首先，就是對經濟活動的定期考察，在運用具有針對性的手段的同時，對經營手段進行科學調整，以此使其與既定的標準相符，保證企業的成本管控。其次，就是企業預算的管理。企業需要合理審查立項項目，考察期投資可行性與收益情況，這樣有助于企業更好地進行資金預算，保證成本得到科學的管控。最后，就是定額標準的制定。作為定額管理的基礎，定額標準需要進行科學的制定。企業的成本控制具有相應的變化性，所以在制定定額標準過程中應該注重時效性。此外，還要從自身企業的類型出發，從企業的現實情況出發，積極落實好定額管理工作，從而能夠為企業的發展做出積極的貢獻。
二、企業會計成本控制中定額管理的重要意義
作為企業來說，成本控制是非常重要的。尤其是定額管理這一環節。針對一些具有大規模、管理架構復雜的企業，定額管理也會被單獨設計成一個部門，并且還注重對其管理體制的完善等。因此，首先定額管理能夠增加成本經營的透明度。借助定額管理部門的作用，能夠使企業的定額管理質量得以提高，使其具有相應的科學性與合理性。在定額標準制定完成后，各個不同部門會依據相應的標準來實施工作。這也能為企業未來的發展，行業以及市場現狀等的分析提供重要依據，具有相應的公開性、透明性等，促進部門競爭意識的提升，保證競爭的公平性與透明性。此外，還能積極完善事前成本控制。作為財會部門工作的重要內容，分析、總結與評析一筆支出是非常重要的。然而，這屬于一種事后核算，而且不能實現事前監督的目標，這會造成相應的損失。因此，制定定額標準是非常重要的，能夠合理改善這一狀況，可以借助財會部門的作用，轉變這種單純的事后核算，使其成為事前、事中與事后共同管理，以此能夠更好地實現成本管理。最后，作為企業的管理來說，應該積極區分開事前控制與事后管理。對于事前控制來說，主要是借助定額指標的形式，系統管控成本開支，從而以此為指導來工作，以此促進企業成本管控質量的提升。
三、當前定額管理在企業會計成本控制中的應用現狀
從目前來看，企業會計成本控制中，定額管理方面存在著一些不盡如人意的方面。因為企業的生產成本與經濟效益密切相關，而要在保證質量的前提下，更好地降低成本已經成為企業最為重視的問題。當前，很多企業的成本控制比較混亂，存在著不清晰的數據統計情況，而且反饋不夠，缺乏完善的管理體系，而且管理隊伍水平不高；不能人情管理主體，成本控制水平不高，以及沒有構建科學的成本管理激勵體系等等，這都會在成本控制方面造成較大的問題，以此不能為企業帶來更高的效益，對企業未來的健康發展造成不良影響。另一方面，企業中的會計從業人員水平不高，管理水平較低，這不利于會計成本的良好控制。對于企業中會計成本控制工作，定額管理程度的高低會對企業未來的發展造成直接影響，因此應該培養良好的會計管理隊伍。但是，當前盡管高等院校中對會計人才的培養比較多，但是整體上會計人才的'職業素養較低，而且一些會計人員缺乏相應的實踐水平與能力，在現實工作中不能承擔起相應的職責，這也不利于企業做出合理的經濟預算，會計成本預算的科學性也較低，決策不夠科學，不利于企業的積極健康發展。
四、企業會計成本控制中定額管理的合理對策
（一）定額管理方向的合理明確
對于企業來說，要想能夠使會計成本得到最大化的控制，進行成本的定額管理，需要對成本定額管理的環節進行良好把握。一方面，能夠保證企業會計成本控制目標的實現；另一方面，還要提升企業的利潤。因此，首先，主要借助核算會計成本中相關的對象項目，進行采集與控制企業會計成本的基礎臺賬數據；其次，需要在會計工作中，攤銷會計成本費用，定額管理企業攤銷費用的期限與比例等。最后，還要合理采集各個經濟業務的數據，針對企業中出現的會計成本進行科學的定額管理控制。
（二）定額管理流程的積極優化
會計成本的控制工作需要企業對自身財務資源的合理整合，對會計成本控制流程進行科學優化，以此使資源消耗降到最低，借助不同的資源，合理樹立工作流程，將會計成本控制定額管理點確定下來，使冗余的管理環節得以減少，降低會計成本消耗。所以，首先，可以積極按照企業會計的直接成本與間接成本，將會計成本定額標準的預算制定出來，將其當做成本控制的標準；其次，基于企業會計基礎數據，對各個因素進行綜合歸納考慮，制定企業會計成本的定額標準，合理對比會計目標成本與現實成本等，并且根據兩者的差距找到相應的關鍵點；最后，將成本控制的業績考核標準加以制定，將定額管理的成本與收入作為企業效益的評價標準，從而能夠保證企業會計成本定額管理的科學性。
（三）構建科學的人才管理機制
企業的會計成本控制工作離不開會計工作人員，而會計工作人員的職業素養與能力直接關乎企業資源的運轉。因此，針對當前企業中會計工作人員素質較低的現狀，需要努力改善這一現狀。首先，應該提升企業會計管理人員的能力素質，可以合理借助團隊合作的形式，促使會計人員的相互進步與發展，促進職業道德的提升。其次，作為企業來說，可以向外聘請專業的經濟管理專業人員，從企業的現實情況出發，積極指導相關工作人員，對其進行科學的培訓，能夠在鞏固會計人才理論知識的同時，提升會計人員的實際能力與水平，以此更好地為企業的成本控制工作作出貢獻，促進企業會計人員實踐能力的提升。最后，還需要構建科學合理的人才管理機制，并且需要對激勵機制進行不斷完善與發展，能夠吸引更多的優秀會計人才，從而能夠為企業儲備優秀的會計人才。
（四）定額管理水平的科學評審
企業進行會計成本控制與核算的依據主要是企業將要開展的項目，而借助與分配率結合的形式，能夠科學計算項目的各項費用以及總和，以此可以對企業項目預算成本目標進行合理測算。定額管理能夠基于成本預算，對成本控制的方向進行合理明確，針對定額管理中會計成本控制的問題，需要實施科學的舉措來解決，以此保證企業會計成本控制定額管理效率的提高。另外，需要積極了解企業會計成本控制管理的現實情況，在對企業成本進行認真分析與核算的基礎上，以此能夠實現會計成本控制的精細化管理。
五、結束語
總而言之，作為企業經濟管理中的重要內容，定額管理能夠為企業未來的發展以及經濟計劃提供重要依據，能夠幫助企業進行經濟核算。因此，作為企業來說，制定相應的定額管理策略是非常重要的，以此能夠積極適應當今社會對會計發展的需求，有助于企業積極抓住機遇，能夠在復雜的經濟社會環境中獲得更大的經濟效益，謀求長遠的健康發展。
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企業成本管理論文6
摘 要：本文通過對全面預算管理在鐵路企業管理中的作用以及成本控制措施等問題的討論，結合鐵路企業全面預算管理現狀，以期提高預算編制的科學性，強化支出預算的有效控制，進一步提升鐵路企業全面預算管理的功能與效果進行深討。
關鍵詞：預算管理 成本控制 措施
全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段，鐵路運輸企業自20xx年起逐步推行這一管理機制，經過近七年的探索和完善，取得了一定成果。
一、全面預算管理在鐵路企業管理中的作用
預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，并在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支并對企業的現金流量與利潤進行預測。現在鐵路企業正處在推進鐵路大規模建設發展、高速鐵路相繼建設并投入使用、客貨運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。通過全面預算管理可以使鐵路企業在制定企業目標及政策，以及預測未來的機會和威脅、促進資源有效的運用等方面進行合理的規劃。
二、鐵路企業成本控制的措施
1.科學合理地確立成本預算目標
支出預算目標是指預期成本費用應該控制的水平及控制標準。制定成本費用的預算目標，是進行成本費用控制的出發點。企業能否正確制定成本預算目標，關系到企業成本費用控制的有效性。成本預算目標要切實合理。確定企業成本預算目標，要在現實性與合理性二者之間進行結合，使目標既可行，而又能夠起到促使各責任主體努力改善生產經營管理水平的目的.。
2.實行成本費用全面預算管理
首先，根據實際情況和成本費用屬性將成本費用分為非責任成本、雙向歸口責任成本、單向責任成本。非責任成本是按照相關制度直接計提發生的費用，包括折舊費、稅金及附加、固定費用攤銷等。雙向歸口責任成本是職能科室與基層車間捆綁責任的成本費用，包括修理費、辦公費、差旅費、業務招待費、各項人工成本等。單向責任成本是總成本費用中除非責任成本、雙向歸口責任成本以外的所有費用。此外，要落實全面預算的全過程管理。全面預算全過程管理包括預算編制、預算執行、預算分析、預算考核、預算反饋五個環節。
其次，成本控制要以“主要生產環節不漏、重點控制內容不丟”為基本原則，分系統確定業務科室參與成本管理的具體內容。在實踐中，重點要管源頭，讓業務科室直接參與到年度預算的分解、下達中來。
3.加強預算執行過程中的監控
編制全面預算僅僅是全面預算管理的基礎，是事前管理職能的體現。真正發揮全面預算管理的職能和作用的是全面預算的執行過程。預算在執行過程中會遇到各種各樣的突發情況和急待解決的問題，要排除一切困難，使各項預算朝預算目標方向發展。
4.全面預算下成本控制的方法
鐵路的預算管理應該是只要是涉及預算資源的，就應該在預算管理體系中有所反映。要實現這一目標就應切實抓好“四個結合”。
第一，深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業的核心目標—最終利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵問題，瞄準國內外先進水平，制定降低成本、扭虧為盈的規劃、目標和措施，積極依靠全體降低成本和技術降低成本，加強控制成本、費用指標，從而確保企業利潤目標的順利完成。
第二，實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為根本，現金流量控制為中心。只有通過控制現金流量才能確保收入項目資金的及時回攏及各項費用的合理支出；只有嚴格實行現金收支兩條線管理，充分發揮企業內部財務職能科室的功能，才能降低財務風險，保證企業生產、建設、投資等資金的合理需求，近而提高資金使用效率。
5.建立科學、合理、全面的考核體系
考核指標應包括四類:預算執行結果類指標、預算編制類指標、預算調整類指標和預算執行情況分析類指標。其中預算執行結果類指標的權數最重，包括定量指標與定性指標。全面預算管理委員會對各責任預算主體設定考核指標時，要按照鐵路局全面預算管理指標體系，以及鐵路局內各級職能科室、生產單位的性質和權責，根據指標完成的可控性原則，確定與各責任主體相對應的考評指標。
三、推行全面預算管理需要注意的問題
1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
預算編制的整個過程為：首先由站段主要管理者提出總體目標和各科室分目標，根據三級管理原則，各基層車間制定本車間的預算方案，呈報相應科目的對口科室；各科室再根據各基層車間的預算方案，制定本科室的預算草案，呈報計財科室；最后，計財科室匯總并審查各科室預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂本站段的預算方案；預算方案再反饋回各科室征求意見。
2.預算管理工作要建立單位、科室主要負責人責任制。
開展全面預算管理，是企業強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作任務，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、科室的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
3.企業管理應以財務預算為龍頭，將各項生產經營目標統一。預算的編制下達應以業務部門的業務預算為基礎，在確保總體目標實現的同時，將生產和經營相互配合、相互協調，從而實現生產和經營的緊密結合，將各項生產經營活動納入科學管理的軌道。
4.預算定額的下達要根據歷年統計資料和實際情況進行不斷的補充查定和修正確定，應具備科學性、合理性、先進性。
全面預算管理可以促使企業達到內部人、財、物、技術等資源的合理配置和有效利用。全面預算管理是提升企業經營管理水平，強化內部控制和提高管理效率，實現企業內部資源合理配置的現代企業管理模式，從而加快推動鐵路企業向現代化企業轉化的進程。
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企業成本管理論文7
摘要：成本管理成功與否是建筑企業能否持續發展的關鍵，只有不斷加強建筑企業的成本管理和控制，才能在激烈的競爭中脫穎而出。本文通過對我國目前建筑企業的成本管理存在的問題進行分析，為提升企業的成本管理能力提出了幾點對策。
關鍵詞：建筑企業；成本管理；思考
1建筑企業的成本管理概述
建筑企業的成本管理是指企業在進行管理過程中，通過對項目成本進行組織、實施、控制、考核等管理活動，以降低項目成本，提高資金使用績效，從而達到強化經營管理，促進企業利益的最大化。企業的成本管理能力與企業的生存和發展密切聯系，正確的成本管理措施能夠提高企業的市場競爭力和經濟效益。
2加強建筑企業成本管理是非常必要的
建筑企業成本管理的能力是決定企業市場競爭力的決定性因素。生產經營過程中，往往是產生各類成本費用的過程。建立健全和實施有效的成本管理體系,就不會喪失有效的管控能力，從而促使企業的經營活動將順利開展下去，這樣不會出現其利潤持續走低的現象,也會促使建筑企業盈利能力持續提升。
3目前企業成本管控存在的問題
3.1成本管理的觀念淡薄
在企業中總有部分人員會認為：成本管理是領導和財務人員的事情，而與自身無關，自己只要做好本職工作就行。另一方面成本管理人員能力不足以對各項成本實現有效的管控，無法做到全面成本管理。主要原因是對成本管理的范圍認識不全面，不能有效控制各環節成本；不具備全局視野，只關注眼前或自身負責事項的成本；只注重事中成本控制，不能瞻前顧后，全盤考慮；部分人員孤芳自賞，確乏部門之間的溝通，從而導致企業成本管理薄弱。
3.2成本管理的體系顧此失彼
部分建筑企業成本管理粗放，沒有實施精細化管理。有的建筑企業只是將工程預算作為成本管理的重點，認為只要做好施工預算就能取得較好的經濟效益。但是由于建設單位采取了低成本中標模式，壓縮小了建筑企業的利潤空間。部分企業不注重成本預算管理和控制，缺少明確、具體、細化的成本管理和控制計劃，成本管控不能有效實現。部分企業成本管理的模型不完善，預算指標經常性隨意的調整或者從不調整，導致扯皮現象屢屢出現。
3.3重要成本管理環節缺失
成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核環節是成本管理的關鍵環節。成本預測是首要環節，也是正確及時對成本進行管理的前提條件。個別建筑企業沒有進行成本預測和計劃,或是成本計劃和實施不一致，沒有依據成本計劃進行成本控制；或者是成本計劃編制質量不高,根本無法依據成本計劃進行成本控制,使成本管理出現形式化的現象；還有一些企業，企業領導知道成本預測的重要性，但是企業成本管理環節不健全，缺乏規范性和制度性。
4加強建筑企業成本管理的思路
4.1建立目標成本管理理念
建立目標成本管理，并通過對企業成本結構和行為的全面掌握、控制與改善，尋求一種具有長久競爭優勢的成本管理系統。做好事前的成本管理工作,可以防患于未然。及時實施成本事中控制，定期對施工項目進行跟蹤和檢查，并對已出現的錯誤或偏差予以糾正。在成本實施過程中嚴格地按照費用計劃和各項消耗定額，嚴格審核各項生產費用,及時報告和糾正偏差；合同實施后還可以向售后服務發展，也就是事后成本管理。
4.2建立完善的預算管理體系
成本管理的過程是企業預算或者項目預算實施的過程，只有將成本的前饋控制、反饋控制及對比分析相結合起來才能形成完善成本控制系統。
4.2.1加強成本預算的編制。企業的領導者只有通過成本預測，才能及時掌握未來成本變動的趨勢。因此，成本預測是企業成本決策的`科學依據，從而，有效減少成本決策過程中的主觀性和盲目性。在成本預測的基礎上，從整體上制定一段時期或一個項目的經營預定標準，即為成本計劃。建筑企業運用科學的成本預測和決策制定成本預算，完成成本計劃的編制，用以指導建筑企業今后的生產經營活動，明確企業的成本降低任務。成本計劃的編制能夠充分調動廣大員工的積極性，而且能夠挖掘其潛力，為企業的成本管理集思廣益。
4.2.2促進成本信息流暢通無阻。成本信息主要就是財務數據和現場數據，大部分企業都存在這財務數據滯后與現場數據，因此建立完整的數據庫體系能夠使成本管理體系有效運行。運用ERP系統的運用為成本管理提供了有效的數據支撐，提高數據質量，強化系統的數據統計，為成本管理提供有力的數據支撐。
4.3全員參與成本管理是關鍵
企業要加強宣傳教育，讓每個員工都認識到：成本管理不僅僅是領導和財務部門的事情,而是企業每個部門、每個員工的事情。在預算編制的過程中提倡“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”。讓每個人都應該明確自己崗位的成本目標和成本責任是什么。充分發揮每個職工的的主觀能動性，為成本降低起到了重要的作用。同時將成本考核作為績效考核的一項指標，采用激勵制度，對完成目標任務及工作突出的單位或個人給予獎勵，從而使員工積極主動參與到成本管理中去。
4.4創新成本管理方法
4.4.1建立企業內部定額，促進內部有序競爭。企業內部定額是企業根據自身生產力水平的反應，是對企業內部的技術、經營管理水平、工期質量、價格等因素進行測算及控制，是企業內部經營管理的標準。企業定額是企業進行成本核算、投標報價的重要依據。
4.4.2總結施工經驗，降低施工成本。將先進的施工經驗總結出來，將其應用到施工管理過程中。同時利用具有先進經驗的項目管理層，對影響重大的項目進行目標分解、責任到人，重點管理，組織技術攻關，力求實現實質性突破。使用現代化成本控制系統，進行科學的管理，為有效地實施成本控制提供強大的技術支撐。
5結束語
企業的成本管理效果直接影響到企業生死存亡。加強成本管理工作，既能提高管理者的管理水平，也能提高建筑企業的經濟效益。既要在思想上認識到成本管理的重要，也要把它提升到企業發展的戰略高度，并對企業生產經營過程的各個環節進行科學合理的成本管理與控制，運用先進的技術方法和工具來提高企業的經濟效益，才能促進建筑企業健康可持續發展。
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企業成本管理論文8
摘要：對于工業企業的發展來說，成本管理是比較重要的一個方面，這種工業企業成本管理工作的有效落實從戰略管理會計方面進行有效控制是比較重要的一種手段，戰略管理會計在工業企業成本管理中的應用確實具備著較強的作用價值，本文就首先重點分析了戰略管理會計在工業企業成本管理中的應用價值和必要性，然后又重點探討了其具體的應用措施和手段，希望能夠對于今后工業企業成本管理水平的提升具備一定的借鑒意義。
關鍵詞：工業企業成本管理；戰略管理會計；應用措施
一、引言
隨著當今社會的發展，相應的工業企業已經成為了我國社會經濟發展中比較核心的一個重要組成部分，針對這種工業企業的有效發展來說，其在當前面臨的競爭壓力也越來越大，相應的企業要想取得較為理想的發展效率，就必須要重點針對相應的工業企業成本進行有序管理和控制，提升其成本管理水平才能夠保障相應的企業發展速度，促使其獲取足夠的經濟效益。但是就當前現階段工業企業成本管理工作來看，其存在的問題依然是比較多的，比如在會計核算方式、成本管理系統以及成本管理責任方面，均存在著一些問題和缺陷，進而也就需要進行優化完善，其中戰略管理會計的應用是比較有效的一種手段，其應用價值和必要性都是極為突出的，值得進行引入和應用落實。
二、工業企業成本管理中戰略管理會計應用必要性分析
針對當前我國工業企業成本管理中戰略管理會計的應用來說，其必要性是極為突出的，這種戰略管理會計主要就是指通過分析企業的各個信息內容，并且結合整個行業的發展狀況，分析其自身在生產經營過程中具備的一些競爭優勢，如此也就能夠在今后的相關發展和經營中體現出較強的適應性效果，避免被社會所淘汰。針對這種戰略管理會計的在工業企業成本管理中的應用來說，其必要性主要體現在以下幾個方面：
1.外向性特征明顯
對于戰略管理會計在工業企業成本管理中的有效應用來說，其不僅僅能夠針對工業企業自身的相關信息內容進行重點分析，還可以針對整個行業的各個發展信息和趨勢進行分析了解，如此也就體現出了較為明顯的外向性特點，如此也就能夠對于工業企業未來發展形成較為理想的指導作用，提升其發展水平。
2.提升企業競爭優勢
戰略管理會計在工業企業成本管理中的有效應用還能夠較好提升其自身企業發展的競爭優勢，隨著當前社會的不斷發展，工業企業面臨的競爭壓力越來越大，其要想得到較為理想的發展，避免被社會淘汰，就需要重點針對自身的競爭優勢進行分析，戰略管理會計的應用能夠幫助工業企業較好分析其自身和同行業其他企業相比存在的優勢特點，進而也就能夠較好提升其后續發展效率。
3.具備理想的動態性特點
對于工業企業的發展來說，不僅僅其自身的發展具備著明顯的動態性特點，整個行業的發展同樣也表現出了較為明顯的動態性表現，因此，相應的成本管理工作也就應該體現出較為理想的動態性特點，這一點同樣也是戰略管理會計在工業企業成本管理中應用的一個重要優勢表現，其能夠較好滿足于工業企業發展中不同時期的'相關需求，進而也就能夠較好提升其發展效率和準確性效果。
4.全面性優勢明顯
針對工業企業成本管理工作來說，還需要確保其具備較為理想的全面性特點，這種全面性主要就是指相應的工業企業成本管理需要兼顧到整個企業發展及其行業發展的各個方面，并且能夠充分運用這些資料信息進行全面分析，最終促使相應的工業企業能夠得到較好的發展，這也是戰略管理會計應用的一個重要優勢表現所在。
三、戰略管理會計在工業企業成本管理中的應用措施
具體到工業企業成本管理中戰略管理會計的應用來說，要想提升其最終的應用價值和效果，必須要在工業企業成本管理中創設較為理想的應用基礎條件，保障其各項工作開展的有序性，相應的策略和具體手段應該從以下幾個方面入手：
1.樹立戰略管理會計應用理念
基于現階段我國工業企業成本管理工作的具體落實來說，戰略管理會計之所以在具體應用中存在著較多的缺陷和問題，主要和相應的應用意識不強存在著密切的聯系，因此，樹立戰略管理會計應用的基本理念也就顯得極為必要。這種戰略管理會計應用理念的樹立主要就是通過加強相應的培訓和教育來實現，相應的培訓和教育工作需要有效針對相應的會計人員以及工業企業管理人員來展開，促使其能夠在思想中具備理想的戰略管理會計體系，并且能夠明確這種戰略管理會計應用的基本優勢，如此也就能夠較好提升這種戰略管理會計的應用實效性，保障相應的管理人員能整體把握規劃戰略，并且在具體的管理組織和機構上，也能夠進行合理設置，保障這種戰略管理會計能夠在實際工作中得到落實，避免出現較為突出的缺陷隱患。
2.恰當運用戰略管理會計分析方法
對于工業企業成本管理中戰略管理會計的有效應用落實而言，還需要重點從相應的戰略管理會計分析方法入手進行重點探索，保障所選擇的具體分析方法能夠適合于自身企業的發展，并且也能夠在自身戰略決策中提升其準確性效果。在當前具體的戰略管理會計應用中，比較常用的方法有戰略定位分析法、價值鏈分析法以及成本動因分析法，這三個基本方法可以說是現階段戰略管理會計應用的三大分析方法，能夠有效促使其相應的工作落實到位，構建較為理想的成本管理體系，為工業企業更好的發展創造較為理想的積極作用。對于這些基本分析方法的選擇和應用來說，其具體作用目標和價值也存在著一定的差異性，這種差異性也就需要工業企業結合自身的實際發展需求進行重點探索分析，切實提升這種戰略管理會計的應用價值效果。
3.充分運用信息化技術
結合當前工業企業成本管理中戰略管理會計的有效應用來說，其相應的管理難度越來越突出，具體的管理任務也越來越復雜，這種管理難度的提升也就對于相應的戰略管理會計工作落實產生了較大的影響，需要從技術層面進行重點優化。信息化技術手段的應用在這種戰略管理會計中的應用能夠表現出較強的應用實效性，尤其是對于一些較為繁瑣的數據信息資料分析，以及相應的財務管理工作來說，充分運用信息化技術以及相應的成本管理軟件，也就能夠提升其后續管理價值，為戰略管理會計的應用落實打好基礎。4.構建完善的管理制度為了更好地提升戰略管理會計在工業企業成本管理中的應用效果，還需要重點從相應的制度層面進行優化，這種制度層面的完善主要就是為了較好提升相關人員的工作效能，保障各項工作的開展效率。比如恰當的構建激勵機制也就能夠保障相應的戰略管理會計工作得到較好落實，需要結合工業企業實際狀況進行合理制定，能夠較好滿足于工業企業相應人員的基本需求，進而也就能夠較好提升其工作的效能，當然，相應的責任管理制度同樣也是必不可少的一個重要組成部分。
四、結束語
綜上所述，對于工業企業成本管理工作來說，其對于工業企業發展的決定性作用是比較突出的，為了提升其具體工作效率和水平，恰當的運用戰略管理會計是比較重要的一種手段，其能夠突破傳統成本管理的局限性，進而也就能夠較好提升其整體戰略制定準確性，保障工業企業更好更快發展。
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企業成本管理論文9
一、現代企業制度下的企業成本管理存在的問題
企業在成本管理過程中，沒有注重成本信息的真實性和有效性。企業內部的財務會計人員在日常的工作中，沒有加強對成本信息的及時收集和處理，而且有些財務會計人員的工作態度不夠端正，對成本信息不夠重視，工作較為粗心不夠嚴謹。企業的成本信息大部分是以往的舊的信息，就算采集了對企業的用處也是十分有限的。由于上述原因，企業得到的成本信息與現實生活中的真實的成本信息不符，不利于企業根據有效的成本信息作出科學合理的決策，從而使得企業的生產不符合市場的需要。而且，企業在日常的生產經營過程中的監督力度較弱，沒有對原材料的采購進行有效的監督，導致該過程存在灰色地帶，不利于企業的健康發展。
二、完善現代企業成本管理體系的措施
針對上述管理體系中存在的問題，本文提出了以下的完善現代企業成本管理體系的措施。
1.提高企業的綜合價值
現代企業要想在市場的競爭中總獲得生存發展的機會，就要提高企業自身的綜合價值，提高企業的競爭實力，這樣才能為企業獲得長遠的發展機會奠定基礎。現代企業的發展需要具備兩個方面的價值，一個是硬件價值，另一個是軟件價值。所謂硬件價值就是指企業的基礎設施，企業的生產設備，生產工具等，包括企業的廠房和機器等，這些為企業參與市場競爭提供了必要的硬件環境和設施，這是企業發展的必要前提和物質基礎。企業要提高綜合價值，就要及時更新技術和設備，積極引進先進的技術和工具，要跟上國際的腳步，為企業的機械化生產提供條件。軟件價值就是指企業內部的管理水平，生產效率和人力資源的素質等方面，企業的軟件價值較高，可以充分發揮硬件價值的作用，企業的軟件價值代表著一個企業長遠發展的能力，軟件價值也代表著一個企業發展的潛力。企業要充分提高自身的軟件價值，提高企業的管理水平和生產效率，提高企業內部人員的素質和專業知識的水平。企業的成本管理體系的完善需要企業加強對硬件價值和軟件價值的管理，要根據市場的要求對企業成本的管理系統進行更改和完善，以便為企業的良好健康發展提供基礎。
2.多元化生產產品，創新企業的業務
現代企業要想完善企業的成本管理體系就要多元化的生產產品，對企業現有業務進行創新。企業的創新能力代表著企業競爭實力的高低，市場競爭越來越激烈的今天，企業要及時對自己的產品和業務進行更新，對企業的人才進行篩選，要積極主動的對人才進行培養，對企業生產的產品進行創新，從而提高企業產品在市場中的占有量，為企業占據市場份額提供條件。在業務的管理方面，企業要設立專業化的部門對企業的業務進行管理，企業要注意保持工業化時代所特有的規模經濟效益和范圍經濟效益給企業帶來的優勢，并要對自己的業務進行評估，將自己的業務按照對企業貢獻的多少進行分級，以便企業能夠將不太重要的業務進行虛擬化的處理，可以將企業不太重要而且生產不具有優勢的業務外包給生產該業務具有比較優勢的其他企業，從而發揮兩個企業的最大優勢，這樣可以充分發揮企業間的比較優勢，使得企業獲得最大的經濟效益和收入，有利于企業降低生產成本，而且有利于縮短生產的時間并壓縮人力成本，減少企業的投入。
3.要對企業的成本信息進行及時的更新
企業的成本信息對企業來說是非常重要的，企業的信息途徑有兩個，一是外部經營反饋給企業的信息，另一個事企業內部經營過程中反映出來的信息。企業要想獲得利潤和生存，就不得不對外經營，從而實現企業的經營目標。成本管理要關注外部反映的信息，要注重市場對產品的需求，要根據銷售情況和生產情況來及時調整企業的`內部庫存，防止由于庫存貨物的積壓造成企業的成本上升。同時企業要及時關注外部科學技術發展的最新情況，獲取有效的信息，及時對企業的設備和技術進行更新和改革，及時調整企業的成本控制方案。再者，企業還要提高對內部信息的重視程度，內部管理通常會反映出人才素質的高低和企業管理水平的高低，會反映出企業在成本管理系統中存在的問題和不足，這是要求企業完善內部管理系統的重要警示，也是企業完善成本管理系統的重點所在。企業內部和外部對成本信息的反饋對企業的發展具有重要的影響，企業要根據該信息進行及時的調整和變更，以便解決問題。
三、結語
現代企業制度下的企業成本管理體系具有一定的問題，同時，完善企業成本管理體系對企業的發展具有重要的促進作用，有利于企業的健康穩定發展。企業要從成本管理理論體系出發，要改變陳舊的理論觀念，從思想上和觀念上都要十分重視企業的成本管理體系的構建，以便提高企業的競爭實力從而提高企業的綜合實力。企業要善于從具體的實踐中獲取有效的信息，并深入分析信息和處理信息，提高收集、分析和處理信息的能力，為企業的長遠發展獲得機遇。
企業成本管理論文10
摘要：標準成本法在現代企業中的作用越來越明顯，因此受到現代企業管理人的喜愛。隨著外部環境日趨復雜，管理學者對企業成本管理的研究力度越來越大，標準成本法作為一項重要的成本管理方法，逐漸進入到人們的眼中，并對標準成本法在成本管理當中的應用進行了深入的分析。
關鍵詞：標準成本法；成本管理；應用
隨著全球經濟競爭愈加的激烈，促使很多企業對成本管理的越來越重視，并對企業資源的使用效益最大限度發揮越來越關注，因此很多國外發達國家的企業已經普遍實行了嚴格的標準成本管理制度及體系。由于我國的標準成本管理仍處于初級階段，對成本管理的應用仍不夠成熟。事實上，標準成本管理作為企業財務集約化管理、全面預算管理和企業管理標準化的重要舉措，逐漸在我國得到了廣泛的適用。同時，由于ERP管理軟件的不斷發展，給標準成本法的使用提供了良好的環境。有越來越多的企業開始在ERP軟件當中融入標準成本辦法，并發揮出積極的作用，降低了企業經營成本，提高了企業資金的使用效益。
一、標準成本法的基本理論
1.基本概念20世紀二十年代的美國為了彌補傳統成本管理方法中的缺陷，創新出新的成本管理方法——標準成本法。這種成本管理方法融合了泰羅制與會計基礎知識，并隨著第二次世界大戰得到了廣泛的運用。經過的演變，標準成本法形成了成本制定、差異分析和差異處理的控制系統。標準成本法以目標成本作為管理基礎，將實際發生的成本與標準成本進行比較，并找出企業運行過程中的成本差異及形成的原因，且采取相應的措施予以解決。通過標準成本法，近現代企業的成本管理理念慢慢從“先干后算”向“先算后干”轉變，控制的關鍵點也從事后控制向事前控制轉變。2.優勢相對于其他成本管理方法而言，標準成本法具有一定的優勢，且為企業的成本管理改進提供了更為科學、可靠的依據，并有利于企業預算的編制和執行，促使企業存貨計價能建立在更加牢固的基礎之上。在標準成本的制定過程當中，企業各銷售、生產、計劃、采購、生產和會計等相關部門都需要參與其中和共同制定。可見，標準成本的制定具有一定的科學性，能夠有效實現企業產品成本的精細化管理，規劃企業的管理行為，促使企業的管理更為科學、合理。另外，由于標準成本法對企業的成本進行了進一步的分化，并將成本指標直接落實到個人和具體的生產環節之上，且將成本的管理差異與個人的績效考核掛鉤，能積極調動企業內各部門、全體員工的工作積極性，為企業提供了有效的績效考核工具。最后，現在企業通過在ERP軟件當中融入標準成本法來制定企業的預算編制、分解預算目標，大大消除了預算管理當中的人為因素的影響，規范了企業預算管理行為，提高了企業預算的執行準確度。
二、標準成本法在成本管理當中的具體運用
1.前提條件
標準成本法作為一種先進的企業管理制度，需要全體人員的共同參與，并牽扯到各個生產環節。因此，標準成本實施的制定方案和標準的測定應該得到企業生產、營銷、人力資源和信息管理等部門全面參與，且予以全力的支持和配合。其次，由于標準成本法的測定必須依據成熟的企業管理模式和標準的作業流程，促使企業在管理過程當中只能通過不斷規范自我的管理行為、完善自身的作業流程來提升標準成本法在現代企業的適用率。并且，由于現代信息技術的不斷發展，ERP系統的不斷完善，給標準成本法的實施構建了一個良好的環境，標準成本法的改善也能依據ERP信息系統中的數據收集功能來進行。標準成本法的實施必須依賴相對穩定的經營環境，由于目前全球的標準成本應用條件發生了翻天覆地的變化，無法適用于所有企業或者是所有行業。因此，現代企業需要對標準成本法的適用進行深入的探索，并依據BOM規范管理與物料價格波動的相對穩定來進行。NOM作為產品生產的基礎，其必須是堅實而穩定的，才能穩定產品的制造成本，對產品成本變化情況予以正確的分析。而物料價格波動能直接影響到標準成本的制定基礎。因此，企業必須要有一個控制框架，由專門的機構批準價格，并派人定期監控價格的走勢對成本的影響。
2.標準成本法的循序推進
為了充分發揮出標準成本法的效用，實施中可以通過兩個階段循序漸進來進行。在第一階段根據以往的歷史數據來進行標準成本管理，在二階段實施作業標準成本方法，從而增強標準成本法在企業中的適用率。在適用過程當中，首先將企業歷史數據內容予以細化，并依據相關性原則來確定具有典型性和代表性的標準成本，這樣可保障各單位標準成本與歷史水平的差異，促使執行過程當中的阻力較小。然后，通過對歷史數據的標準成本過度，逐步形成標準化的成本管理意識。并在此過程當中逐步推進更為精細和科學的.成本管理，與標準化的作業流程緊密相連，將各項作業作為企業成本核算的對象，通過一定的作業資源消耗辦法進行計量，將資源消耗歸集到作業之上，從從而建立起成本標準，并計算、分析出成本差異。這些成本差異還可作為績效評估的依據推動企業成本管理的完善。
3.標準成本的建立方法
通過將標準成本管理辦法與其他管理制度、機制融合在一起，以ERP信息管理系統為運行基礎加強管理。這樣，就能為標準成本管理當中的作業成本管理法的實施提供一個暢通的溝通渠道，讓企業預算的執行情況能直接反饋到上級領導之中，從而合理控制標準成本的執行結果，進而提高企業預算編制的效率。目前我國企業使用的薪酬激勵趨于固定成本性質，業績評價也多為定性指標，不利于員工工作積極性的激發。而標準成本法所倡導的差異指標，不但可以幫助相關部門改善績效考核體系，還能為業績評價的提供更為科學的依據。
4.標準成本的制定
預算成本編制的制定作為標準成本法運行的關鍵環節，其可以對標準成本管理的事前控制發揮出積極的效果。并且，成本制定也是標準成本控制目標實現的依據所在。因此，企業應充分重視標準成本管理的目標制定，嚴格依據標準成本目標來進行差異計算和成本分析，進而保障成本資金使用在可控的范圍之內。在制定成本管理目標之后，企業還應該明確成本管理的重點與控制關鍵點，并明確各個項目成本的負責人，從而明確責任主體。通過明確的成本目標體系，將標準成本管理制度融入到各個崗位、各個生產環節。在計算標準成本時，應對直接材料標準成本、直接人工標準成本、制造費用標準成本、單位產品標準成本予以明確的規定。在對標準成本進行賬務處理時，應將原材料、生產成本、產成品等項目登記為到標準成本當中，并設置成本差異賬戶對各種成本差異進行分類記錄，在會計期末時期還應對成本差異予以及時的處理。例如，某航空公司為了加強飛機大修的成本管理，依據標準成本法固化飛機大修預提標準，提高成本管理水平，客觀反應出本公司生產運營狀態，依據標準成本法制定出機身大修業務的核算流程圖.
三、結論
企業管理作為企業經營過程中的重要內容，其水平的高低能直接影響到企業利潤的獲取和市場競爭實力。因此，企業應不斷提高自我管理能力，對成本予以全面掌控。在企業成本管理當中應用標準成本法時，還應重視企業員工工作行為的規范性，并培育出良好的工作習慣，為企業標準成本法的應用提供一個更加良好的管理環境，促使企業能“又好又快”的發展。
參考文獻
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企業成本管理論文11
摘要：項目管理理念隨著建設市場的發展和規范開始受到許多企業家的高度重視，而企業的經濟效益直接與項目管理中的成本管理息息相關，更是項目管理中的重中之重。從前市政工程在這個行業相對封閉，隨著市場的開放和競爭的開始，利潤成本留給施工單位的越來越少，傳統的成本管理方式已經無法滿足施工單位的需求。尤其是隨著工程清單規則和招標制度的引用，施工單位的競爭越來越激烈，因而降低成本，做好項目的成本管理已然成為眾多企業家提高競爭力的主要途徑之一。
關鍵詞：市政工程；施工企業；全過程；成本管理
1前言
日益激烈的市場競爭，市政施工單位也面臨著巨大的競爭和挑戰，工程的造價也出現了低成本高要求的狀態。在這種情況下，成本的高低，成本管理控制得好壞，將直接影響著企業的經濟效益，同時也關系著企業的長遠發展。成本管理工作不是一蹴而就的，它是一項長期而又艱巨的系統工作。因此施工企業需要從項目全過程的每一個環節著手，堅持成本管理理念，采用先進合理技術和相關措施控制好成本，從而讓企業經濟效益達到最大化的目的。
2市政工程項目施工成本管理中存在的問題
通過對相關文獻研究以及結合筆者實踐來看，現階段市政工程項目施工成本管理中主要存在著以下三方面問題：2.1對工程成本管理認識上的誤區全體項目人員是成本管理的主要主體，費用控制不僅僅是財務人員的工作。在過去，項目成本管理費用都認為是由費用主管或財務人員的事情。在這種情況下導致了技術人員選用的技術方案出現了優質卻不經濟的現象；施工企業為了趕工期在不考慮成本的情況下盲目的增加工作人員和設備，以至于出現了工人閑散機器使用不上的現象等等。2.2忽視工程項目的質量成本控制一直以來，工程施工企業還不能正確認識到質量和成本之間的辯證統一的關系，往往為了強調工程的質量而忽視的成本，雖然質量得到了提高但是造成了成本大大增加，最終使整個經濟效益達不到理想的預期。2.3激勵機制的缺失不完善賞罰分明是對施工企業在管理成本工作時發展的動力，還是降低成本戰略的有效武器。目前我國大部分市政工程施工企業中，成本管理在績效考核中，幾乎還是空白的，對企業的高層人員缺乏成本的考核，這就導致某些成本去處不明。而對于施工項目部的施工人員成本考核也缺乏一定的真實性，正是因為出現種種不公平現象，導致了員工對成本管理參與興致不高，對企業形象也有負面影響。
3市政工程企業實施全過程成本控制的措施
項目管理就是在規定的時間內，為保證實現項目目標，對項目實際發生的費用支出采用的各種控制手段和措施，管理水平的高低決定了利潤有多少。所以全員全方位的成本管理顯得尤為重要。如何管理成本具體措施有以下幾點：
3.1優化組合項目部，優選施工人員一個好的崗位人員對項目的順利發展至關重要，既要善于經營又要懂得技術，項目的成敗與否，項目部人員的優化配置是關鍵。對于項目管理人員的人數，要根據工程撥款數額大小、技術水平要求、施工能力以及難度來確定。人員的選取要采用競爭上崗的方式，人員競爭的同時還要保證對施工人員進行專業的指導培訓，提高施工人員的生產能力和技術水平，使他們在施工過程中能夠順利甚至超額完成施工作業。
3.2控制建筑原材料成本材料是工程項目施工必不可少的重要部分，而工程絕大部分成本都花在了采購材料上，材料的成本占總成本大約70%上下，因此想要降低項目的成本就得在材料管理上花心思，減少不必要的材料費。有關的采購部門在保證材料質量的前提下能做到貨比三家，優選出性價高的供貨商，同時還要合理的控制運輸材料費用，優選距離合理的商家，減少不必要的運輸費用。
3.3項目管理費用標準化強化管理項目成本，減少不必要開支是增加施工企業項目利潤的重要手段之一，只有管得嚴算得精細才能從中獲取最大的經濟效益。施工項目由于受活動空間大、支出對象不固定等特點的影響，導致成本支出彈性大，因此在管理過程中更應該制定合理標準，并要求嚴格按照標準來執行。
3.4強調市政工程施工企業項目全過程的成本控制的認識施工企業領導層，要加強對成本管理知識的學習，形成在施工企業項目全過程的成本管理念，堅持進行全過程成本管理，而不單單是限制施工過程中材料、人員和器械設備的消耗。同時要充分認識到全面控制作為降低成本一個基本原則的重要性，全面控制不僅包括了項目成本控制還包括全員控制，相關領導人員只有提高成本意識，加強成本的全面控制，真正做到節約人力、物力、財力的消耗，企業經濟效益才能有效提高。
3.5加強建設項目全過程成本管理體系任何項目管理都離不開一個健全的`管理體系，成本管理體系不僅包括企業內部的各個部門各個工作人員的參與，企業內部有明確的成本管理工作分工要求，形成一個有層次的控制系統，各個部門，各個人員之間職責分明。并且在具體成本控制中還必須做好相關的監督工作，設置專門的監督管理機構，設立專員負責制定成本管理相關的制度和規定，并監督協調和考核各部門在項目全過程中的表現，做到賞罰分明。對做得好的部門或者人員進行鼓勵或者獎勵，對于做得不好的要對其進行一定的處罰，這樣才能有效調動起部門和施工人員對成本管理工作的積極性和主動性。
4結束語
總而言之，市政工程施工企業由于自身特點，大多數為市政投資，且項目與公民生活息息相關，因此面臨著民眾和政府帶來的雙重壓力，既要保證施工工程的質量還要兼顧企業的經濟利益。長期以來，施工企業由于缺乏成本管理意識，對成本不夠重視，在市場競爭日益激烈的大環境下，企業利潤一縮再縮，給市政工程施工企業的發展帶來一定的困難與阻礙。因此提高成本管理意識，加強對項目全過程成本的有效管理，進行制度和隊伍的建設，對整個項目全過程成本進行良好的控制，才能使企業在競爭中占據有利地位，從而進一步提高企業的整體經濟效益，也為國家經濟蓬勃發展做出有利貢獻。
參考文獻：
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[2]方恒軍.市政工程施工企業項目成本管理要點探析[J].建材與裝飾,20xx(40).
企業成本管理論文12
一、石油企業在成本管理方面存在的問題
1.成本意識淡薄
企業運行的最終目標是實現經濟目標的最大化，對于石油企業來說也是如此。所以，為了取得較大的經濟收益，就要對企業項目的運行成本做到仔細考究，對于相關項目的成本投入嚴格把關。但是反觀我國的石油企業，對于成本的預測意識較為淡薄，沒能把握成本支出對于企業收益產生的重大影響力，使企業在成本使用方面產生不必要的損失。比如，由于企業對一些項目盲目進行投資，在項目進行到后期時由于多方面原因出現項目終止現象，不但沒能夠給企業帶來預期收益，還使企業損失了大量成本。這都是由于企業沒能看清不切實際的成本支出對于企業運轉產生的連帶影響，進而對企業在未來方向的持續發展上產生不利影響。
2.成本管理人才缺乏
成本管理需要強大的人才機制予以支撐，因為成本管理政策的制定是通過成本管理人員來制定的，因此成本管理人員的素質影響著相關政策的合理性、科學性和可實施性。由于人才引進疏忽，石油企業的成本管理人員的思想認識相對陳舊，導致其作出的諸多決定無法適應當前社會的需要，這對石油企業的整體形象的建立具有不利影響。比如由于成本管理人才缺失，造成企業對先進技術引進成本的考究全面性不足，進而使成本支出不能與實際需要平等掛鉤，出現成本支出不足或超額支出現象。
3.缺少成本管理監測機制
石油企業成本監測機制的空位，使成本管理政策制定的隨意性較大，對石油企業的整體發展帶來隱患，損耗經濟收益，不利于石油企業的成長遠發展。成本管理監測機制會對成本管理部門產生一種震懾作用，而且監測機制中設定的相應懲罰措施也會在一定程度上避免成本管理部門利用職務之便，為了個人利益而作出不利于企業發展的決策。因此，可以預見，成本管理監測機制的缺失對于企業的發展會帶來相應程度上的不利影響。
二、石油企業戰略成本管理措施
1.樹立先進成本管理理念
只有與時俱進的管理理念才能使公司的決策適應社會發展的需要并能實現長時間高效益的穩定發展，所以，企業要樹立新的成本管理理念。首先，要明確效益第一的觀念，強化成本管理意識，對于不必要的.投入要進行制止，嚴厲打擊對成本投入不負責的行為，實現企業效益的可持續發展。其次，時刻確保成本管理觀念的革新性，運用與時俱進的管理觀念進行成本管理，才能使企業的相關決策與當前社會接軌，與世界領先水平接軌，以實現石油企業在其領域內的權威性和領先地位。
2.引進成本管理人才
高素質人才是一個企業整體運行的血液支撐，是企業的制勝法寶，也是企業實現長期發展的重要保證。石油企業的行業特殊性也決定了其對于成本管理人員素質的較高要求。因此，對于石油企業來說，更不能忽略對人才的引進。企業可以建立相應的人才引進機制，對于企業所缺人才實行高薪聘請，為其提供完善的工作保障，以保證人才引進的高質量和長久性。人才的引進也應注意掌握在一個合適的程度，不要盲目大量引進人才，這樣在日后的成本管理決策制定出現漏洞時會出現責任人模糊或者相互推諉責任的情況，而且對于人才的成本支出也會增加，不利于石油企業實現持續穩定發展的目標。
3.成立成本預算小組
對于一個成熟的企業來說，高度科學性的成本預算管理是其穩定運行必不可少的因素。針對石油企業成本管理不到位的問題，石油企業對于預算的強化步驟也應提上日程。要成立一個預算管理小組，選取在預算方面有突出能力的人來任職，以便于作出相對合理性、科學性和可行性較強的預算系統，并能夠對突發狀況進行準確預測，提出相應處理措施，以保證有備無患。例如，石油企業的長久發展離不開高新技術的支持，在引進新技術之前，成本預算小組可依據企業本身的資金實力以及其他石頭企業在此技術方面所花費資金作為參考，科學性地制定出合理的成本預算，進而使企業減少各種不必要的成本支出，實現收益的最大化。
4.建立成本管理監測機制
成本管理檢測機制的建立，對于預算管理小組做出的預算措施進行可行性評估，確保預算措施的提出是依據石油企業的整體狀況和社會實際需要來制定的，且對于成本管理小組的行為進行監督，避免出現以公謀私等損害企業效益的行為。成本管理監測機制是企業成本支出的屏障，在科學考核和計算的基礎上對于實際應用成本作出預算，然后通過與成本管理小組的經費支出做出比對，以保證資源利用的最優化。這也是一個成熟企業所必需具備的企業構成，體現的是企業的前瞻意識和科學性發展的眼光。
5.根據崗位實際需要裁剪冗員
石油企業由于其國有化的運行機制，使企業中有大量員工在其位不謀其職，對企業的發展鮮有幫助，卻領有高額工資，這也占據了石油企業相應的成本支出，而且這部分的支出對于企業來說是無意義可言的。因此，成本管理不能忽視企業冗員現象，要根據企業需要和人員工作績效實行人員裁減，使企業的工作人員精英化，也對企業的成本支出作出了相應縮減，有利于實現石油企業的效益最優化。
三、結語
在進行成本管理的過程中，石油企業面臨的問題很多，一定要有的放矢地進行選擇，在顧全大局的基礎上突出重點。針對成本管理戰略，石油企業要有目的地培養成本管理的主題，以使自身在成本支出方面做到與實際需要相平衡，在競爭中處于不敗之地，實現持續發展。
企業成本管理論文13
一、電網企業成本管理存在的問題
1、電網企業的成本管理意識較為薄弱
面對日新月異的電力市場環境，電網企業卻沒有很好地進行變革，依然保持著“自上而下”的管理模式，企業員工沒有真正樹立起自己主人翁的意識，更無法保障全員進行成本管理和控制行動的開展。該現象主要表現在如下細節：（1）相較于成本管理，領導往往更重視電力供應、電網建設及安全因素；（2）多數部門均認為成本控制與自身無關，是財務部門的職責，因此在成本管理的過程中，并沒有主動參與的意識和行動，從而造成了成本管理很難貫徹落實；（3）除了部門成本管理意識薄弱外，很多員工也同樣缺乏成本管理的意識，從而形成了花錢大手大腳，從不考慮成本、更不愿為成本管理出謀劃策的局面；（4）缺乏成本管理的基礎工作信息，例如詳細的設備明細、人員成本明細以及其它定額類成本明細的缺失均會造成成本管理工作無法順利進行。
2、電網企業的成本管理體制存在不合理之處
傳統的電網企業成本管理通常是一種“自上而下”的機制，往往是從整體上進行籠統地操作，而沒有對各級、各類成本進行詳細地劃分，因此無法保證成本管理落實到具體的企業員工或具體的某一產品，使得成本管理成為了一句空話，也即成本管理的精細化程度還遠遠不夠。該現象主要表現在以下幾個方面：（1）電網企業往往更加注重指標的完成，而輕視了對過程的管理和控制，例如電網企業中很典型的只考核年末指標是否達成，而對完成該指標的過程卻忽略不計，對于該過程中成本分配效率如何、是否合理、可否帶來收益的最大化等問題卻視而不見，只要結果不超標，就算完成任務；（2）電網企業對成本的管理更加注重會計方面的核算，而忽略業務方面的控制，例如會計核算的成本信息只能從價值方面進行考量，而卻乏實物方面的計量和控制，因此導致了會計方面核算與實務的間斷，更加增加了成本管理的難度；（3）傳統的電網企業成本管理往往只注重本級成本的控制，而忽略了整個流程中其它環節的成本，如缺乏從購電、供電到售電等一系列流程中成本的管理和控制行為，未能建立一整套全過程成本管理機制；（4）從另一個角度講，傳統的成本管理將重點放在了生產環節的成本控制上，而對包括設計、采購等其它環節的成本卻置若罔聞，這同樣無法建立全過程生產管理機制；（5）電網企業內部成本管理和控制的指標不健全、不詳細，從而導致該指標的考核流于形式，不能真正發揮其應有的作用。
3、電網企業的成本管理方法太過于陳舊。
由于前述的幾方面原因，如對成本管理重視不足、意識薄弱等，電網企業普遍存在成本管理方法陳舊的問題，該問題主要表現在：（1）對于成本管理和控制，電網企業普遍沒有形成一個標準的體系，未能建立一個整體的全流程成本管理方案，從而導致了成本預測、成本控制、成本考核和成本分析等方面無法連貫完成，而是相互之間早已脫節的狀態；（2）電網企業的成本管理方法沒有好的運行環境，對企業成本的控制更是缺乏標準和參照，而更多地通過參考歷史經驗甚至盲目地制定成本管理的方法，卻乏了成本管理應有的嚴肅性和科學性，使得目標管理成本法和標準成本法等科學方法成為空話；
（3）由于技術的限制，導致成本管理和考核等方面只能通過手工或計算機的簡單處理，無法達到應有的效果。
4、電網企業的成本管理的制度環境不夠完善
受到外部制度環境不斷變化的影響，電網企業對成本管理工作的要求也越來越高。例如近年來，我國陸續出臺了一系列財政稅收、環境保護以及社會保障工作等方面的政策措施，因此電網企業的成本支出就呈現出日益剛性化的趨勢，尤其是從20xx年電力體制改革實施以來，電網企業的改革成本逐漸增加。這些外部環境的不確定性及不完善程度為電網企業的成本管理帶來了一定的難題。
二、電網企業成本管理存在問題的原因分析
綜合上述電網企業存在的四方面問題，本文發現導致這些問題的根本原因在于電網企業缺乏明確的成本管理主線，從而造成了成本管理過程中各個環節、流程無法系統地進行梳理和運行，并沒有做到從整體上把握成本管理的本質。首先，電網企業的成本管理產生了目標的錯位。無法保證從全過程對成本進行管理，尤其重視資產形成后的成本控制上，卻缺乏對資產形成前及形成過程中的成本進行管理，忽略了整個過程中成本管理的重要性。也正是由于這方面原因，導致了企業將大量的時間耗費在了例如差旅費、辦公費等相對較小的成本支出上，而對真正需要嚴格控制的投資成本卻控制力度不足，完全顛倒了輕重程度。其次，電網企業的成本管理的行為方式存在一定的不足。成本管理過程中，各個參與部門與人員都各自為陣，更多的是站在自己的立場、而非企業整體的角度，分別考慮自身的利益，于整體利益不顧，形成了各人自掃門前雪的局面。如生產部門的員工，更加注重電網運行的安全程度和先進程度，而不考慮由此帶來的投資成本和后續修理支出等問題；財務部門的員工，為了達到成本管理和控制的目的，往往忽略企業整體的戰略目標，浪費了良好的市場機會。因此，將電網企業內部各個層次、不同部門員工的成本管理思想進行歸集和統一成為了當前必不可少的步驟之一，這樣才能實現從整體上進行成本管理的目標。
三、電網企業成本管理的.改進措施
1、加快電力體制改革的實施速度，將電網企業融入市場競爭
要想更好地進行成本管理，最有效的方法就是市場競爭。將電網企業融入到市場競爭中去，改變其長期以來的壟斷地位，當市場參與者越來越多，競爭越來越激烈時，電網企業就必須采取成本領先的戰略來擴大市場占有率，這樣才能使得電網企業實現又好又快的發展。另外，逐漸轉變電網企業的經營模式、從粗放式經營轉變為精細化模式也是很重要的一個方面，摒棄以往依靠經驗進行成本管理的方式，轉為更加科學的管理方法。從而達到節約成本、提高經營效率的目標。
2、強化電網企業現代成本管理的意識
在如今市場經濟的條件下，電網企業應該建立起現代成本管理的意識，即深入研究成本管理的內容、對象和方法等，將成本管理視為一整套完善的體系。同時，還要加強電網企業員工的成本管理意識，使成本管理成為全員參與的過程，從而運用適當的方法對企業成本進行管理，這是因為電網企業的所有員工都是成本管理的實施者，只有強化其參與意識，才能更好地完成該項工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理責任制度
電網企業還需要針對不同層級、不同部門、不同崗位的員工進行成本管理的崗位職責分配，完善成本管理責任制度，將各種不同的成本管理只能明確到具體的負責人員，完善獎懲制度，從而使生產的消耗能及時反映到企業產品中去，加強成本控制。另外，還要充分利用財務制度對成本管理的作用，在財務收支環節進行有效地監督，確保成本管理的順利進行。
4、將成本管理模式逐漸轉變為戰略導向型
在戰略導向型成本管理模式下，電網企業應以戰略目標為導向，以平衡計分卡和預算為依據，將成本管理和戰略目標緊密地結合起來。其一，要想達到以戰略目標為導向，需要電網企業在制定預算時，以企業的戰略的目標為起點，當環境發生變化時，預算也應同時改變，以確保與企業戰略目標保持一致性；其二，電網企業應以平衡計分卡為依據，對成本進行分拆，從“客戶維度”、“內部業務維度”及“財務維度”等方面進行成本管理，實現目標。
5、將成本管理與企業經營活動進行有機結合
單純依靠電網企業的成本管理來指導其業務經營活動并不現實，若要達到合理而精準的成本管理目的，那么將其與企業的經營活動進行有機結合就成了必不可少的環節。一方面，在開展業務流程的同時將成本考核機制融入其中，對各級責任中心的成本支出進行充分了解，發現其成本管理過程中的不恰當之處，從而進行修改；另一方面，以業務流程為核算起點，逐步建立起一整套業務流程成本管理體系，將成本管理和控制貫穿于整個業務流程始末。
6、將作業成本法和標準成本法引入實踐
為克服目前電網公司中存在的成本管理弊病，需要引入作業成本法和標準成本法進行有效管理。如：建立合理的成本管理指標體系；設定較為準確的成本分配方法，從而將作業與成本分配相結合，更準確地衡量產品的成本；將作業成本與標準成本兩種方法進行有機融合，建立一種新的成本管理模式，建立成本中心，為更好地進行成本管理核算提供有利條件。
四、總結
隨著電力體制改革的不斷深入以及外部監管力量的不斷加強，電網企業的成本管理成為了不可忽視的一方面。本文通過分析電網企業目前成本管理的現狀、發現電網企業成本管理的問題并據此提出了一定的改進措施。對電網企業進行成本管理，歸根結底是尋求使其成本更低、效率更高的方法，這也是為了迎合電網企業逐漸走上競爭之路大趨勢所提出的應對策略。但無論如何，任何成本管理方法都并非不發生變化，在進行電網企業成本管理的過程中，我們仍需以動態發展的眼光來看待問題，不斷更新已有的成本管理模式，從而尋找出最優方法，順應外部環境的變化。
作者：張苗苗 單位：國網北京市電力物資分公司
企業成本管理論文14
成本控制是企業經營與管理的核心問題，提高企業成本管理水平，控制成本費用消耗，對企業持續長久發展有著直接影響。隨著經濟全球化進程加快，各國產品間競爭越加激烈，為適應經濟形勢變化，企業要改變原有成本管理方法，運用精益會計體系，建立健全的企業成本管理體系。
企業對成本進行管理的最終目的在于減少成本消耗，實現企業利益最大化。企業原有會計體系是以標準成本法為主導，運用這一方法計算成本極易讓企業的管理脫節，因此企業要根據自身實際經營情況，運用精益會計體系，控制企業成本，減少無用成本消耗，提高企業核心競爭力。
一、精益會計體系的概述
精益會計以價值鏈為核心，樹立以客戶為主導的價值觀，減少生產環節需要花費的成本，提高生產效率。這一核算方法的應用，能夠讓企業放棄原有的成本計算方法，運用價值流計算成本，控制企業成本，促進企業發展。精益會計的前提是精益生產，兩者緊密相關、互相影響。精益會計理論的應用，也會反過來帶動精益生產的應用，為其應用與發展提供理論支持。
二、企業成本管理的現狀
企業成本管理水平的高低會直接影響企業的可持續發展，而企業傳統成本管理方法的工作重心主要放在追求企業的利益上，缺少對成本控制的重視，為企業的成本管理埋下了隱患。
（一）企業成本管理意識較弱
企業成本管理在短時間內很難實現，需要制定長期的工作計劃，調整管理工作重心，把重心放在成本管理上。部分企業成本管理意識較弱，導致其管理模式僵化，沒有樹立全局觀念，缺少完善的成本管理體系，產生很多不必要的成本消耗，讓企業的核心競爭力下降。
（二）企業成本管理方法陳舊
企業因一直沒有更新成本管理方法，導致管理方法落后，無法對企業的成本進行正確的計量，估算成本的價值，給出準確合理的成本預算，很難為企業管理者決策提供正確的數據，這些都會降低成本管理與控制的水平，讓企業管理者難以及時作出正確的經營決策，影響企業正常運轉。
（三）對手的信息掌握不全面
企業想要在激烈的競爭中占據更多的市場份額，必須了解自身的實際經營情況，做好成本管理與控制工作，了解對手的所有信息，分析其所處的市場環境，以及產品與營銷模式具有的優勢，然后與自身進行對比，發現自身的優勢與不足，充分挖掘市場潛力。企業傳統的會計系統過于注重生產環節，忽略了對價值的分析，進行成本預估時只計算了原材料需要花費的成本，沒有把間接產生的.成本費用加入其中。這些成本管理的工作都只從自身情況出發，缺少對對手的分析，信息掌握不足。
三、運用精益會計體系管理企業成本的優勢
（一）進行價值流成本核算
企業運用精益會計體系管理企業成本時，會用價值流成本核算的方法，讓管理人員直觀的看到成本計算的過程，讓企業的財務信息變得透明，由企業員工踐行監督，了解每一筆成本的使用項目。
價值流是精益會計核算方法的核心，它簡化了成本計算的過程，放棄了中間的跟蹤環節。經過價值流成本的核算，企業無需把成本過度細化、分配，而是讓成本與利益直接掛鉤，確保成本核算工作順利進行。因此，企業要合理分配各項成本核算需要使用的價值流，確保成本核算的準確性。企業內的任意一名員工只能有一條價值流，不要出現以人掌握多條價值流的現象。除此之外，企業還要了解生產出來的廢品或返工產品的數量，讓產品的生產數量在合理的范圍內，以免生產過剩而形成貨物積壓。
（二）建立精益業績考核機制
建立精益業績考核機制，可以讓企業把不符合企業考核標準的內容剔除，根據企業實際情況，重新制定考核標準。比如，生產設備的使用效率、產品檢驗的相關的報告等，可以以小時為單位，每隔幾個小時進行一次報告，從而對車間生產實時跟蹤，及時發現生產存在的問題，及時給出解決方案，排除隱患。
在價值流的計算中，生產設備的效率是由各個環節的流動速度決定，實時跟蹤可以讓車間生產人員快速發現已經出現或潛藏的問題，加快生產環節的流動速度，讓生產在預定的時間內完成，保證產品的質量。
（三）建立精益會計成本管理體系
精益會計成本管理體系分為兩方面，一方面是財務信息，另一方面是非財務信息。首先，在財務信息層面，企業會從成本決策等方面展開成本管理工作，它分為兩點，其一為JIT存貨管理，其二為產品特征成本決策，這兩點工作的展開，可以讓企業發現生產中耗費成本較多的工序，從而對工序進行優化，擴大企業的生產規模。其次，在非財務信息層面，主要包括客戶的價值指向、質量成本等，這些內容都要求企業減少成本消耗的同時，確保產品的質量，滿足客戶提出的要求。
四、結束語
精益會計體系的運用，可以讓企業改變自身成本管理的劣勢，減少不必要的成本消耗，簡化企業成本計算的流程。因此，企業必須認識到運用精益會計體系控制成本對企業實現可持續發展的重要性，并運用價值流成本核算，建立精益業績考核機制與精益會計成本管理體系，有效控制企業成本，提高企業經濟效益。
參考文獻：
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企業成本管理論文15
一、前言
當前多變的經濟環境，加劇了企業間的競爭，面對各種成本費用持續增長的勢頭，如何使企業占具市場地位、提高企業經濟效益，對企業提出了新的要求，因此，企業發展過程中應該對于成本費的控制十分重視。如何有效控制成本、提高企業經濟效益，成為企業管理層重點關注問題。作為現代化管理手段，管理會計工具越來越受到重視而被應用，它為企業管理者提供會計信息，為管理者做出管理決策提供支持，使管理者更好的控制經營過程，促進企業增加利潤、降低成本，有效解決企業經營過程中關于成本控制的一系列問題。
二、管理會計工具與成本控制
（一）管理會計工具與成本控制應用方法
當前市場環境下，傳統成本控制方法并沒有對不同商品的市場差異進行區分，嚴重影響了企業資源的合理配置。隨著經濟市場不斷快速發展，每個企業為了得到更高的市場競爭力，都會引入先進的管理方法，對企業的內部管理進行變革，不斷優化企業價值鏈，重新建造企業工作鏈，進行精細化的成本管理，發揮業績考核、預算管理應有的作用。而原有成本核算控制過程已經不能與現有市場相適應，此時，成本管理不斷擴張，并滲透到企業采購、生產、銷售等每個經營過程，管理會計工具成為企業進行成本控制的有效方法。
（二）管理會計工具與成本控制應用原則
當前，我國企業會計工具在成本控制中的應用還處于發展期，每個企業對于管理會計工具的要求各不相同，因此，管理會計工具不能建立符合每個企業經營特點的模式，不能片面的在企業內部實施。管理會計工具的應用，需要結合企業內部狀況、結合企業自身的經營特點，進行適當的調整與協調，適時在企業內部推行。對現有管理會計工具，不可以全部套用，不然不會達到降低成本、提高經濟效益的目的，反而會增加企業的運營成本，給企業帶來不必要的損失，同時也違背了管理會計工具在成本控制應用的初衷，因此，管理會計工具在成本控制中應用，應該遵循：
目標管理原則：確定經營目標、成本控制目標，充分考慮企業現有實際經營狀況下，預測企業運用管理會計工具，是否會對企業未來成本控制帶來應有的成果。
全面性原則：涉及企業成本控制每個環節，需要調動全體員工的積極性及主動性，發揮團隊意識、挖掘內部控制潛力，在全員內部建立降低成本、提高效益的意識。
（三）管理會計工具與成本控制聯系
管理會計工具是將企業的財務會計與企業的管理有機結合，是企業進行管理的重要組成部分，對企業內部管理的發展起到重要的作用。企業管理會計的目的是達到企業經營活動的預期目標，即：強化企業內部經營管理，提高企業經濟效益，使全體員工參與到經營決策規劃中，對企業的前景進行預測，根據企業經營目標對每個部門進行考核評價；它具有服務于內部管理、兼顧全局利益、面向企業未來等特點，也被稱為成本會計，即：它圍繞成本進行預測、控制、考核，為企業提供準確的決策支持，幫助管理者對企業成本有效控制，使其得到最大的經濟利益，所以，成本控制與管理會計工具密不可分，共同為企業運營服務。
三、管理會計工具在成本控制應用中存在的問題
（一）管理會計工具沒能在整體做到控制
由于許多企業管理者對于管理會計不夠重視，并沒有將成本控制提升到企業戰略管理的高度，認為成本控制應由財務部門帶頭，在生產部門實行，得不到領導的支持，這些錯誤的理念直接影響管理會計工具在成本控制中的應用。
許多企業降低成本可以由生產部門完成，而許多企業，成本控制需要由多個部門、全體員工協調完成，此時涉及管理方面的內容更多，需要由多個部門提供數據資料，才能順利進行；如果各部門配合出現矛盾，如：財務不能為業務服務、業務部門降低成本空間有限、不斷進行打壓等，就會影響業務部門的工作情緒，使其不能更好的開拓市場，增加企業內耗，從而影響業務部門在市場的地位。
（二）對企業組織架構帶來影響每個企業的組織架構不同，經營的業務范圍存在差異，因此，每個企業的財務管控上也存在不同的區別，立足于行業特征及組織架構，才能控制好企業財務信息，建立差異化財務管理模式，但是，當前許多企業賬務管理模式，并沒有達到組織架構的調整目的，不能有效降低經營成本、提高企業的經濟效益；所以，企業組織架構會影響財務人員對業務的掌握，影響業務人員間的有效交流，最終影響業務需求。
（三）管理會計工具在成本控制應用不能被量化當前，盡管企業對于管理會計工具在成本控制中的應用得到了一定的成績，但對于實際應用還沒有達到應有的效果，許多企業在管理會計工具上做了很多的功課，但是并沒有明顯的.反映在企業財務數據中，并沒有實現規范化與制度化，兩者之間缺乏聯系，沒有實現真正的應用、存在很大的提升空間。
當前，企業管理會計工具還沒有被系統的應用，與實際目標存在很大的差距，從現有應用中，我們可以看出，每個企業之間的成本控制指標參差不齊，不能直接體現出管理會計的運營使企業成本降低多少。企業在資金管理、全面預算管理上面還存在很大的提升空間，急需加強對企業債務、資金、稅收及信息方面的管控力度。
（四）營運資金管理水平有限
許多企業對于資金管理水平有限，過大的應收賬款限制了企業的運營與發展，如果企業應收賬款占企業銷售收人的比重較大此時，就會迫使企業加大外部融資，來滿足運營需求，相應的資金占用成本也會加大，企業一邊為客戶提供免費資金，另一方面對外高額融資，適必會影響成本控制的效果。
另外，企業對于客戶的信用政策選擇時，初期企業會根據自身的業務選用，使客戶的信用在應收賬款管理過程中，并沒有受到有力的制約，存在很高的自由性，由于款項的收回、外部采購支付款項，受到及時性、合理性及信用性等因素的影響，并不能被很好的統籌安排，需要不斷的總結磨合，嚴重影響的企業資金管理水平。
四、管理會計工具在成本控制應用措施
（一）提高管理者對管理會計工具在成本控制應用的重視
管理會計工具的前提是以提高企業的成本效益為原則，是管理者對企業運營進行管理的活動；成本效益是管理者對于不同項目經營的預期，利用管理會計工具對企業成本進行有效控制，需要將每個項目的戰略目標達成共識，形成成本效益矩陣，找到降低成本提高效益的措施。
首先，管理會計工具不只是企業內部的財務信息，更多來源于企業業務及外部信息，因此，它不僅是企業財務人員的管理手段，同時也是企業內部管理者參與運營活動、提高企業管理效率的重要工具，需要全體人員共同努力；高度重視管理會計工具在經營過程中的應用，由相關部門進行宣傳，將其融人到每個部門，從而提升企業管理水平；其次，管理會計工具在企業內部的廣泛應用，應該從采購、生產、經營、回款等各環節，進行全面成本控制’而這一過程中不僅是管理人員的責任，需要將成本控制與考核相結合，運用考核制度激勵工作人員的干勁，在企業內部形成責、權、利相制約的增效機制，使全員參與其中，并帶動全員的主動性、積極性，在企業形成：“總部政策引導、全員參與實施、直面外部市場、降低管理成本、提升企業價值”的理念。
（二）提高企業考核機制
提高企業內部考核機制，在企業實施內部業績考核制，發揮企業全面預算管理、業績考核在企業資源優化配置中的作用。將業績考核指標進行分解，并嚴格落實到每個部門、每個員工。在企業內部強調預算考核的權威性及剛性，使全面預算管理、業績考核在企業內部穩步執行，通過業績考核在企業內部實施盈余管理，利用預算考核指標給企業經營充分的引導，激勵其圍繞整個企業運營。將成本費用與效益進行掛鉤，通過嚴格的成本費用支出流程，控制不必要的支出；細化每個部門的成本，找到可以控制的項目，有計對性的對費用成本進行管控，從企業每個環節降低經營成本費用，提高企業整體經濟效益。
（三）優化團隊、企業信息化水平的提高
進一步提高企業信息化水平，完善企業財務信息建設，以新會計準則為基礎，結合企業自身的經營特點，不斷完善企業內部現有財務會計核算辦法及相關規范流程，對企業的經營活動有效記錄，為信息需要者提供高質量的財務數據報告，利用企業財務、經濟手段，在企業內部、外部傳遞相關信息，強化企業信息內部與外部的交流；根據企業的業務模式，建立符合自身要求的財務管理模式，優化內部財務隊伍結構，提升團隊的工作效率，不僅建立財務團隊，同時還要建立管理團隊，強化各崗位設置、審批、報備等管理制度，提升團隊業務能力，統一協調財務信息、規范體系，與企業管理文化相融合，對企業存在不規范行為進行交流、培訓、管控，避免高素質團隊流動對企業造成影響。
（四）增強企業營運資金管理水平
增強企業營運資金管理水平，特別關注企業的現金流管理，控制企業資金的合理使用，優化融資結構及企業的負債規模，加強企業現金預算，有效調控貸款規模；利用現金流提升企業凈利潤的含金量，處理好各業務之間的關系，優化企業的資源配置，提升企業的盈利能力，對企業的經濟效益進行有效支撐；加強企業的信用管理，以縱向資金為主要管控對象，合理利用無息債務（即信用供給），有效降低企業的資金占用成本，提高企業現金回收能力，為企業良性發展提高資金支持。另一方面，針對不同業務采用差別化管理，如：采購階段設立安全庫存及經濟訂貨量指標、規范采購業務流程、擴大招標范圍，有效降低采購成本；加快低效資產處置，通過減少資金占用，控制資金成本并保證資金鏈的安全。充分盤活資金存量，減少存貨和應收賬款對企業的資金占用額度，制定相應的控制目標，加大應收賬款的清收力度，以保證企業運過程中有足夠的資金支持。
五、總結
企業在當前經濟形勢復雜的環境中，受到各種不同因素的影響。想立足于激烈的市場競爭環境中，必須要做好成本控制、開源節流。通過對管理會計工具及成本控制的研究，總結出符合企業經營特征的成本控制理念，及時發現管理會計工具在成本控制應用中存在的問題，探索管理會計工具在成本控制應用中的完善與提高，使會計管理工具在企業成本控制中得以合理應用，使其成為提升企業核心競爭力的有效工具。
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